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3. Il comportamento economico delle aziende Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano.

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Presentazione sul tema: "3. Il comportamento economico delle aziende Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano."— Transcript della presentazione:

1 3. Il comportamento economico delle aziende Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano

2 a.a. 2011/20122 IL COMPORTAMENTO ECONOMICO DELLE AZIENDE Il comportamento aziendale può essere suddiviso secondo i processi principali che lo caratterizzano DECISIONE ESECUZIONE CONTROLLO FEED-BACK o meccanismo di correzione

3 a.a. 2011/20123 DECISIONE1 Il processo di decisione corrisponde al primo momento di tutte le scelte che l’azienda è chiamata a prendere nel corso della sua vita e si pone alla base della condotta aziendale Scelta più conveniente Decisioni relative a: Organizzazione Tipo di prodotto Nome del prodotto Confezione Pubblicità Canali distributivi … Obiettivo da raggiungere in termini di risultati economico Elementi informativi, contabili/extracontabili, interni/esterni che supportino il processo decisorio

4 a.a. 2011/20124 PROGRAMMAZIONE AZIENDALE Insieme delle decisioni aziendali Insieme delle decisioni aziendali volte all’utilizzo delle risorse possedute per il raggiungimento di un obiettivo generale strategia Formalizzazione degli obiettivi e delle risorse in appositi documenti (piani) PIANIFICAZIONE STRATEGICA Riguardanti l’azienda nel suo complesso Riguardanti singoli rami e settori Definizione degli obiettivi e delle linee di azione per conseguirli PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE STRATEGICA PROGRAMMAZIONE TATTICA PROGRAMMAZIONE OPERATIVA Traduce in obiettivi strategici di lungo termine la missione aziendale dopo l’analisi dell’ambiente esterno (M/O) e interno (F/D) Traduce gli obiettivi strategici in obiettivi di medio periodo (3/5 anni) Traduce gli obiettivi tattici in obiettivi gestionali a breve (budget annuali)

5 a.a. 2011/20125 DEFINIZIONE DI OBIETTIVI ANNUI DEFINIZIONE DI OBIETTIVI MENSILI MEZZI DA UTILIZZARE BUDGET Raggiungere un livello delle vendite pari a Euro totali Raggiungere un livello delle vendite pari a Euro 50 mensile Scelta del nome, del prodotto, del marchio, della confezione, della pubblicità, del prezzo, dei canali distributivi,…. Personale, materie prime,energia, ammortamenti, … SCHEMA DI PROGRAMMAZIONE ANNUALE Individuare il percorso migliore da intraprendere e i mezzi da utilizzare, traducendoli in termini economici Ciascuna fase di programmazione produce piani, tra loro coerenti, che, approvati dalla direzione, si tradurranno in programmi operativi annuali che definiscono tempi e risorse necessari per conseguire gli obiettivi Budget annuali di eserciziorilevazione quantitativa della presunta gestione futura

6 a.a. 2011/20126 ESECUZIONE2 Nel momento di esecuzione viene tradotto in pratica quanto stabilito nella fase precedente. Con il compimento di questa fase si rileva gradualmente anche il risultato effettivo prodotto. (ad esempio, un livello delle vendite pari a € ) CONTROLLO3 La fase del controllo include il complesso delle attività che gli organi di governo aziendale sviluppano allo scopo di guidare l’attività gestionale e verificare che questa si svolga conformemente ai programmi formulati per l’esercizio. L’oggetto del controllo è l’attività che l’azienda attua allo scopo di garantire e verificare il raggiungimento degli obiettivi fissati per un determinato periodo.

7 a.a. 2011/20127 il processo di controllo si svolge secondo due fasi logiche: 1)confronto tra il risultato preventivato (€ ) ed il risultato effettivo (€ ); Rilevazione degli scostamenti globali 2) analisi degli scostamenti ed individuazione delle cause degli stessi (es.: prezzo del prodotto, tipo di prodotto, pubblicità, marchio, nome, problemi organizzativi, errate analisi previsionali, ecc.) Scomposizione degli scostamenti globali negli scostamenti elementari: di prezzo, volume ed efficienza. In quale misura, i diversi fattori, hanno influito sul conseguimento dei risultati? QUALI CAUSE DEGLI SCOSTAMENTI? interventi correttivi mirati Revisione e modifica dei programmi operativi (controllo operativo-gestionale) Revisione e modifica dei programmi strategici (controllo strategico) in linea con l’evoluzione delle variabili ambientali. COME MIGLIORARE IL CONTROLLO? processo di personalizzazione delle responsabilità esecutive individuazione di centri e responsabilità affidati ad un soggetto chiamato a rispondere dei risultati delle attività realizzate ancora sul controllo

8 a.a. 2011/20128 FEED-BACK o meccanismo di correzione 4 Il meccanismo che consente, sulla base dell’analisi svolta e delle conclusioni tratte nella precedente fase del controllo, di assumere nuove decisioni atte ad eliminare lo scostamento riscontrato tra risultati preventivati e risultati ottenuti. flusso informativo di ritorno che "rimette in moto" il processo di decisione e, con esso, tutto il sistema di azione aziendale. sistema di autoregolazione che permette all’azienda un certo grado di elasticità nel comportamento Il mancato conseguimento degli obiettivi del piano potrebbe essere imputato a due distinti tipi di errore 1) di programmazione 2) di esecuzione

9 a.a. 2011/20129 La corretta individuazione della natura dello scostamento influisce sulla fase di feed-back infatti: 1)nel caso di errore di attuazione dovranno essere effettuati interventi correttivi per rimuovere le eventuali inefficienze presenti nel processo operativo e consentire il miglioramento delle prestazioni negli esercizi successivi. 2) nel caso di errore di programmazione non saranno necessari interventi correttivi sui processi produttivi, ma occorrerà procedere ad una revisione degli obiettivi e programmi per il periodo futuro. ancora sul feed-back Importanza del processo di responsabilizzazione per controllare l’efficienza con cui i fattori produttivi sono impiegati, all’interno dei singoli centri di costo, in cui si svolgono le diverse fasi del processo produttivo. Il controllo e il feed-back, effettuati attraverso il confronto tra preventivi e consuntivi ed il successivo intervento nelle cause degli scostamenti, consentono di operare costantemente sull’efficacia e l’efficienza dell’attività aziendale, alla luce degli obiettivi prefissati all’inizio del periodo. Vanno effettuati IN PRESENZA DI QUALSIASI RISULTATO OTTENUTO

10 a.a. 2011/ a conclusione: L’Economia Aziendale studia il comportamento dell’azienda e quindi studia i processi di decisione, esecuzione, controllo e feed-back.

11 a.a. 2011/ Affinchè il comportamento aziendale e i processi di decisione, esecuzione, controllo e feed-back possano fluire senza subire interruzioni e provocare inefficienze nei processi gestionali è necessario poter fare affidamento su un flusso di informazioni precise, chiare e tempestive. Tali informazioni devono essere raccolte, elaborate e diffuse attraverso idonei strumenti e da personale qualificato, costituiscono il sistema informativo (SI). Il sistema informativo aziendale include informazioni di diversa natura, atte alla rilevazione e al supporto, non solo dell’azione esecutiva, ma di tutti i processi che caratterizzano il comportamento aziendale.

12 a.a. 2011/ a conclusione: L’Economia Aziendale studia il comportamento dell’azienda e quindi studia i processi di decisione, esecuzione, controllo e feed-back ed il sistema informativo come strumento che li collega.

13 a.a. 2011/ Le fasi del comportamento aziendale LE FASI DEL COMPORTAMENTO AZIENDALE

14 a.a. 2011/ Il PROCESSO DECISIONALE QUALE BASE DEL COMPORTAMENTO AZIENDALE Centralità della fase che riguarda in processo decisionale Base del comportamento aziendale Individuazione del problema Attenta analisi dell’ambiente Attenta analisi delle soluzioni Natura e cause che lo hanno generato

15 a.a. 2011/ Schema di percorso del processo decisorio

16 a.a. 2011/ IL MODELLO DELLA RAZIONALITA’ OBIETTIVA Pareto (teoria economica classica, Savage (teoria matematico-statistica), Von Neuman (toeria dei giochi e delle strategie) L’UOMO ECONOMICO  E’ ONNISCIENTE  E’ OBIETTIVA-MENTE RAZIONALE  SCEGLIE SEMPRE L’ALTERNATIVA MIGLIORE Come opera? - Individua il problema - Raccoglie tutte le informazioni necessarie - Individua tutte le alternative di soluzione - Individua tutte le conseguenze correlate a ciascuna alternativa - Sceglie l’alternativa migliore L’UOMO AMMINISTRATIVO  HA CONOSCENZE LIMITATE  E’ LIMITATAMENTE RAZIONALE  SCEGLIE FRA ALTERNATIVE SODDISFACENTI Come opera? - Non conosce tutti i problemi - Non li definisce perfettamente - Sviluppa poche alternative - Non conosce tutte le conseguenze associate ad ogni alternativa - Sceglie l’alternativa più soddisfacente IL MODELLO DELLA RAZIONALITA’ LIMITATA Herbert Simon (teoria del comportamento amministrativo) Approcci in base al quale viene studiato il processo decisorio

17 a.a. 2011/ )Individuazione del problema 2)Definizione del problema (caratteristiche, vincoli, obiettivi) 3)Sviluppo di soluzioni 4)Individuazione delle conseguenze associate ad ogni soluzione 5)Scelta dell’alternativa più conveniente In base ad un sistema di criteri di scelta FUNZIONI DI UTILITA’ DEL MANAGER = UOMO AMMINISTRATIVO Scelta dell’alternativa ritenuta soddisfacente secondo la sua personale funzione di utilità basata sui seguenti elementi: 1)I risultati passati 2)Le proprie aspirazioni (economicità/status/prestigio) IL PROCESSO DECISORIO SULLA BASE DEL secondo MODELLO, CONSIDERATO DALL’ECONOMIA AZIENDALE

18 a.a. 2011/ a conclusione: L’Economia Aziendale studia il comportamento dell’azienda e quindi studia i processi di decisione, esecuzione, controllo e feed-back ed il sistema informativo come strumento che li collega, in base al modello della razionalità limitata.

19 a.a. 2011/ Testi/Parti del Programma di riferimento 1)M. Paoloni, P. Paoloni, Introduzione ed orientamento allo studio delle Aziende, Giappichelli, To, 2009, Cap. I. Testi Programma di approfondimento 1)Airoldi G., Brunetti G., Coda V., Lezioni di Economia Aziendale, Il Mulino, Bo, Cap. I p ) Marchi L. (a cura di), Introduzione all’Economia Aziendale, Giappichelli, Torino, 2006, Cap. 1, p ) Paolone G., D’Amico L. (a cura di), La Ragioneria nei suoi principi applicativi e modelli contabili, Giappichelli, Torino, 2002, Cap. 1, p


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