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LA GESTIONE STRATEGICA STRATEGICA. IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA.

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Presentazione sul tema: "LA GESTIONE STRATEGICA STRATEGICA. IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA."— Transcript della presentazione:

1 LA GESTIONE STRATEGICA STRATEGICA

2 IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA

3 LA GESTIONE STRATEGICA  Definizione di strategia e di gestione strategica  Un modello  Da cosa dipende il successo di un’impresa  Tre livelli di gestione strategica

4 LA GESTIONE STRATEGICA  Nokia way   Se il modello è debole … … come migliorare le decisioni strategiche   Se il modello è debole … … come migliorare le decisioni strategiche  Alla teoria hanno contribuito più discipline

5 LA GESTIONE STRATEGICA  Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico  I requisiti della leadership

6 Per quale motivo in presenza delle Per quale motivo in presenza delle stesse condizioni esterne, o di condizioni molto simili, alcune organizzazioni hanno successo mentre altre falliscono? INTRODUZIONEINTRODUZIONE

7

8 Dalla classifica delle TOP TWENTY per capitalizzazione possiamo notare come ben poche siano le imprese rimaste allo siano le imprese rimaste allo stesso posto in classifica, mentre molte sono addirittura scomparse ! addirittura scomparse !

9 Le strategie adottate da un’impresa hanno un forte impatto sui risultati rispetto a quelli dei concorrenti LA TESI

10   La versione moderna di Nokia fu fondata nel 1966: cavi, pneumatici e prodotti forestali. NOKIA WAY   1973: senza un drastico cambiamento il gruppo sarebbe entrato in crisi.

11   1977: il nuovo CEO avvia un profondo cambiamento strategico: 1) nuovi mercati geografici; 2) maggiore presenza nei settori high-tech; 3) difesa dei business originari. NOKIA WAY

12   1988: la crisi. Il CEO muore. Motorola domina la telefonia cellulare. Crollo dell’URSS. Il principale azionista offre Nokia ad Ericsson, che non accetta.

13 NOKIA WAY   1992: la svolta. Ollila è il nuovo CEO. Avvia una strategia con tre obiettivi: 1) nuovi investimenti; 2) vendere più telefoni mobili; 3) GSM (Europa) più TDMA (USA) e PDM (Giappone).

14 NOKIA WAY   Da una perdita di 1 miliardo di dollari nel 1991 Nokia sale ad un utile di 4 miliardi nel   A chi chiedeva al CEO quale fosse il segreto del successo rispondeva “Avere un sistema in cui le decisioni sono prese da chi ha le migliori conoscenze in materia”.

15   La definizione di obiettivi a lungo termine DEFINIZIONE DI STRATEGIA   Lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi   L’acquisizione e l’ allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti Sono varie. Hanno in comune:   Una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni

16 DEFINIZIONE DI GESTIONE STRATEGICA (Strategic management) DEFINIZIONE DI GESTIONE STRATEGICA (Strategic management) Per gestione strategica si intende il processo mediante il quale il management sceglie le strategie. In passato questo concetto era indicato con “business policy”.

17   Definizione della “mission” dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo termine UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA   Analisi dell’ambiente esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità

18   Analisi dell’ambiente operativo interno all’organizzazione al fine di individuare punti di forza e di debolezza   Selezione delle possibili strategie   Realizzazione delle strategie UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA

19 Questo approccio implica il convincimento che attraverso un processo razionale sia possibile formulare e sviluppare una strategia di successo. Tale convincimento è ampiamente contestato.

20 TRE FASI ANALISI STRATEGICA SCELTE DELLE STRATEGIE REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE

21 ANALISIESTERNA O, T ANALISIESTERNA ANALISIINTERNA S, W ANALISIINTERNA “MISSION”EOBIETTIVI“MISSION”EOBIETTIVI SCELTE STRATEGICHE S. W. O. T. SCELTE STRATEGICHE S. W. O. T. ANALISI STRATEGICA

22 S.W.O.T.S.W.O.T. STRENGTHS: risorse che l’impresa possiede e capacità che l’impresa ha sviluppato sulle quali può costruire vantaggi competitivi sostenibili. Sono un qualcosa che l’impresa fa meglio delle altre. STRENGTHS: risorse che l’impresa possiede e capacità che l’impresa ha sviluppato sulle quali può costruire vantaggi competitivi sostenibili. Sono un qualcosa che l’impresa fa meglio delle altre.

23 S.W.O.T.S.W.O.T. WEAKNESSES: risorse e capacità carenti che impediscono all’impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili. Sono qualcosa che l’impresa fa peggio di altre. WEAKNESSES: risorse e capacità carenti che impediscono all’impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili. Sono qualcosa che l’impresa fa peggio di altre.

24 S.W.O.T.S.W.O.T. OPPORTUNITIES: tendenze positive o cambiamenti dell’ambiente che possono contribuire a migliorare i risultati di un’impresa. OPPORTUNITIES: tendenze positive o cambiamenti dell’ambiente che possono contribuire a migliorare i risultati di un’impresa.

25 S.W.O.T.S.W.O.T. THREATS: tendenze negative dell’ambiente o cambiamenti che peggiorano i risultati di un’impresa. THREATS: tendenze negative dell’ambiente o cambiamenti che peggiorano i risultati di un’impresa.

26 STRATEGIECORPORATESTRATEGIECORPORATE STRATEGIEFUNZIONALISTRATEGIEFUNZIONALI STRATEGIEBUSINESSSTRATEGIEBUSINESS SCELTA DELLE STRATEGIE

27 STRATEGIE+STRUTTURE+CONTROLLOSTRATEGIE+STRUTTURE+CONTROLLO CAMBIAMENTODELLESTRATEGECAMBIAMENTODELLESTRATEGE STRUTTURAORGANIZZATIVASTRUTTURAORGANIZZATIVASISTEMI DI CONTROLLO SISTEMI REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE

28 STRATEGIE FUNZIONALI (marketing, finanza, R&D, produzione, risorse umane) STRATEGIE DI BUSINESS UNIT IMPRESA DIVERSIFICATA (MULTI-BUSINESS) (MULTI-BUSINESS) STRATEGIA CORPORATE Responsabilità del top management dell’impresa Responsabilità del top management delle business unit Responsabilità dei capi delle singole funzioni

29 IMPRESA SINGLE-BUSINESS STRATEGIE FUNZIONALI (marketing, finanza, R&D, produzione, risorse umane) STRATEGIE DI BUSINESS UNIT Responsabilità del top management delle business unit Responsabilità dei capi delle singole funzioni

30 Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico?  Nuova leadership  Crisi di risultati  Minaccia di takeover  Nuovi azionisti di riferimento

31 LA LEADERSHIP STRATEGICA Chi prende le decisioni strategiche? I REQUISITI DELLA LEADERSHIP Chi prende le decisioni strategiche? I REQUISITI DELLA LEADERSHIP  Impegno personale  “Vision”  Essere informato  Capacità di delegare

32 LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA’ LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA’

33  1965: il governo britannico chiede al Boston Consulting Group le strategie per rianimare l’industria motociclistica in crisi. THE HONDA STORY  La diagnosi è: difficile fronteggiare la strategia Honda per dominare il mercato mondiale. Classico esempio di strategia pianificata.

34  1982: dalle interviste ai dirigenti giapponesi che erano stati protagonisti dell’entrata di Honda nel mercato americano emerge un quadro molto diverso. C’era ben poco di pianificato. THE HONDA STORY  L’obiettivo iniziale era di vendere 6000 motociclette da 50 cc l’anno.

35  “Un giorno ricevemmo una telefonata da parte di un buyer di Sears. Ci chiedeva di vendere le nostre moto nei grandi magazzini”. Così nacque il nostro successo. THE HONDA STORY

36 “Sono in circolazione almeno quaranta libri con il titolo Strategic management. Promettono al lettore i fondamenti delle strategie delle imprese. Sono venduti a un prezzo che si aggira intorno alle 25 sterline … CRITICHE AL MODELLO TRADIZIONALE

37 … C’è qualcosa di paradossale in questi libri. Se i segreti delle strategie potessero essere acquisiti per 25 sterline, allora non dovremmo pagare tanto i direttori generali e gli amministratori delegati” (Whittington)

38 DAL BASSO VERSO L’ALTO (MINTZBERG) STRATEGIEPIANIFICATE (INTENDED STRATEGIES) STRATEGIEPIANIFICATE STRATEGIEREALIZZATESTRATEGIEREALIZZATE STRATEGIEEMERGENTI(EMERGENTSTRATEGIES)STRATEGIEEMERGENTI(EMERGENTSTRATEGIES)

39 MODELLO DEBOLE  Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell’organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali  Rischio di porre in secondo piano la ricerca di future opportunità


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