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Gestione progetto organizzazione d’impresa. Gestire e monitorare progetti.

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Presentazione sul tema: "Gestione progetto organizzazione d’impresa. Gestire e monitorare progetti."— Transcript della presentazione:

1 Gestione progetto organizzazione d’impresa

2 Gestire e monitorare progetti

3 La fase di avvio del progetto Sotto “avvio dei progetto” rientrano tutte quelle attività sviluppate per: -pianificare il lavoro da eseguire -individuare tutti i potenziali problemi -definire le “strade” da percorrere -creare una base di riferimento da utilizzare per il controllo. NON esiste una metodologia di avvio di un progetto valida sempre e comunque. Esistono dei potenziali schemi di riferimento che vengono adattati e rielaborati in relazione al settore a cui si applicano, alle caratteristiche delle aziende ed al loro livello di crescita culturale.

4 Avviare un progetto La firma di un contratto indica che le parti hanno raggiunto un accorto su cosa fare, in quanto tempo e a quale prezzo. Gli obiettivi di apertura del lavoro sono: - Studio ed elaborazione strategie, come elemento di congiunzione fra il mondo esterno al progetto e il mondo interno - Stesura e comunicazione di direttive, come elemento interno alla realtà del progetto I concetti di Project Management sono sempre gli stessi per ogni progetto, variano i tempi e i vincoli necessari alla situazione particolare.

5 Start-up e Start di un progetto Lo start-up è un’attività analitica multi-disciplinare che deve consentire di anticipare la conoscenza di tutti gli elementi significativi o critici del progetto. Lo start, invece, è un semplice avvio della prima attività in ordine temporale: esso viene fatto quando si ha a che fare con progetti o commesse semplici, ripetitive o di forniture di soli materiali.

6 Scopi avvio del progetto In ogni caso, il periodo iniziale del progetto è riconosciuto come quel periodo (breve) della vita del progetto stesso che serve a stabilire: lo scopo del lavoro (scope of the work): cosa si deve fare o si vuole fare; la pianificazione (project implementation plan): come bisogna farlo; la programmazione: quando bisogna farlo; la pianificazione dei costi: a quale costo; l’organizzazione e le procedure: chi fa che cosa.

7 Importanza fase di Start-up È necessario che la fase di start-up sia affrontata in maniera sistematica, in quanto in questo periodo: si fa la maggior parte delle scelte e si prende la maggior parte delle decisioni principali; si crea la base di comprensione comune dello scopo del lavoro; c’è una rilevante apertura del progetto verso il mondo esterno a esso, con la conseguente necessità di capire l’influenza dei fattori esterni, di raccogliere i dati storici ed esaminare le esperienze precedenti; vi è un forte coinvolgimento del personale chiave; è il momento di entusiasmo e di ottimismo, che deve essere orientato e mantenuto.

8 Attività del Project Manager Le attività che il Project Manager deve eseguire durante l’avvio del progetto sono: revisione dei documenti contrattuali; definizione degli obiettivi interni; stabilire la comunicazione con il cliente; pianificazione generale; determinazione dell’organizzazione di progetto; definizione dei codici di progetto; emissione dei dati di base; esecuzioni di riunioni di lancio interno (kick-off meeting); definizione di una procedura di coordinamento tra le parti coinvolte; analisi dei costi (preventivo operativo vs preventivo d’offerta); emissione dì una programmazione preliminare; verifica dei programmi delle funzioni.

9 Architettura di progetto All’avvio, la fase operativa dello start-up può essere definita come l’architettura di progetto. NON esiste un’architettura valida per tutti i progetti ma esistono dei potenziali schemi di riferimento che devono essere adattati e rielaborati a seconda del contesto industriale al quale si applicano, alle caratteristiche della società e al loro livello di cultura di Project Management. Essa può essere suddivisa in più attività a contenuto diverso secondo lo schema:

10 Ingegnerizzazione del progetto Il Project Manager, dopo aver valutato dai piani operativi le opportunità di procedere alla realizzazione dell’opera, avvia in parallelo la gestione manageriale del progetto e le attività tecniche al fine di individuare le tecnologie da utilizzare e le alternative tecniche da considerare. Da tale momento parte “l’ingegnerizzazione” nel senso più tradizionale della parola (ingegneria esecutiva). Le attività di competenza di questa fase vanno dalla definizione tecnologica dell’opera da realizzare all’elencazione dei vincoli e delle richieste tecniche, dalla comparazione tecnico-tecnologica delle soluzioni prospettate, dal controllo dell’iter realizzativo alla verifica del raggiungimento degli obiettivi e alla gestione dell’opera sino alla sua consegna.

11 L’economia in un progetto Il ruolo e la responsabilità del Project Manager sulle tematiche economiche delle commesse stanno assumendo sempre maggiore rilevanza. Tra le problematiche economico-finanziarie, assumono notevole importanza l’elaborazione e la gestione di: 1. preventivi del progetto (iniziale, esecutivo, aggiornato); 2. bilancio, ovvero di quel documento che evidenzia sia il patrimonio aziendale sia i risultati economici (utile o perdita) di un determinato periodo. Per completare l’analisi delle caratteristiche dei preventivi di commessa, occorre analizzare il tipo di costi che è opportuno imputare allo specifico progetto. In generale, i tipi di costi imputabili a una commessa sono principalmente due: costi diretti; costi pieni.

12 Programmazione di progetto La programmazione di un progetto può essere fatta SOLO dopo la pianificazione di tutte le attività necessarie. Scopo di pianificazione e programmazione è quello di delineare un modello comportamentale al quale attenersi durante l’implementazione reale, modificando solamente i dettagli nel caso si trovino soluzioni migliori.

13 Elementi della fase di programmazione Gli elementi di base ai quali far riferimento per effettuare la programmazione sono: la durata dell’attività: definita come il tempo giudicato necessario affinché la stessa venga completata, espressa in unità di tempo relativo (solitamente in giorni); le relazioni di dipendenza da altre attività: che rappresentano i vincoli e le condizioni necessarie affinché ciascuna attività possa avere inizio (definizione dei predecessori e dei relativi legami); il calendario di lavoro: che consente di trasformare la durata (normalmente espressa in giornate lavorative) nel corrispondente periodo di calendario, che include anche i giorni di riposo e le festività; le eventuali date imposte: le quali, se presenti, possono riguardare l’inizio del progetto, il termine ultimo entro il quale lo stesso deve concludersi o qualsiasi altra data compresa nel periodo di implementazione operativa che rappresenti una scadenza significativa (milestones).

14 Le tecniche di programmazione Esistono diverse tecniche di programmazione, ognuna delle quali costituisce uno strumento che pone il Project Manager in grado di esercitare un’azione di coordinamento valida e consapevole, in quanto basata su una visione generale dell’intero progetto. Esse sono sostanzialmente le seguenti: Planning e/o elenchi di attività. Diagrammi a barre o di Gantt. Tecniche reticolari (CPM, PERT).

15 Planning ed elenchi di attività Il Planning la tecnica più semplice di programmazione, nella quale si riprendono le voci/attività della WBS e, in base alle stime delle risorse utilizzate, si quantificano i tempi di esecuzione di ogni attività. Tale valorizzazione può essere eseguita in termini assoluti (indicazione delle sole durate delle attività) oppure con riferimento a calendari. Le durate così definite possono essere sottoposte a verifiche periodiche, al fine di valutare gli scostamenti (positivi o negativi) dai valori originali (a preventivo). Un esempio è:

16 Diagrammi a barre I diagrammi a barre possono essere considerati la traduzione in forma grafica dei planning. L’intestazione delle colonne è sostituito da un asse temporale; in corrispondenza di ciascuna attività è riportata una barra orizzontale che si estende tra le rispettive date di inizio e di fine programmate. Essa consente un’ispezione visiva di insieme degli obiettivi temporali delle attività che compongono il progetto, ma la rappresentazione è del tutto priva di legami logici. Un esempio di diagramma a barre è mostrato in figura:

17 Tecniche reticolari Le tecniche reticolari consistono in una rappresentazione della programmazione di progetto mediante un grafo orientato. Le attività, ovvero i work package che compongono la WBS, possono essere rappresentate da: -archi (metodi AOA, Activities On Arrows) -nodi (metodi AON, Activities On Nodes) In ogni caso esse sono legate tra loro da vincoli di precedenza (logici) rappresentati dall’orientazione degli archi. Tali vincoli devono essere posti seguendo delle regole costruttive ben codificate. Le tecniche reticolari più usate sono: -CPM -PERT.

18 CMP (metodo del percorso critico) Con il metodo del percorso critico (CMP), per ciascuna delle attività è indicata una durata stimata osservando la durata effettiva della stessa nell’esecuzione di altri progetti di cui essa ha fatto parte. I vincoli di precedenza determinano in modo univoco, per ciascuna attività, una finestra temporale entro la quale l’attività stessa dovrà essere conclusa se non si desidera una dilazione della durata dell’intero progetto. Si determinerà così almeno un percorso critico, ossia una sequenza di attività la cui esecuzione non dovrà subire alcun ritardo se non si desidera un ritardo sulla data in cui l’intero progetto sarà portato a termine. Questo metodo è utilizzato quando le attività che compongono il grafo sono state GIÀ svolte in altri progetti, e si conoscono quindi le durate effettive delle stesse. Un esempio di grafo CPM è:

19 PERT (Project Evaluation Review Tecnique) Il PERT può essere ritenuto l’evoluzione probabilistica del CPM; per ogni attività sono assegnate tre durate: -ottimistica, -modale, -pessimistica. A seconda della distribuzione di probabilità adottata, le tre durate determinano, per ciascuna attività, il valor medio e la varianza della durata. Questa tecnica è utilizzata nei progetti nei quali NON si possiede alcuna esperienza sulle singole attività, per cui è indispensabile fornire delle finestre ben precise sulle durate. Un esempio è:

20 Diagramma a barre di Gantt Il diagramma di Gantt è uno schema grafico che permette di visualizzare la durata delle attività nel tempo. Lungo l’asse verticale sono elencate tutte le attività nelle quali è stato scomposto il progetto, mentre sull’asse orizzontale compare la variabile temporale. Ciascuna attività viene rappresentata mediante una barra orizzontale il cui posizionamento è determinato dalla data di inizio prevista e la cui lunghezza rappresenta la durata stimata in sede previsionale. Viene utilizzato per fare il confronto fra lo stato di avanzamento del progetto e le previsioni originarie, per valutare i ritardi e/o gli anticipi.

21 Pro e contro diagramma di Gantt I principali vantaggi della rappresentazione di Gantt sono: comprensione visiva immediata; posizionamento nel tempo delle varie attività. Invece, i principali svantaggi sono: difficoltà di aggiornamento del programma (strumento poco flessibile); NON è esplicitata la logica del progetto; NON sono rappresentate le interdipendenze tra le diverse attività (non lascia intendere se il compimento di un’attività sia necessario o meno per l’inizio di un’altra). A eccezione di progetti particolarmente semplici o ripetitivi, la costruzione dei diagrammi di Gantt dovrebbe seguire la programmazione mediante le tecniche reticolari, al fine di sfruttare al meglio le caratteristiche grafiche dello strumento.

22 Pro e contro rappresentazione reticolare I vantaggi della rappresentazione reticolare sono molteplici: migliore raggiungimento dell’obiettivo; conoscenza a livello dettagliato delle parti componenti il progetto; stima di tutti i tempi necessari per il completamento del progetto; visualizzazione grafica; utilizzo di un vocabolario standard nell’ambito del progetto; creazione degli strumenti necessari per la valutazione dello stato di avanzamento dei lavori e delle modalità di intervento per eventuali correzioni al programma iniziale; identificazione delle attività problematiche, critiche. Il limite principale all’uso del reticolo è rappresentato, oltre che dalla scarsa convenienza nei casi semplici, dall’assoluta necessità di avere buone previsioni sulle durate e sulle precedenze per avere risultati affidabili.


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