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S. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 1 Le collaborazioni istituzionali inter-aziendali (Whitford, Zeitlin) Dopo anni di relativa.

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1 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 1 Le collaborazioni istituzionali inter-aziendali (Whitford, Zeitlin) Dopo anni di relativa stabilità nelle loro tecnologie core (siderurgia, meccanica), gli OEM hanno dovuto incorporare innovazioni sviluppate in altri settori quali nuovi materiali ed elettronica. Molti hanno affrontato questo nuovo contesto limitando le loro competenze core alla progettazione, al marketing e all’assemblaggio ed esternalizzando le altre attività ad un insieme di produttori più piccoli che adesso realizzano gran parte della produzione effettiva di componenti.

2 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 2 L’orientamento verso una organizzazione della produzione più decentrata nel settore manifatturiero (USA ) Unità con più di 500 dipendenti: - 3 milioni di lavoratori Unità con meno di 500 dipendenti: + 2 milioni di addetti.

3 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 3 Le ragioni dell’outsourcing Tradizionali: scaricare i costi sul più debole; aggirare i sindacati; ridurre il costo del lavoro. Innovative: subcontracting di “specializzazione” e non di “capacità”; ridurre i costi fissi rendere “collettiva” la produzione; uso efficiente dei beni capitale e lavoro specializzato; ripartire il rischio di impresa.

4 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 4 Le relazioni di subcontracting con i fornitori esterni contribuiscono a mitigare le difficoltà dei mercati frammentati e volatili perché consentono bassi costi anche a fronte di una domanda di prodotti sempre più diversificati e con cicli di vita sempre più brevi.

5 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 5 LA GESTIONE A LUNGO TERMINE DELLA CATENA DI FORNITURA DA PARTE DEGLI OEM Si richiede un rilevante grado di assistenza da parte dei fornitori per i miglioramenti di progettazione e processo al fine di ottenere rapidamente nuove idee sui prodotti di mercato. Occorre quindi agevolare la cooperazione interaziendale e il trasferimento delle informazioni.

6 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 6 Gli OEM spesso spingono gli stessi fornitori a rendersi più indipendenti, desiderando che operino congiuntamente con altri clienti e con altri settori end-user. Condividono idee, tecnologie, costi fissi con questi fornitori “partner”, in modi che possono offrire vantaggi anche ai concorrenti, ma sperano anche che le aziende più piccole apprenderanno dagli altri clienti quelle competenze che possono trasformare la base della fornitura in una fonte vitale di nuove idee e tecnologie.

7 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 7 LE “COLLABORAZIONI PRAGMATICHE” SONO NORMATIVAMENTE ATTRAENTI, MA LA LORO REALIZZAZIONE DIPENDE DA UN CONTESTO FORTE DI POLITICHE PUBBLICHE FAVOREVOLI E ATTENTE AI BISOGNI E AI VINCOLI SIA DEI FORNITORI CHE DEGLI OEM.

8 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 8 IL QUADRO DELLA FORNITURA AMERICANA mediamente meno produttiva dei clienti Oem; genera meno valore aggiunto per lavoratore diretto; un minor numero di manager in rapporto ai lavoratori di produzione; staff professionale più ridotto per riorganizzare in modo efficiente il lavoro, ridurre i tempi di ciclo, tagliare i costi e migliorare l’output; spesa annua minore per investimenti di capitale e per nuovi impianti; meno sindacalizzati minori investimenti nelle loro risorse umane; salari più bassi.

9 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 9 Dominato dai rapporti di forza contrattuali e da subcontracting di “capacità”: molte piccole aziende funzionano solo come reparti di bassa capacità produttiva che lavorano come produttori di serie di parti progettate dagli OEM. IL QUADRO DELLA FORNITURA AMERICANA Le aziende americane più piccole subiscono una maggiore esposizione al mercato, trovandosi spesso a dover rispondere alle richieste degli Oem di ridurre i prezzi o di prendersi le responsabilità per servizi addizionali senza un adeguato compenso. Anche se il settore delle pmi non è monolitico!

10 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 10 I VINCOLI DEGLI OEM AMERICANI Dipendenza dai fornitori esterni per parti importanti del processo produttivo: A) I processi esclusi dalle competenze core degli Oem sono spesso più semplici, a minore intensità di capitale, quindi con minore valore aggiunto; B) Gli Oem che dipendono dai fornitori, per fare di più anziché fornire semplicemente capacità in eccesso, non possono cambiare i fornitori quando sorgono dei problemi; C) La produzione decentrata richiede livelli di coordinamento interaziendale e scambio di informazioni tra Oem e fornitori assenti o poco sviluppati da generazioni negli Usa.

11 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 11 IL CONSORZIO DI SVILUPPO DEI PRODUTTORI DEL WISCONSIN (Wisconsin Manufacturers’ Development Consortium, WMDC) forma di partneriato pubblico/privato, nato nel 1998; 6 Oem; Wisconsin Manufacturing Extension Partnership (WMEP); Collaborazione del Wisconsin Technical College.

12 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 12 CONSORZIO WMDC: i 6 Oem Ariens Corporation (macchine spara neve, attrezzatura per prati e giardini); John Deere Horicon (trattori per prati e giardini); Harley Davidson (moto e organi di trasmissione per moto); Trane Corporation (refrigeratori di acque industriali); Mercury Marine (motori per barche); Case New Holland (macchine agricole, controllata da Fiat). 2002: entra Oshkosh Truck (veicoli industriali e carrozzeria per veicoli industriali per settori di emergenza, fuoco, difesa, posizionamento e trasporto rifiuti); 2003: esce Mercury Marine.

13 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 13 Sistema WMEP Sistema di partneriato pubblico/privato; sovvenzionato dal National Institute of Standards and Technology, NIST (tramite la Manufacturing Extension Partnership, MEP); riceve fondi anche dallo Stato del Wisconsin; vende servizi di consulenza; l’Amministrazione Clinton li ha considerati parte importante della politica industriale e ha elargito consistenti nuovi fondi Molte MEP sono sorte negli Usa negli anni ‘90.

14 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 14 STRUTTURA E FUNZIONI DEL PROGRAMMA Finanziamento sussidi statali 500 mila dollari: i partecipanti delle piccole e medie imprese possono ottenere una formazione di alta qualità con il 50% di sconto; WMEP: ruolo di “onesto broker”, per garantire che i costi e i benefici siano ripartiti equamente tra i partecipanti e scoraggiare gli opportunismi delle imprese che spesso competono per gli stessi clienti e fornitori; Il Consorzio offre ai fornitori un programma di formazione mirato, focalizzato principalmente sul concreto obiettivo di migliorare la performance nella riduzione del tempo di ciclo e di attraversamento, sulle consegne, sulla qualità del prodotto e sul costo.

15 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 15 STRUTTURA E FUNZIONI DEL PROGRAMMA Migliorare l’affidabilità del fornitore: più rapporti d’affari tra fornitori e Oem; maggiore comprensione delle attese di performance degli Oem; aiuto ai fornitori per acquisire clienti supplementari; Formazione limitata alle aziende designate da almeno uno degli Oem che governano il Consorzio; Per essere “eleggibili”, fornitori localizzati nel Wisconsin e con meno di 500 dipendenti (pmi Usa, secondo NIST); Agli Oem richiesto di selezionare le aziende considerate “strategiche”, con le quali hanno rapporti da almeno 24 mesi che intendono mantenere nel tempo; Anno : 50 differenti società hanno inviato 1586 allievi per 2244 giorni di formazione di 8 ore (oltre 250 mila dollari a tariffe di mercato, pagate metà dai fornitori).

16 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 16 Caratteri e strategie degli Oem del Consorzio WMDC Operano tutti in settori di serie di “medio e basso volume”: la quantità di componenti particolari acquistata dai fornitori è molto più piccola rispetto al settore auto di “alto volume”, ma più elevata rispetto a quella di parti progettate su ordine singolo acquistate dai produttori di macchinario specializzato e simili; I costi generali di produzione relativi alle attrezzature e al trasporto devono essere ammortizzati su volumi più piccoli; La “rivoluzione” attuale della catena di fornitura è stata guidata dall’industria auto: Harley Davidson ha ridotto il numero dei fornitori da 1200 (fine anni ‘80) a 350 (1999), richiedendo ad alcuni di fornire sistemi interi anziché semplici componenti; Deer Horicon ha ristretto la base di fornitura da 750 a 250 aziende

17 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 17 Strategie degli Oem del Consorzio WMDC Gli Oem prestano più attenzione alla performance dei fornitori sui prezzi, qualità, consegna e flessibilità, con particolare importanza alla riduzione dei costi e al tempo tra ordinazione e consegna; Deere, Trane, Harley, Case hanno programmi formalizzati di sviluppo dei fornitori, che prevedono anche l’invio dei loro stessi ingegneri direttamente presso i fornitori per migliorare la performance nella misura ritenuta rilevante; I profitti o i risparmi di costo previsti che ne derivano sono suddivisi secondo accordi formalizzati; I fornitori dovrebbero essere in grado di ottenere profitti aggiuntivi applicando le forme innovative apprese alla produzione per altri clienti.

18 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 18 Strategie dei fornitori del Consorzio WMDC Specializzazione: su un particolare set di processi e di prodotti, con le imprese più piccole guidate dal focus degli Oem su un limitato insieme di competenze core (rischio: sostenibile solo se i clienti crescono o se si riduce la catena di fornitura); Diversificazione verticale: le aziende portano capacità di progetto e/o di processo addizionale sotto un singolo tetto, con l’obiettivo di diventare un punto di vendita generale per i clienti Oem, con subsistemi e moduli completi (rischi: a) non facile da gestire per potenziali diseconomie di scopo; b) “alla testa del mercato”, caricati di capacità che non possono vendere); Diversificazione orizzontale: il fornitore parte dalle esistenti capacità di processo e cerca di diversificare la base della clientela estendendosi tra molti settori (rischio: perdita di focus).

19 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 19 Oem: le barriere interne al miglioramento dei fornitori del Consorzio WMDC Riduzione dei prezzi anziché riduzione dei costi (tattiche negoziali aggressive, minaccia di spostare la produzione); Scaricare i costi e i rischi sui fornitori (in modi non palesi e quindi non riconosciuti nelle trattative: stock di magazzino, rischi di obsolescenza, ecc.); Abuso di fiducia (girare ai fornitori concorrenti informazioni sui costi di fornitura o su idee di riduzione dei costi); Vincoli organizzativi alla collaborazione (conflitti inter- funzionali, tra acquisti e tecnologie; turnover del personale; messaggi incoerenti tra ufficio acquisti di stabilimento e di corporate).

20 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 20 Le reazioni dei fornitori del Consorzio WMDC Obiettivi non negoziabili di riduzione dei costi: tenere nascoste le idee per ripartire gli effetti negli anni finanziari; Trasferimenti di magazzino: evitare di diventare un deposito per le parti degli Oem (non ci guadagna nessuno); Previsioni fuorvianti: “scontare” le previsioni degli Oem (con possibilità di gravi ritardi nelle consegne: l’intera catena di fornitura perde affari); Abuso di fiducia: “rendere torbida l’acqua” quando si passano le informazioni ai clienti; Disfunzioni organizzative: accettare con più lentezza la delega di responsabilità (come un bambino con i genitori in lite che deve passare le informazioni da uno all’altro per mantenere unita la famiglia).

21 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 21 CONCLUSIONI L’accresciuta prevalenza di imprese manifatturiere di piccola e media dimensione, insieme con la richiesta pressante da parte degli Oem di massimizzare l’efficacia di una struttura verticalmente disintegrata, offre un forte sostegno alla politica pubblica per giocare un ruolo di facilitazione nel fornire risorse di formazione, tecniche e manageriali accessibili, per accompagnare il miglioramento dei produttori di componenti.

22 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 22 LE POSSIBILI FUNZIONI DELLE POLITICHE INDUSTRIALI LOCALI E DEI MODELLI CONSORZIALI DI FORMAZIONE PER LA FORNITURA 1. Facilitare il flusso informativo; 2. Ripartire i costi e i benefici di servizi molto richiesti; 3. Promuovere l’apprendimento reciproco.

23 s. negrellicollaborazioni istituzionali (whitford, zeitlin) 23 QUESTIONI APERTE 1. Può lo sviluppo consorziale della fornitura sopravvivere ad una recessione (con pressioni sui prezzi e contrattazioni di breve)? 2. Possono i consorzi aiutare davvero ad allineare le attese di performance e le pratiche di sviluppo della fornitura tra gli Oem? 3. Il consorzio è un modello espandibile?


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