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1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 29 ottobre  Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi.

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 29 ottobre  Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì Sani 9 Martedì Sani 9 Mercoledì 9-11 Sani magna   Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: ricevimento mercoledì

2 2 La magia del numero 5 Secondo i Pitagorici numero nuziale: segno di unione, armonia e equilibrio →simbolo della volontà divina che spinge all’ordine e alla perfezione → 5 le dita di una mano: modo semplice per contare (numeri romani da I a V) – 5 i nostri sensi – etc → 5 le parti fondamentali dell’org → 5 i meccanismi principali di coordinamento → 5 i principali tipi di decentramento → 5 configurazioni organizzative

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4 4 5 meccanismi di coordinamento

5 5 I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

6 6 Configuraz organizzati va Meccanis mo coor- dinamen. Parte fon- damentale organizz. Tipo decentra mento Struttura semplice Supervisio ne diretta Vertice strategico Accentra- mento Burocrazia meccanica Standardiz processi Tecnostrut tura Decentrame nto orizzon- tale limitato Burocrazia profession Standard. Capacità Nucleo operativo Dec. vert. e orizz. Soluzione divisionale Standard. Output Linea intermedia Dec. Vert. limitato Adhocrazia Reciproco adattament Staff supporto Dec. selettivo

7 7 5 spinte sull’organizzazione provengono dalle 5 parti Guardando alle spinte di ciascuna parte dell’org. si capisce la corrispondenza tra meccanismi coordinamento  tipo di decentramento  e configurazione organizzativa ma anche come il modello non sia statico

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9 9 Le 5 configurazioni  Sono dei tipi puri (o ideali secondo Weber)  Saranno presentati con un approccio sistemico, attento alle relazioni di interdipendenza delle parti. NB sarà abbandonata l’ipotesi precedente delle variabili situazionali come variabili indipendenti

10 10 Identikit della struttura semplice Fattori situazionali:giovane, di piccole dimensioni, sistema tecnico non sofisticato, ambiente dinamico, non di moda – senza tecnostruttura e staff, né rigida divisione del lavoro →quasi non è un’organizzazione Meccanismo cooordinam ento Parte fon- damentale organizz. Tipo decen- tramento Supervisio ne diretta Vertice strategico accentram ento

11 11 Tipi più comuni di struttura semplice  piccola impresa in cui proprietà e direzione coincidono  Impresa nascente non ancora organizzata  Impresa in crisi per ambiente ostile  Impresa autocratica →dai bisogni personali di potere  carismatica →leader molto capace

12 12 Problemi struttura semplice  A rischio perché dipende da una sola persona (basta che si ammali)  Rapporti diretti, ma al tempo stesso vincolanti, poco democratici → non di moda negli anni ’80 Forse ritornata utile oggi per rispondere a domande molto articolate del mercato e perché si può collegare a rete + specificità alta presenza microimpresa in Italia

13 13 Identikit burocrazia meccanica  Vecchia, di grandi dimensioni  Sistema tecnico con alto grado di regolazione, ma non automatico  Ambiente semplice e stabile  Controllo esterno, non di moda Meccanismo cooordina- mento Parte fon- damentale organizz. Tipo decen- tramento Standardiz. processi lavoro Tecnostrut- tura che formalizza il lavoro altrui Orizzontale limitato, accentram. verticale

14 14 Tipi più comuni di burocrazia meccanica Servizio postale nazionale, prigione, grande impresa meccanica ≈ impresa taylorista Industrie tessili e banche presenti già all’inizio del XIX secolo (Stinchombe- ecologia delle popolazioni organizzative) Ha ampio nucleo operativo e linea intermedia con 3 compiti  Risolvere problemi e conflitti nel nucleo operativo con la supervisione o raggruppando le unità operative su base funzionale  Collegamento con la tecno struttura  Favorire i flussi informativi verso l’alto e poi i piani di azione verso il basso

15 15 L’ossessione del controllo  Serve a eliminare l’incertezza  Poiché è piena di conflitti derivanti dalla struttura verticistica, il controllo tenta di regolarli, non vedendo l’incompatibilità tra sistema tecnico e sociale  Fa proliferare lo staff (si preferisce la mensa all’interno)

16 16 Compiti e potere del Vertice strategico  Messa a punto della macchina burocratica  Mantenere unita l’org. nonostante i conflitti  Supervisione diretta Molto potere non solo formale,ma anche informale derivante dalla conoscenza di un’org. segmentata (quello informale lo condivide con la tecnostruttura) La strategia aziendale parte dal vertice e va dall’alto verso il basso

17 17 Condizioni e problemi della burocrazia meccanica  Presente in ambiti stabili e semplici, in settori maturi, in organizzazioni di grandi dimensioni anche nei servizi → burocrazie di colletti bianchi: enti pubblici, grandi alberghi (“la miglior sorpresa per i clienti è l’assenza di sorprese”)  Utile per un insieme integrato di compiti semplici e ripetitivi (burocrazia razionale di Weber che agisce come una macchina) è dannosa per gli esseri umani

18 18 I problemi umani del nucleo operativo  Movimento Usa e poi Urss “direzione scientifica” - primi 30 anni XX sec. “In passato l’uomo era stato al primo posto; in futuro il primo posto sarà occupato dal sistema” (Taylor) → parole profetiche nell’epoca del consumo di massa in cambio di 1 produzione monotona Oggi c’è chi rimpiange la monotonia che dava lavoro sicuro, ma anche chi cerca di prendere la parte migliore della produzione (il progetto e il marketing)

19 19 Sono opzioni che riguardano + il Nord che il Sud del mondo, dove sono accettate le delocalizzazioni non solo dei lavori monotoni, ma anche pericolosi per l’ambiente. A livello di società esiste l’opzione di ridurre la domanda di beni: Un vestito artigianale ogni tanto piuttosto che molti vestiti industriali ? Domanda retorica per M., presa sul serio dai teorici della decrescita felice come Latouche, ma anche da chi studia i rischi di un eccessivo inquinamento


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