Una Metodologia semplificata per la gestione del programma aziendale

Presentazione sul tema: "Una Metodologia semplificata per la gestione del programma aziendale"— Transcript della presentazione:

1 Una Metodologia semplificata per la gestione del programma aziendale
Enrico Mastrofini PAth.Net

2 Una Metodologia semplificata per la gestione del programma aziendale
Il Program Management L’approccio adottato da PAthNet: Il contesto aziendale La metodologia La Procedura di Program Management La rilevazione dell’avanzamento

3 Il Program Management Gestione di un insieme di n progetti
Si utilizzano, in ottica multiprogetto, metodologie e tecniche tipiche del Project Management. I progetti possono riguardare la stessa unità organizzativa oppure enti e/o aziende diverse

4 Program Management Requisiti indispensabili:
assegnare ciascun progetto ad un Project Manager designare un responsabile del Program definire le regole per la gestione del Program definire gli indicatori da utilizzare definire tempi e modalità di rilevazione

5 Program Management La soluzione adottata in molte aziende :
Istituire una apposita unità organizzativa il Project Management Office (PMO) con la responsabilità della definizione e gestione del Programma e della rilevazione dell’ avanzamento

6 Program Management Validità ed efficacia della soluzione PMO dipendono: dalla sua collocazione organizzativa dal “mandato” aziendale attribuito dalla competenza ed esperienza del responsabile

7 Program Management e Metodologia
Il tradizionale approccio metodologico è valido e/o adeguato ? Deve garantire nei tempi richiesti dalla Direzione: il controllo dell’andamento del Programma la previsione tempestiva degli scostamenti rispetto alla baseline la rimodulazione del Programma

8 Program Management e Metodologia
Aspetti da considerare: gli obiettivi di business delle aziende sono assegnati e misurati in ottica annuale: garantire una visione annuale del Program gli obiettivi di business delle aziende possono essere modificati in corso d’anno nei contenuti e nelle priorità : occorrono regole per la gestione delle modifiche del Programma (Change Management)

9 Program Management e Metodologia
I SAL devono essere disponibili nei tempi richiesti dalla Direzione (spesso al di fuori delle scadenze periodiche previste) L’approccio tradizionale prevede di : consuntivare le attività seguendo le WBS dei singoli progetti (spesso le attività sono svolte da enti e/o fornitori diversi) calcolare la % di avanzamento per ciascun progetto effettuare la sintesi a livello di Programma aziendale

10 Una Metodologia semplificata per la gestione del programma aziendale
La gestione del programma aziendale in una azienda di servizi Tlc La soluzione adottata si basa su: Definizione procedure Metodologia semplificata (approccio veloce)

11 Il contesto aziendale La società
PAth.Net è stata costituita da Telecom Italia a seguito della aggiudicazione della Gara A.I.P.A. (oggi CNIPA), relativa alla fornitura, tramite una Società separata, dei servizi di trasporto dati sulla Rete Unitaria della Pubblica Amministrazione (RUPA). Realizzazione e gestione delle reti intranet ed extranet delle P.A. e dei servizi di supporto (sicurezza evoluta, call center dedicato, fomazione ed assistenza) La mission

12 Il contesto aziendale I termini contrattuali Contratto Quadro
L’attività di PAth.Net è disciplinata da un Contratto Quadro e dai successivi Atti Aggiuntivi sottoscritti con il CNIPA (validità fino al 2006). Contratto Quadro PAth.Net, stipula gli specifici contratti di fornitura direttamente con ogni Amministrazione Cliente, in base ai fabbisogni definiti. Contratti di fornitura

13 Il contesto aziendale Il Contratto Quadro prevede
L’obbligo di garantire nel tempo l’aggiornamento tecnologico dell’offerta, rispondendo a tutte le esigenze di trasporto espresse dai Clienti Listino dei servizi offerti soggetto a Revisione Generale Prezzi almeno una volta all’anno L’acquisizione dei servizi da parte delle Amministrazioni senza ulteriori procedure di gara, con (obbligo per PA Centrale, facoltà per la PA Locale). Tempistica di riferimento per la realizzazione dei progetti esecutivi con le PA e redazione di periodici SAL Livelli di servizio (SLA) misurati dai sistemi di gestione e certificati dal CNIPA

14 L’Architettura della RUPA
SEDE CLIENTE ACCESSO BACKBONE Infrastruttura per Servizi Multimediali Larga banda Rete IP per Intranet Rete IP per Extranet CDN Router Rete ATM / FR 103 PoP ISDN SERVICE MANAGEMENT

15 Sistema Qualità Le clausole del Contratto Quadro Rupa sono scritte in ottica Project Management, pertanto: Era naturale e necessario prevedere i PM nella Organizzazione aziendale Ogni PM è responsabile del progetto nei confronti del cliente e dell’azienda Era indispensabile garantire la pianificazione e controllo a livello complessivo (Program Management) la cui responsabilità è stata attribuita al PMO

16 Sistema Qualità COINCIDENZA TRA OBIETTIVI CONTRATTUALI ED OBIETTIVI AZIENDALI. Rilevanza della procedura di Program Management nell’ambito del Sistema Qualità (certificato ISO 9001:2000)

17 Procedura di Program Management
La procedura di Program management è stata predisposta dal Project Management Office (PMO) che ha la responsabilità di gestire tutto il processo: Infatti il PMO supporta il vertice aziendale nella definizione del Piano Operativo Annuale ed ha la responsabilità di monitorarne l’avanzamento

18 DEFINIZIONE PIANIFICAZIONE CONTROLLO IDENTIFICAZIONE:
OBIETTIVI PIANO OPERATIVO E PROGETTI METODOLOGIE E STRUMENTI PIANO OPERATIVO AZIENDALE DEFINIZIONE WBS/OBS PER OGNI PROGETTO IDENTIFICAZIONE MILESTONES DEI PROGETTI PIANI DI PROGETTO SAL DI PROGETTO RILEVAZIONE RISCHI ANALISI IMPATTO SUL PIANO OPERATIVO VALUTAZIONE OBIETTIVI E CONSUNTIVO IDENTIFICAZIONE CRITICITA’ AZIONI CORRETTIVE MODIFICA PIANO OPERATIVO E PIANI DI PROGETTO VARIAZIONE WBS/OBS PER I SINGOLI PROGETTI

19 Procedura di Program Management
1 Pianificazione: Metodologia e Strumenti Definizione deliverable WBS, OBS, Gantt Valutazione rischi 2 Gestione Piano e Change Management 3 Rilevazione avanzamenti e redazione SAL 4 Standard tecnologici da utilizzare

20 Obiettivi del Program Management Office
Fornire una previsione credibile, a partire dai singoli progetti, della evoluzione futura del Piano Operativo e del raggiungimento degli obiettivi. Assicurare costantemente la coerenza tra gli obiettivi parziali dei singoli progetti e quelli generali del Piano Operativo.

21 Obiettivi del Program Management Office
La rimodulazione di obiettivi e scadenze di un singolo progetto è una tipica attività di competenza dei PM Tale rimodulazione (sul singolo progetto) è subordinata ad una verifica di priorità a livello più elevato Occorre infatti prevedere e gestire al meglio eventuali conseguenze sulle milestone del Programma aziendale (tempi, risorse, costi, ricavi)

22 Il Piano Operativo Aziendale (Programma)
Deriva dal Piano Strategico (definito dal Top Aziendale) Rappresenta l’insieme delle attività operative aziendali in forma di Project. Il Piano Operativo contiene: principali deliverable e milestone (con responsabilità e tempistica) dei progetti sviluppati per i clienti deliverable relativi a progetti interfunzionali e ad altre attività rilevanti ( implementazione nuovi servizi, progetti miglioramento, etc.) Per ogni progetto vengono tenute sotto controllo le scadenze contrattuali he danno luogo a penali: Documantazione di riscontro Approvazione documentazione di riscontro Aggiornamenti successivi (c onsuntivo e pianificati) data di pronto al colaudo da ultimo GANTT data ultima di esecuzione collaudo (penali)

23 Esempio Wbs Nome Respons. Obs 1 Progetto Rossi PAth.Net PM 1.1
Prog.rete Verdi T.I. Rete 1.2 Prog. esecutivo Bianchi 1.3 Consegna docum 1.4 Realizzazione 1.4.1 Realizz. circuiti 1.4.2 Realizz. local loop Neri Fornitore 1.5 Collaudo                   Per ogni progetto vengono tenute sotto controllo le scadenze contrattuali he danno luogo a penali: Documantazione di riscontro Approvazione documentazione di riscontro Aggiornamenti successivi (c onsuntivo e pianificati) data di pronto al colaudo da ultimo GANTT data ultima di esecuzione collaudo (penali)

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25 Change Management         Modalità per la formalizzazione Documento di “Change Request” con la valutazione degli impatti delle modifiche sul piano           Definizione dei livelli di approvazione Sono differenziati tra: Inserimento di nuovi deliverable ( ad esempio nuovo progetto per un nuovo cliente) o modifiche che non impattano sui piani di progetto esistenti Modifiche o nuovi deliverable che impattano sui piani di progetto esistenti Per ogni progetto vengono tenute sotto controllo le scadenze contrattuali he danno luogo a penali: Documantazione di riscontro Approvazione documentazione di riscontro Aggiornamenti successivi (c onsuntivo e pianificati) data di pronto al colaudo da ultimo GANTT data ultima di esecuzione collaudo (penali)

26 Il controllo dell’avanzamento
Stato di avanzamento di ciascun progetto (responsabilità dei Project Manager) Stato di avanzamento del program (responsabilità del PMO)

27 Il controllo dell’avanzamento
Il controllo dell’avanzamento risponde a due principali esigenze Nei confronti dei singoli clienti: SAL di progetto, alle scadenze concordate All’interno dell’azienda: SAL di Programma, a livello di sintesi, con tutti i dati aggiornati ed allineati alla data delle riunioni mensili della Direzione

28 Il controllo dell’avanzamento
Esigenza: garantire la disponibilità dei SAL di tutti i progetti in corso e l’aggiornamento alla stessa data Problematiche: Numero elevato di progetti in corso (con PM diversi) Scadenze diverse per la produzione di SAL concordate con i diversi clienti Difficoltà ad ottenere gli aggiornamenti dei SAL alla data voluta (se gli avanzamenti sono attribuiti partendo dal livello più basso della WBS, con attività svolte da enti diversi)

29 Metodologia semplificata
Soluzione applicata: Individuare ed applicare una metodologia semplificata per calcolare la % di avanzamento complessiva dei progetti, senza bisogno di effettuare la consuntivazione a partire dal livello più basso della WBS (le singole attività di progetto sono spesso svolte da enti e/o fornitori diversi) Ciò risulta possibile poiché: I Piani di progetto seguono una WBS standard Il prodotto finale di ciascun progetto è misurabile in termini di N. accessi alla rete RUPA

30 Metodologia semplificata
Criterio A “n° di unità completate” il prodotto finale è misurabile sulla base del numero di accessi realizzati % Avanz = __N° accessi realizzati __ N° totale accessi previsti % target mensile = N°progressivo accessi previsti alla data N°totale accessi previsti

31 Metodologia semplificata
Criterio B “ Milestones a peso predefinito “ I piani di progetto utilizzano una wbs standard in cui possono essere individuate 3 milestone principali (a ciascuna delle quali corrisponde un prodotto intermedio): Milestone Peso Avanz 1 Realizz. local loop e predisp. accessi 2 Installazione e configurazione router 3 Collaudo finale

32 Metodologia semplificata
  Peso N.Target SAL % A % B Milestone Milestone Milestone % Avanz Con il criterio A si tiene conto del prodotto finale ma non delle fasi di lavorazione intermedie. Con il criterio B si considerano le fasi di lavorazione intermedie attribuendo la % di avanzamento solo alle fasi completate.

33 Metodologia semplificata
In entrambi i casi si perde una certa quantità di informazione, infatti: Con il N° DI UNITA’ COMPLETATE si tiene conto solo del prodotto finale ma non delle fasi di lavorazione intermedie Con le MILESTONE A PESO PREDEFINITO si tiene conto delle lavorazioni intermedie solo quando sono completate tutte le unità previste alla fine di ciascuna milestone

34 Metodologia semplificata
Criterio C : combinazione di A e B Combinando i criteri A e B si riduce la perdita di informazione:  i ( Pi * Ci / T) In cui i = 1  3, P= peso della milestone, C = numero accessi completati , T = numero accessi totale Il N. di unità completate è applicato a ciascuna delle tre milestone intermedie secondo il peso predefinito

35 Metodologia semplificata
Peso N.Target SAL % A % B %C Mil Mil Mil % Avanzamento Con il criterio C la % di avanzamento tiene conto sia dell'effettivo prodotto finale (il n. di accessi) che delle milestone di lavorazione intermedie

36 Metodologia semplificata: approccio veloce
% target alla data % SAL alla data delta Cliente 1 100 87 -13 Cliente 2 78 74 -4 Cliente 3 42 48 6 Cliente 4 85 58 -27 Cliente 5 55 Cliente 6 90 89 -1 Cliente 7 68 Cliente 8 26 -22 Cliente 9 -7 Cliente 10 50 5

37 Vantaggi dell’approccio veloce
Vantaggi conseguiti: la % di avanzamento tiene conto sia del prodotto finale atteso (coerente con la definizione contrattuale) che delle fasi di lavorazione intermedie; il PM deve solo rilevare il n. di accessi completati per ciascuna milestone, senza la necessità di attribuire gli avanzamenti a tutte le attività di tutti i progetti il calcolo è svincolato dalla rilevazione puntuale della % di tutte le attività progettuali e di tutti i progetti;

38 Vantaggi dell’approccio veloce
In conclusione questo approccio veloce consente di: garantire la omogeneità della rilevazione e la coerenza delle % attribuite ai progetti; evitare il ricorso a % stimate dai singoli PM; garantire l’attendibilità della rilevazione a livello di Program

39 Vantaggi dell’approccio veloce
Con l’approccio veloce si può disporre alle scadenze volute delle % target e delle % di avanzamento di tutti i progetti (coerenti tra loro in quanto basate sullo stesso criterio di calcolo) Ciò consente al PMO di evidenziare velocemente: situazioni critiche (di progetto) che impattano sulle milestone del Programma aziendale (obiettivi, tempi, risorse, costi) le priorità da verificare, a livello di Programma, al fine di individuare le opportune azioni correttive e le conseguenti rimodulazioni sui singoli progetti