IL TITOLARE DELLA SUCCURSALE Modulo 2. 7.1.4. Come realizzare la riunione operativa LA RIUNIONE OPERATIVA CONSISTE NELL’ANALIZZARE LE MIGLIORI PERFORMANCE.

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1 IL TITOLARE DELLA SUCCURSALE Modulo 2

2 7.1.4. Come realizzare la riunione operativa LA RIUNIONE OPERATIVA CONSISTE NELL’ANALIZZARE LE MIGLIORI PERFORMANCE PER CAPITALIZZARE LE ESPERIENZE E MIGLIORARE LE PERFORMANCE FUTURE. In altre parole, PUÒ TRASFORMARE I COMPORTAMENTI EFFICACI IN PRASSI OPERATIVA.

3 LA RIUNIONE OPERATIVA SI SVILUPPA INTORNO A QUATTRO DOMANDE CHIAVE: COSA SI ERA DECISO DI FARE (riunione creativa)? COSA È SUCCESSO NELLA REALTÀ? PERCHÉ È SUCCESSO? COSA SI POTRÀ FARE DA DOMANI?

4 LA RIUNIONE OPERATIVA È IL MEZZO PER OTTENERE CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA DI QUANTO VIENE EFFETTUATO SUL CAMPO, ED IN PARTICOLARE DEI COMPORTAMENTI EFFICACI. VA TENUTA CON CADENZA FREQUENTE: SETTIMANALE O QUINDICINALE.

5 PER CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI INDICATI, SI POTRANNO EFFETTUARE DURANTE LA RIUNIONE LE SEGUENTI ATTIVITÀ: MONITORAGGIO ANALISI DELLE ESPERIENZE OPERATIVE PROGRAMMAZIONE.

6 Monitoraggio SINTESI DEI RISULTATI RISPETTO A QUANTO PIANIFICATO NELLA RIUNIONE CREATIVA. SI ILLUSTRERANNO I RISULTATI POSITIVI solo se necessario, I RISULTATI DA MIGLIORARE.

7 Analisi delle esperienze positive SI PROCEDERÀ NELMODO SEGUENTE: SI RICORDANO LE AZIONI DEFINITE NELLA RIUNIONE PRECEDENTE SI FA FOCUS SULLE ESPERIENZE DI SUCCESSO, CHIEDENDO AGLI AUTORI DI SPECIFICARNE I DETTAGLI SI INDIVIDUANO I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO DELLE AZIONI POSTE IN ESSERE

8 Programmazione CIASCUN PARTECIPANTE ANNUNCIA LE AZIONI CHE INTENDE INTRAPRENDERE. SI LASCIA AL SINGOLO PARTECIPANTE, LA SCELTA DELLE AZIONI DA INTRAPRENDERE, RICORDANDO COME SARÀ IL SUCCESSO SUL CAMPO A INDICARE LE IDEE EFFICACI.

9 Fattori chiave di successo della Riunione Operativa NON PROPORRE AZIONI DA INTRAPRENDERE, MA AZIONI DA MIGLIORARE L’AZIONE DI SUCCESSO NON DIVENTA AZIONE DA IMITARE, MA OGGETTO DI DISCUSSIONE PER ISPIRARE NUOVE SOLUZIONI CIASCUNO HA UNA RESPONSABILITÀ DI DECISIONE CIRCA L’AZIONE DA INTRAPRENDERE.

10 7.1.5. Gli elementi determinanti il successo della riunione OGNI PARTECIPANTE ALLA RIUNIONE DEVE ESSERE DISPONIBILE A FORNIRE IL MASSIMO CONTRIBUTO FAR PROPRIE LE INDICAZIONI DEL GRUPPO. OCCORRE DETERMINARE UN AMBIENTE COLLABORATIVO IN CUI TUTTI AVVERTANO DI CONTRIBUIRE ALLA COSTRUZIONE DEL PROPRIO SUCCESSO.

11 Le regole di base MOTIVARE A PARTECIPARE, NON COSTRINGERE È opportuno evitare quelle modalità che costringono i partecipanti a intervenire (i giri di tavolo, ad esempio, o le domande specificatamente dirette), per orientarsi verso modalità che convincano i partecipanti ad intervenire VALORIZZARE OGNI INTERVENTO Il TITOLARE DI SUCCURSALE deve indicare per ogni intervento aspetti positivi per lo sviluppo efficace della riunione. Il successo chiama successo CHIEDERE SEMPRE PROPOSTE PER SFRUTTARE LE OPPORTUNITÀ, ED EVITARE CHE SI FORMULINO GIUDIZI SU SITUAZIONI O SU COLLEGHI Chiedere ad ogni partecipante di fare proposte, e di non limitarsi ad analizzare e giudicare quelle dei colleghi STRUTTURARE E RISTRUTTURARE OGNI INTERVENTO PER EVIDENZIARNE LA FUNZIONE DI CONTRIBUTO ALLA RICERCA DELLA SOLUZIONE Qualora qualcuno esprima giudizi, il RESPONSABILE DI SUCCURSALE. dovrà riformulare la frase in modo da evidenziare l’aspetto propositivo dell’intervento (su quali aspetti il collega intende intervenire per migliorare ulteriormente la proposta)

12 Obiettivo Azioni specifiche da effettuare Cautele da porre in essere Note Colloquio individuale

13 7.2. Colloquio individuale IL COLLOQUIO CONSISTE NELL’INCONTRO TRA TITOLARE DI SUCCURSALE E COLLABORATORI. PUÒ REALIZZARE DIFFERENTI OBIETTIVI ASSEGNARE OBIETTIVI E DEFINIRE PIANI DI AZIONE FARE IL PUNTO DELLA SITUAZIONE E CONCORDARE SOLUZIONI CONOSCERSI MEGLIO E CHIARIRE LA RELAZIONE.

14 7.2.1. Il colloquio per l’assegnazione degli obiettivi e la definizione del piano di azione QUESTO COLLOQUIO PUÒ ESSERE REALIZZATO CON IL SEGUENTE SCHEMA: COMUNICARE GLI OBIETTIVI E INDICARE CRITERI E PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI DEFINIRE LE LINEE GUIDA PER IL PIANO DI AZIONE REDIGERE IL PIANO DI AZIONE DETTAGLIATO COMPLETARE IL PIANO DI AZIONE FISSARE GLI STEP SUCCESSIVI.

15 LE MODALITÀ CON CUI SVOLGERE IL COLLOQUIO PER L’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI DIPENDERÀ DALLA CLASSIFICAZIONE DEL GESTORE COMMERCIALE IN TERMINI DI MOTIVAZIONE E COMPETENZA Livello di motivazione Livello di competenza Alta motivazione Alta competenza Bassa motivazione Alta competenza Bassa motivazione Bassa competenza Alta motivazione Bassa competenza

16 Alta motivazione - bassa competenza

17 IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMUNICA GLI OBIETTIVI E INDICA CRITERI E PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI IL TITOLARE DI SUCCURSALE. EFFETTUA LE VERIFICHE SUL PORTAFOGLIO CLIENTI DEL GESTORE COMMERCIALE IL TITOLARE DI SUCCURSALE DICHIARA LE LINEE GUIDA, MOSTRA COME SI REDIGE IL PROGRAMMA DETTAGLIATO DELLE AZIONI E COME SI COMPLETA IL TITOLARE DI SUCCURSALE FISSA GLI STEP SUCCESSIVI, prevedendo frequenti occasioni di contatto per effettuare la verifica.

18 Alta motivazione - alta competenza

19 IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMUNICA GLI OBIETTIVI E INDICA CRITERI E PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI IL TITOLARE DI SUCCURSALE ASSISTE IL GESTORE COMMERCIALE CHE EFFETTUA LE VERIFICHE SUL PROPRIO PORTAFOGLIO CLIENTI TITOLARE DI SUCCURSALE E GESTORE COMMERCIALE CONDIVIDONO LE LINEE GUIDA DA SEGUIRE PER LA PREDISPOSIZIONE DEL PIANO IL GESTORE COMMERCIALE REDIGE IL PROGRAMMA DETTAGLIATO DELLE ATTIVITÀ IL GESTORE COMMERCIALE PRESENTA IL PROGRAMMA AL IL TITOLARE DI SUCCURSALE E, QUINDI, LO COMPLETANO CONDIVIDONO GLI STEP SUCCESSIVI: auto verifica e incontri sistematici con bassa frequenza.

20 Bassa motivazione - alta competenza

21 IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMUNICA GLI OBIETTIVI E INDICA CRITERI E PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI IL TITOLARE DI SUCCURSALE CHIEDE AL GESTORE COMMERCIALE DI EFFETTUARE LE VERIFICHE SUL PROPRIO PORTAFOGLIO CLIENTI, STIMOLANDOLO CON DOMANDE TITOLARE DI SUCCURSALE E GESTORE COMMERCIALE CONDIVIDONO LE LINEE GUIDA DA SEGUIRE PER LA PREDISPOSIZIONE DEL PIANO IL TITOLARE DI SUCCURSALE ASSISTE IL GESTORE COMMERCIALE CHE REDIGE IL PROGRAMMA DETTAGLIATO DELLE ATTIVITÀ IL TITOLARE DI SUCCURSALE. LO COMPLETA IN ACCORDO CON IL GESTORE COMMERCIALE CONDIVIDONO GLI STEP SUCCESSIVI: incontri sistematici con medio alta frequenza.

22 Bassa motivazione - bassa competenza IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMUNICA GLI OBIETTIVI E INDICA CRITERI E PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI IL TITOLARE DI SUCCURSALE. EFFETTUA LE VERIFICHE SUL PORTAFOGLIO CLIENTI DEL GESTORE COMMERCIALE, ILLUSTRANDO DETTAGLIATAMENTE LE CONCLUSIONI IL TITOLARE DI SUCCURSALE DICHIARA LE LINEE GUIDA ED EFFETTUA LA DEFINIZIONE DEL PROGRAMMA DETTAGLIATO, CHIEDENDO SPESSO L’OPINIONE DEL GESTORE COMMERCIALE IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMPLETA IL PIANO CONDIVIDONO GLI STEP SUCCESSIVI: incontri sistematici con alta frequenza.

23 7.2.2 Il colloquio per fare il punto della situazione e concordare interventi CONDIVIDERE GLI OBIETTIVI DEL COLLOQUIO Partire da dati, numeri, fatti Definire gli obiettivi specifici del colloquio CONCORDARE LE MODALITÀ D’INTERVENTO Fare in modo che sia il GESTORE COMMERCIALE ad impegnarsi sulle azioni in grado di risolvere la situazione ASSEGNARSI UN RUOLO DI SUPPORTO Individuare un ruolo specifico per il TITOLARE DI SUCCURSALE. per favorire il raggiungimento del risultato Fare in modo che sia lo stesso GESTORE COMMERCIALE ad indicare il supporto necessario PREDISPORRE UN PROGRAMMA DI LAVORO Predisporre un programma articolato di lavoro che indichi - Azioni e dati - Risultati parziali e totali - Modalità e tempi del controllo

24 7.2.3 Il colloquio per conoscersi meglio e chiarire la relazione CONDIVIDERE GLI OBIETTIVI DEL COLLOQUIO Far chiarire al GESTORE COMMERCIALE gli obiettivi dell’incontro Annunciare gli obiettivi dell’incontro Ottenere feed back CONDIVIDERE LE INFORMAZIONI Raccogliere tutte le informazioni rilevanti Fornire tutte le informazioni rilevanti Chiedere frequenti feed back EFFETTUARE UNA SINTESI Effettuare una sintesi sotto forma di domanda di conferma TOVARE UNA SOLUZIONE Farsi proporre idee Proporre messe a punto Farsi proporre idee Proporre messe a punto STABILIRE UN PROGRAMMA Concordare un programma di azioni (ed incontri successivi) Su iniziativa del Gestore commerciale Su iniziativa del Titolare di Succursale.

25 7.2.4. Il coinvolgimento del gestore commerciale ALTA MOTIVAZIONE/ BASSA COMPETENZA Il coinvolgimento è minimo e diretto a verificare la comprensione: consiste in frequenti feed back ALTA MOTIVAZIONE/ ALTA COMPETENZA Il coinvolgimento è massimo: molte domande aperte e qualche domanda chiusa per ottenere conferme sui particolari BASSA MOTIVAZIONE/ ALTA COMPETENZA Domande chiuse per indirizzare verso gli argomenti rilevati e domande aperte per sollecitare la riflessione. Domande di conferma per fissare le conclusioni raggiunte BASSA MOTIVAZIONE/ BASSA COMPETENZA Domande chiuse per indirizzare verso le soluzioni auspicate. Domande di conferma per fissare le conclusioni raggiunte. IL COINVOLGIMENTO DEL GESTORE COMMERCIALE SARÀRELATIVO AL SUO LIVELLO DI MOTIVAZIONE E COMPETENZA.

26 7.2.5. Tecniche per il coinvolgimento DOMANDE APERTE DOMANDE SEMICHIUSE DOMANDE CHIUSE DOMANDE DI CONFERMA DOMANDE DI FEED BACK.

27 Le domande aperte LE DOMANDE APERTE SONO QUELLE CHE CHIEDONO UN’OPINIONE, UN PENSIERO, UN ORIENTAMENTO –Cosa pensi di ………? –A tuo parere cosa si potrebbe fare per..? –Cosa potremmo fare per…..???? PERMETTONO DI INDIRIZZARE LA COMUNICAZIONE E DI SVILUPPARE ATTENZIONE, PERCHÉ VALORIZZANO LA PERSONA, ALLA QUALE NON SI CHIEDE DI ESEGUIRE, MA DI RIFLETTERE.

28 QUESTE DOMANDE TENDONO ALLA RICERCA DI INFORMAZIONI SPECIFICHE, CHE DEVONO ESSERE ESPLICITAMENTE FORNITE DALL’INTERLOCUTORE ESEMPI DI DOMANDE SEMICHIUSE SONO Quanti CONTRATTI hai avviato? QuantI CLIENTI hai visto? QUESTE DOMANDE NON VALORIZZANO L’INTERLOCUTORE, MA TENDONO AD ACQUISIRE INFORMAZIONI DA UTILIZZARE. Possono, perciò, se intempestive, determinare diffidenza nell’interlocutore. Le domande semichiuse

29 LA DOMANDA CHIUSA È QUELLA ALLA QUALE SI RISPONDE CON UN “SI” O CON UN “NO” TENDE ALLA CONFERMA O ALLA NEGAZIONE DI INFORMAZIONI Hai chiuso la trattativa? Hai raggiunto l’obiettivo settimanale? Le domande chiuse

30 PERMETTONO DI OTTENERE CONFERMA CIRCA LA COMPRENSIONE DI QUANTO DETTO DALL’INTERLOCUTORE. PERMETTONO DI STABILIRE UN PUNTO DI VISTA COMUNE, SU CUI BASARE LO SVILUPPO ULTERIORE DEL COLLOQUIO OTTENERE ULTERIORI PRECISAZIONI, NEL CASO L’INTERLOCUTORE RITENGA INSUFFICIENTE LA NOSTRA COMPRENSIONE. Le domande di conferma

31 HANNO LO SCOPO DI VERIFICARE LA CORRETTA COMPRENSIONE DELL’INTERLOCUTORE DI QUANTO DETTO. Non si tratta di semplici domande chiuse: HAI CAPITO? ma di domande aperte ALLA LUCE DI QUANTO DETTO, DA DOVE INIZIERESTI? Le domande di feed back

32 L’ESPERIMENTO DI HAWTHORNE MAYO era uno psicologo clinico che lavorava alla HARVARD BUSINESS SCHOOL e che condusse degli esperimenti nella sala prova per l’assemblaggio dei relè nello stabilimento della WESTERN ELECTRIC di HAWTHORNE nel New Jersey per sondare gli effetti delle condizioni di lavoro sulla produttività. Mayo tentò di dimostrare che il miglioramento delle condizioni igieniche del luogo di lavoro può avere un effetto diretto e positivo sulla produttività dei lavoratori. A tale scopo, aumentò l’intensità della illuminazione ottenendo, come previsto, un aumento di produttività. In un secondo tempo, passando ad esaminare un altro fattore, tornò macchinalmente a ridurre l’illuminazione all’intensità precedente al primo esperimento. La produttività aumentò di nuovo.

33 7.3. L’addestramento sul campo L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO PERMETTE DI APPRENDERE NEL MOMENTO IN CUI TECNICHE E METODI DA APPRENDERE VENGONO APPLICATI A SITUAZIONI OPERATIVE.

34 L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO HA UTILITÀ PER DUE SITUAZIONI DIFFERENTI: A COMPLETAMENTO DELLA PARTECIPAZIONE A CORSI DI FORMAZIONE SU OBIETTIVI SPECIFICI DEFINITI CON IL GESTORE COMMERCIALE SULLA BASE DELL’ANALISI DEI SUOI PUNTI DI FORZA E DEI PUNTI DA MIGLIORARE.

35 7.3.1. Completamento della partecipazione a corsi di formazione IL CORSO DI FORMAZIONE FORNISCE LA CAPACITÀ DI APPLICARE TECNICHE E METODI TRASMESSI. L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE INTERVENIRE IMMEDIATAMENTE DOPO LA FORMAZIONE PER TRASFORMARE LE CAPACITÀ TRASMESSE IN ABILITÀ OPERATIVE.

36 7.3.1. Completamento della partecipazione a corsi di formazione A seguito della partecipazione a Corsi di Formazione o a Riunioni per la presentazione di nuovi prodotti o nuove modalità di vendita, il TITOLARE DELLA SUCCURSALE deve INCONTRARE IL GESTORE COMMERCIALE E OTTENERE UN FEED BACK SULLA ESPERIENZA COMPIUTA FORNIRE OGNI CHIARIMENTO NECESSARIO EFFETTUARE ADDESTRAMENTO SUL CAMPO PER - verificare le abilità operative del Gestore Commerciale sull’argomento in questione - sviluppare in misura adeguata tali abilità - motivare il Gestore Commerciale all’applicazione sistematica.

37 7.3.2. Addestramento su obiettivi specifici IN TAL CASO, L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO AVRÀ L’OBIETTIVO SPECIFICO DI SVILUPPARE QUEGLI ASPETTI DELL’ATTIVITÀ DEL GESTORE COMMERCIALE CHE APPAIONO SUSCETTIBILI DI ULTERIORI CONSISTENTI MIGLIORAMENTI.

38 7.3.2. Addestramento su obiettivi specifici Gli obiettivi specifici saranno individuati valutando per ciascuna azione prevista nel piano di azione il livello di efficacia del Gestore Commerciale. Ad esempio: OBIETTIVO: ___________________________________________ PIANO DI AZIONE VALUTAZIONE EFFICACIA GEST. COMM. Si interverrà dove è necessario per consentire al Gestore Commerciale di raggiungere gli obiettivi assegnati.

39 L’ANALISI NUMERICA È L’EFFICACIA PER AVVIARE L’ANALISI SU PUNTI DI FORZA E PUNTI DA MIGLIORARE DEL GESTORE COMMERCIALE. PUÒ, SPESSO, NON ESSERE SUFFICIENTE. OCCORRE, IN TAL CASO, EFFETTUARE OSSERVAZIONE DIRETTA SUL MODO DI LAVORARE DEL COLLABORATORE PER RENDERE ADEGUATAMENTE SPECIFICI GLI OBIETTIVI DI ADDESTRAMENTO.

40 Prova Ipotizzare obiettivi specifici di ADDESTRAMENTO PER IL PIANO DI AZIONE MESSO A PUNTO.

41 7.3.3. Caratteristiche dell’addestramento sul campo L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE ESSERE REALIZZATO NEL RISPETTO DI ALCUNE CARATTERISTICHE SPECIFICITÀ PROGRAMMAZIONE SISTEMATICITÀ COINVOLGIMENTO AVERE UN METODO.

42 Specificità L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE AVERE OBIETTIVI SPECIFICI, DEVE CIOÈ ESSERE DIRETTO A MIGLIORARE ASPETTI BEN DEFINITI DEL MODO DI LAVORARE DEL GESTORE COMMERCIALE Solo in tal modo SARÀ VISSUTO DAL GESTORE COMMERCIALE COME UN VALORE AGGIUNTO DAL TITOLARE DI SUCCURSALE COSTITUIRÀ UN’ATTIVITÀ PRODUTTIVA PER IL TITOLARE DELLA SUCCURSALE LA SUA EFFICACIA POTRÀ ESSERE OGGETTIVAMENTE MISURATA.

43 Programmazione OCCORRE CHE SIANO PROGRAMMATE ATTIVITÀ CHE PREVEDONO APPLICAZIONI OPERATIVE DEL METODO O DELLA TECNICA TRASMESSA. TALI VISITE DEVONO ESSERE PROGRAMMATE PROPRIO PER I GIORNI IN CUI È PREVISTO L’INTERVENTO ADDESTRATIVO.

44 Sistematicità L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE ESSERE VISSUTO COME UN INSIEME INTEGRATO DI ATTIVITÀ; TUTTE, SEPPURE IN MODO DIVERSO, DESTINATE A PERMETTERE AL GESTORE COMMERCIALE DI FARE MEGLIO LA PROPRIA ATTIVITÀ E RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI ASSEGNATI.

45 Coinvolgimento L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE ESSERE VISSUTO POSITIVAMENTE DAL GESTORE COMMERCIALE: come un reale contributo al raggiungimento degli obiettivi e non come un’indebita invasione della sua sfera professionale o, peggio ancora, come un segnale di sfiducia. Si dovrà, perciò Coinvolgere il collaboratore nella definizione degli obiettivi di addestramento Lasciare, nei limiti del possibile, che sia il collaboratore a condurre il contatto con i propri clienti Mantenere un clima di collaborazione fattiva evitando atteggiamenti autoritari o cattedratici.

46 GLI INTERVENTI ADDESTRATIVI DEVONO ESSERE CONDOTTI IN MODO INFORMALE. L’ADDESTRAMENTO È ATTIVITÀ NORMALE E COME TALE DEVE ESSERE CONDOTTA. Si dovrà, perciò Utilizzare il linguaggio e lo stile abituale Effettuare attività addestrative durante le normali attività (come i trasferimenti, le pause caffè, ecc.) Non effettuare lunghi preamboli nel cominciare a trattare gli argomenti.

47 COLLOQUIO PER L’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI E LA DEFINIZIONE DEL PIANO DI AZIONE IN QUESTO COLLOQUIO OCCORRE CONDIVIDERE Punti di forza e punti da migliorare del Gestore Commerciale I supporti e, quindi, occorre inserire anche la programmazione degli interventi addestrativi che il TITOLARE DI SUCCURSALE dovrà effettuare per lo sviluppo dell’efficacia del collaboratore.

48 È necessario che io ti insegni a….. È opportuno che tu impari a far meglio… Prova La formulazione degli obiettivi di addestramento

49 Effettuare il Colloquio per ASSEGNARE GLI OBIETTIVI e definire il piano di azione per il caso predisposto, dopo aver, naturalmente ipotizzato il posizionamento del collaboratore sulla matrice MOTIVAZIONE - COMPETENZA. Prova

50 Metodicità LE PERSONE RICORDANO E SONO IN GRADO DI FARE IL 20% DI CIÒ CHE È STATO SPIEGATO IL 40% DI CIÒ CHE È STATO SPIEGATO E MOSTRATO IL 60% DI CIÒ CHE È STATO SPIEGATO, MOSTRATO E PROVATO IL 70% DI CIÒ CHE È STATO SPIEGATO, MOSTRATO, PROVATO E COMMENTATO IN MODO SPECIFICO.

51 IL CICLO DI KOLBE I migliori risultati nell’addestramento, si ottengono con l’applicazione del seguente metodo a ciascun argomento: IL CICLO DI KOLBE. SPIEGAZIONE DIMOSTRAZIONE ANALISI DELLA DIMOSTRAZIONE PROVA ANALISI DELLA PROVA.

52 Spiegazione SPIEGARE PERCHÉ È IMPORTANTE FARE, COSA SI DEVE FARE COME DOVE QUANDO.

53 LA SPIEGAZIONE DEVE ESSERE: ANALITICA CHIARA SINTETICA.

54 La spiegazione analitica DARE UNA VISIONE GENERALE DEL LAVORO - evidenziare la funzione specifica dell’argomento all’interno dell’attività di vendita (a cosa serve?) - sottolineare il suo legame logico e cronologico con gli altri aspetti dell’attività (quando bisogna farlo? su quali presupposti si basa? cosa si può fare meglio subito dopo? e quali opportunità ulteriori apre nella gestione del cliente o nella programmazione dell’attività?) FRAZIONARE L’ARGOMENTO NELLE PARTI IN CUI PUÒ LOGICAMENTE DIVIDERSI si dovrà dividere l’argomento in fasi o parti. Ciò permetterà di raggiungere la maggiore chiarezza, consentendo, delle “prove” parziali.

55 La spiegazione chiara UTILIZZARE L’ANALOGIA, OSSIA IL RIFERIMENTO A PARTI O ASPETTI DELL’ATTIVITÀ SIMILI UTILIZZARE, QUANDO POSSIBILE, SUPPORTI VISIVI - 1 foglio = 1 messaggio - costruire schemi con frecce, punti e sottopunti EFFETTUARE FEED-BACK PER VERIFICARE LA COMPRENSIONE.

56 La spiegazione sintetica LA SPIEGAZIONE –COMPLETA E CHIARA– DEVE ESSERE ANCHE SINTETICA, CIOÈ DEVE DURARE IL MINOR TEMPO POSSIBILE. Deve occupare uno spazio pari al massimo ad un sesto della durata totale dell’intervento. Si dovrà mantenere un atteggiamento di impazienza per spostare l’attenzione sull’attività applicativa (prove o dimostrazioni).

57 “IL COACH SA COME COSTRUIRE DEGLI SCHEMI DI RIFERIMENTO SEMPLICI ED IMMEDIATI PER OGNI ATTIVITÀ”

58 Prova Preparare una spiegazione per gli obiettivi di addestramento individuati per il caso del piano di azione.

59 Dimostrazione IN QUESTA FASE, SI DOVRÀ EFFETTUARE UN’APPLICAZIONE DELL’ABILITÀ OGGETTO DELL’INTERVENTO ADDESTRATIVO. Attraverso l’applicazione operativa (la dimostrazione) si ottiene la massima chiarezza su quanto si è spiegato. NELLA DIMOSTRAZIONE, SI DOVRÀ EFFETTUARE UN’APPLICAZIONE RIGOROSA DEL METODO O DELLA TECNICA OGGETTO DELL’INTERVENTO ADDESTRATIVO, RINUNCIANDO A SCORCIATOIE O ASTUZIE CHE L’ESPERIENZA DEL GESTORE COMMERCIALE CONSENTIREBBE.

60 “UNA TECNICA, UN METODO SI TRASMETTONO… L’ESPERIENZA SI MATURA”

61 “COSA MOTIVA? NON IL SUCCESSO DEGLI ALTRI MA LA POSSIBILITÀ DI AVERE PERSONALMENTE SUCCESSO”

62 COME COMPORTARSI: EFFETTUARE LA DIMOSTRAZIONE IN UNA SITUAZIONE NORMALE ANNUNCIARE CON ANTICIPO LE PARTICOLARI DIFFICOLTÀ DA AFFRONTARE EVITARE DI “SFIDARE” IL COLLABORATORE. Non siamo sicuri del successo, siamo sicuri che il nostro modo di operare massimizzi le probabilità di successo.

63 Come effettuare la dimostrazione LA DIMOSTRAZIONE DOVRÀ ESSERE SEMPRE EFFETTUATA. La si potrà effettuare VISITANDO UNO DEI CLIENTI DEL COLLABORATORE EFFETTUANDO MINI ROLE PLAYING VISITANDO CLIENTI NUOVI.

64 Analisi della dimostrazione SUBITO DOPO LA DIMOSTRAZIONE SI DEVE ANALIZZAREQUANTO ACCADUTO, PER RACCOGLIERE COMMENTI E DUBBI DEL GESTORE COMMERCIALE. Scopo dell’analisi è Definire cosa si può ulteriormente migliorare nell’applicazione operativa del metodo o della tecnica trasmessa Individuare gli aspetti della tecnica o del metodo che sono poco chiari e svilupparne la comprensione.

65 COME EFFETTUARE L’ANALISI: TENERE DISTINTA L’ANALISI DEI RISULTATI DALL’ANALISI DELL’APPLICAZIONE DEL METODO (anche quando i risultati sono positivi). I risultati dipendono, infatti, da una serie numerosa di variabili. Si potranno, ovviamente, mettere in evidenza i nessi causali diretti tra “metodo” e risultati positivi CHIEDERE LE IMPRESSIONI AL COLLABORATORE PORRE DOMANDE IN MODO CHE IL COLLABORATORE STESSO POSSA INDIVIDUARE SIA GLI ASPETTI POSITIVI CHE GLI ASPETTI DA MIGLIORARE NELLA DIMOSTRAZIONE APPENA EFFETTUATA: - si comincerà con le domande aperte per ottenere le impressioni di carattere generale - si proseguirà con domande chiuse, che avranno lo scopo di approfondire le impressioni rilevanti ai fini dell’analisi.

66 Prova IL COLLABORATORE PROVA IL LAVORO AL QUALE È STATO PREPARATO CHE GLI È STATO SPIEGATO ED ALLA CUI DIMOSTRAZIONE HA ASSISTITO. LA PROVA SARÀ REALIZZATA DURANTE UNA VISITA AD UN CLIENTE DEL COLLABORATORE. OCCORRE, PERCIÒ, CHE IL TITOLARE DI SUCCURSALE Minimizzi la propria presenza lasciando che sia il COLLABORATORE ad effettuare la VISITA, senza intervenire Farsi presentare con poca enfasi Intervenire solo per riportare il contatto nei giusti binari e poi lasciare di nuovo la gestione del contatto al Gestore Commerciale.

67 Analisi della prova Subito dopo sia la dimostrazione che la prova, si deve analizzare quanto accaduto. SCOPO DELL’ANALISI È INDIVIDUARE COSA SI PUÒ MIGLIORARE NELL’APPLICAZIONE OPERATIVA DEL METODO O DELLA TECNICA TRASMESSA.

68 COME EFFETTUARE L’ANALISI: TENERE DISTINTA L’ANALISI DEI RISULTATI DALL’ANALISI DELL’APPLICAZIONE DEL METODO DARE L’AVVIO ALL’ANALISI, EVIDENZIANDO IMMEDIATAMENTE GLI ASPETTI POSITIVI se l’analisi della visita segue una prova, ci si congratulerà con il COLLABORATORE, riferendosi ad episodi e fatti specifici CHIEDERE, POI, LE IMPRESSIONI AL GESTORE COMMERCIALE.

69 Prova Effettuare una prova e la relativa analisi per l’argomento.

70 IL CICLO DI KOLBE È RAPPRESENTATO GRAFICAMENTE COME UN CERCHIO SU CIASCUN ARGOMENTO IL CICLO DI ADDESTRAMENTO DOVRÀ ESSERE RIPETUTO UN CERTO NUMERO DI VOLTE PER PERFEZIONAMENTI SUCCESSIVI. Spiegazione Dimostrazione Prova Analisi Conclusioni

71 7.3.4. L’affiancamento ATTIVITÀ PRINCIPE CON CUI SI REALIZZA L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO È L’AFFIANCAMENTO, CIOÈ, L’ATTIVITÀ DI VISITA CLIENTI EFFETTUATA CONGIUNTAMENTE DA TITOLARE DELLA SUCCURSALE E GESTORE COMMERCIALE.

72 Riflessione QUALI POSSONO ESSERE I DIVERSI OBIETTIVI DI UNA GIORNATA DI AFFIANCAMENTO?

73 L’AFFIANCAMENTO PUÒ AVERE MOLTI OBIETTIVI: OSSERVARE DIRETTAMENTE LE MODALITÀ CON CUI IL GESTORE COMMERCIALEEFFETTUA L’ATTIVITÀ DI GESTIONE CLIENTI RAFFORZARE LA CONOSCENZA PERSONALE E VERIFICARE IL LIVELLO DI MOTIVAZIONE E DI IMPEGNO DEL COLLABORATORE AIUTARE IL COLLABORATORE CON UN CLIENTE DIFFICILE O IMPORTANTE. BISOGNA FARE IN MODO CHE L’AFFIANCAMENTO ABBIA SEMPRE OBIETTIVI ADDESTRATIVI SPECIFICI.

74 COME EFFETTUARE L’AFFIANCAMENTO PROGRAMMAZIONE AVVIO DELLA GIORNATA VISITE AI CLIENTI COMMIATO.

75 Programmazione NELLA GIORNATA DI AFFIANCAMENTO SI DOVRANNO AFFRONTARE ARGOMENTI SPECIFICI. Occorre che il TITOLARE DELLA SUCCURSALE avvisi in tempo il GESTORE COMMERCIALE dell’affiancamento in modo che IL GESTORE FISSI IMPEGNI COERENTI RISPETTO AGLI OBIETTIVI DI ADDESTRAMENTO.

76 Avvio della giornata PRIMA DI INIZIARE LE ATTIVITÀ PREVISTE PER LA GIORNATA, SI DOVRÀ FARE IL PUNTO CON IL COLLABORATORE. Si dovranno affrontare i seguenti argomenti: OBIETTIVI, PIANO DI AZIONE E RELATIVI PUNTI DI FORZA E PUNTI DA MIGLIORARE SINTESI DELL’ATTIVITÀ ADDESTRATIVA SVOLTA NEI PRECEDENTI AFFIANCAMENTI E DEI RISULTATI RAGGIUNTI COMMENTI E CONSIDERAZIONI DEL COLLABORATORE OBIETTIVI DELL’AFFIANCAMENTO ODIERNO ATTIVITÀ DA EFFETTUARE. Conoscere con anticipo questi punti permetterà al Collaboratore di essere completamente coinvolto e di vivere positivamente l’intervento di training.

77 Prova Effettuare la fase AVVIO DELL’AFFIANCAMENTO per il caso predisposto (primo affiancamento).

78 Visite ai clienti SUBITO DOPO LA CONVERSAZIONE INIZIALE, COMINCERÀ L’ATTIVITÀ OPERATIVA DI VISITE AI CLIENTI. Durante la giornata si dovrà applicare il ciclo di addestramento che prevede nella sua applicazione più proficua almeno due visite nello stesso affiancamento per effettuare almeno una realizzazione completa del ciclo di KOLBE.

79 Prima della visita Argomenti generali Attività legate agli obiettivi di addestramento Chiarire gli obiettivi della visita Come avviare e gestire il contatto per ottenere l’adesione del cliente Definire le argomentazioni da utilizzare Quali step ulteriori prevedere SPIEGAZIONE (eccezionalmente) DIMOSTRAZIONE E PROVA

80 Prima della visita ARGOMENTI GENERALI Si tratta di argomenti base per l’attività commerciale, sui quali insistere in ogni circostanza per creare abitudini operative. Questi punti saranno sviluppati da chi è titolare del cliente da visitare: (normalmente) DAL GESTORE COMMECIALE IN OGNI CASO, DOVRÀ RISULTARE ANALITICAMENTE DETTAGLIATO IL PERCORSO LOGICO CHE HA PORTATO ALLA DEFINIZIONE DEI PUNTI INDICATI.

81 Prima della visita ATTIVITÀ LEGATE AGLI OBIETTIVI DI ADDESTRAMENTO PER QUANTO RIGUARDA LE ATTIVITÀ ADDESTRATIVE: LA SPIEGAZIONE DEVE ESSERE FATTA IL PIÙ A RIDOSSO POSSIBILE DELL’APPLICAZIONE OPERATIVA (dimostrazione o prova). La spiegazione durante l’affiancamento deve, oltre che chiarire i contenuti dell’intervento: - definire esattamente quale tipo di comportamento tenere durante la visita che segue - quale tipo di impatto può avere sui risultati della visita - i rischi da evitare.

82 Prova Realizzare le attività PRIMA DELLA VISITA per il caso predisposto. Riprendere la SPIEGAZIONE già sviluppata.

83 Prima della visita DIMOSTRAZIONI E PROVE Prima della visita si potranno eventualmente effettuare dimostrazioni e prove su casi ipotetici predisposti ad hoc. CIÒ, IN PARTICOLARE QUANDO SI TRATTA DI TECNICHE E METODI RELATIVE ALLA TRATTATIVA DI VENDITA (risposte alle obiezioni, utilizzo del linguaggio positivo, intervista, ecc.).

84 Durante la visita Il contatto col cliente sarà condotto DAL GESTORE COMMERCIALE (prove) DAL TITOLARE DI SUCCURSALE (dimostrazione), quando si visita un CLIENTE NUOVO.

85 L’analisi della visita Usciti dal cliente si dovrà in ogni caso sottoporre ad analisi la visita e le attività svolte. L’analisi riguarderà: GLI ARGOMENTI da sviluppare in ogni caso (gli obiettivi della visita, avvio e gestione del contatto, argomentazioni di vendita e step ulteriori) GLI OBIETTIVI DI ADDESTRAMENTO.

86 L’ANALISI deve consistere in un sereno scambio di punti di vista tra TITOLARE DI SUCURSALE e GESTORE COMMERCIALE, con l’obiettivo di individuare opportunità di miglioramento per l’azione comune. L’ANALISI dovrà essere fatta anche quando la visita è stata condotta dal TITOLARE DI SUCCURSALE: in tal caso l’individuazione di aree di miglioramento costituirà la conferma che il metodo è prevalente sull’intuito e sulla conoscenza personale.

87 L’ANALISI SUGLI OBIETTIVI SPECIFICI: IL TITOLARE DI SUCCURSALE SOTTOLINEA GLI ASPETTI POSITIVI CHIEDE COMMENTI E CONSIDERAZIONI DEL GESTORE COMMERCIALE SU APPLICAZIONE (prova o dimostrazione) E VANTAGGI OTTENUTI CHIEDE LE INDICAZIONI DEL COLLABORATORE SU ASPETTI DI CUI ESSERE SODDISFATTI E ASPETTI SU CUI FARE MEGLIO EFFETTUA LA SINTESI SUI PUNTI DI FORZA E PUNTI DA MIGLIORARE.

88 Prova Effettuare l’analisi della prova per il CASO predisposto.

89 Commiato Al termine dell’affiancamento, prima di lasciare il COLLABORATORE, SI DOVRÀ RIEPILOGARE IL LAVORO SVOLTO NELLA GIORNATA, RICORDANDO LE ATTIVITÀ EFFETTUATE E GLI ARGOMENTI DI ADDESTRAMENTO RIBADIRE GLI ASPETTI DELL’ATTIVITÀ CHE POSSONO ESSERE MIGLIORATI INCORAGGIARE IL COLLABORATORE A CONCENTRARSI SU TALI ASPETTI (per effettuare AUTOADDESTRAMENTO).

90 Prova Effettuare il commiato per il CASO predisposto.

91 8. LA VALUTAZIONE DEL COLLABORATORE CONSISTE IN PERIODICI COLLOQUI TRA TITOLARE DELLA SUCCURSALE E GESTORE COMMERCIALE PER ANALIZZARE IN MODO ORGANICO RISULTATI E PRESTAZIONI DEL COLLABORATORE INDIVIDUARE PUNTI DA MIGLIORARE NEL COLLABORATORE E DEFINIRE AZIONI EFFICACI PER DETERMINARNE ADEGUATI MIGLIORAMENTI.

92 OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE SONO OTTENERE UNA CONDIVISIONE CIRCA PUNTI DI FORZA E PUNTI DA MIGLIORARE NELLE PRESTAZIONI PROFESSIONALI DEL COLLABORATORI DEFINIRE OBIETTIVI SPECIFICI PER LO SVILUPPO PROFESSIONALE INDIVIDUALE E AZIONI OPERATIVE EFFICACI DETERMINARE NEL COLLABORATORE “ASPETTATIVE” IN LINEA CON LE SUE POTENZIALITÀ.

93 PUNTI DI ATTENZIONE IL FOCUS È IL COLLABORATORE STESSO: non gli obiettivi, non il business, solo il collaboratore ed il suo modo di lavorare e le sue possibile evoluzioni professionali IL COLLABORATORE DEVE ESSERE PROTAGONISTA ASSOLUTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE deve conoscere gli ITEM DI VALUTAZIONE e criteri e parametri per effettuare la valutazione I COLLOQUI DEVONO CONCLUDERSI CON LA PIANIFICAZIONE DI AZIONI.

94 COSA SI VALUTA RISULTATI Il suo contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali ATTIVITÀ Il suo impegno nel porre in essere l’attività e l’efficacia con cui programma le azioni operative QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI Il modo in cui vengono poste in essere le attività richieste.