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Elementi di analisi e progettazione organizzativa I principi di base Le principali forme organizzative Caratteristiche dellorganizzazione La progettazione.

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Presentazione sul tema: "Elementi di analisi e progettazione organizzativa I principi di base Le principali forme organizzative Caratteristiche dellorganizzazione La progettazione."— Transcript della presentazione:

1 Elementi di analisi e progettazione organizzativa I principi di base Le principali forme organizzative Caratteristiche dellorganizzazione La progettazione organizzativa Make or buy?

2 I principi di base

3 Mario Bolognani Lassioma di Chandler (Strategy and Structure, 1962) Nel corso del tempo la strategia di unimpresa ne ha determinato la struttura (organizzativa)… La struttura è consistita nel coordinare le risorse esistenti dellazienda alla domanda corrente, la strategia ha coinciso con il piano di assegnazione delle risorse alla domanda prevista. Ma la struttura non deve seguire la strategia più di quanto il piede sinistro non deve seguire quello destro nel camminare (Mintzberg, 1990): la struttura segue la strategia, ma anche la strategia segue la struttura

4 Mario Bolognani I fondamenti della progettazione organizzativa Specializzazione e divisione del lavoro (tra il 1913 e il 1914 il tempo per produrre il modello T alla Ford da 10 ore a 90 minuti) Coordinamento (autorità) Cooperazione e controllo

5 Mario Bolognani La gerarchia Forma organizzativa di base dei sistemi complessi: i membri dellorganizzazione sono disposti secondo le relazioni superiore-subordinato e lautorità scende dallalto verso il basso La gerarchia è: Adattabile in quanto organizzata per sotto- sistemi e quindi scomponibile Riduce i costi del coordinamento

6 Mario Bolognani Proprietà della gerarchia (la burocrazia di Max Weber) Autorità razionale-legale Specializzazione con sistematica divisione del lavoro e responsabilità individuale limitata Struttura gerarchica Coordinamento e controllo con regole operative standard Regole e norme standard Separazione della direzione dalla proprietà Separazione dei compiti e delle persone (organizzazione per posizioni e responsabilità non per individui) Formalizzazione degli atti amministrativi, delle decisioni e delle regole

7 Mario Bolognani Forme meccaniche e organiche o la crisi della gerarchia (Burns e Stalker, 1961)

8 Le principali forme organizzative

9 Mario Bolognani Evoluzione delle forme organizzative Fonte: Costa, Nacamulli, cit.

10 Mario Bolognani La forma funzionale o unitaria (Forma U) Agli organi di primo livello responsabilità di gruppi di attività affini in senso tecnico e economico (economie di scala) Riduzione della centralizzazione con sofisticazione e formalizzazione dei sistemi operativi Autonomia (relativa) delle funzioni Chiusura organizzativa con lentezza di risposta agli stimoli e diseconomie Modello efficace per dimensioni piccole e medie, tecnologia e ambiente stabile, prodotti poco differenziati e a lungo ciclo vitale

11 Mario Bolognani Forma funzionale pura Fonte: Fontana, cit.

12 Mario Bolognani La forma multidivisionale (M) Con la diversificazione dei prodotti e dei servizi aumento della complessità e rischi di perdita di coordinamento e controllo Le funzioni vengono riorganizzate in unità divisionali che operano sui mercati specifici come quasi-imprese Le divisioni si organizzano al loro interno in forme funzionali

13 Mario Bolognani Compiti della direzione centrale nella forma M Individuazione delle unità separabili Attribuzione delle responsabilità di profitto alle diverse unità Controllo dellefficienza Assegnazione delle ricompense Allocazione delle risorse Elaborazione dei sistemi di pianificazione e di programmazione Attuazione dei sistemi di valorizzazione dei trasferimenti interni

14 Mario Bolognani Un esempio di forma M (la General Electric nel 1995) Fonte: Grant, cit.

15 Mario Bolognani Verso l'impresa rete - forma N(etwork) spinta verso un modello di impresa insieme orizzontale e verticale che viene denominato impresa rete impresa rete naturale, cioè aggregati tenuti insieme da vincoli proprietari e mossi da un generico intento comune (produrre/fatturare) impresa rete governata, nodi impresa con un centro di direzione strategica, con una coerente progettazione dei nodi e delle interconnessioni e con sistemi operativi

16 Mario Bolognani Caratteristiche dellimpresa rete Evoluzione delle tecnologie di comunicazione e cooperazione (p. e. Internet) Massima flessibilità e rapidità di azione Decisioni dove il problema si manifesta Processi di coordinamento complementari alla gerarchia Capacità di combinare competenze e attività localizzate in unità diverse anche dal punto di vista proprietario Ottimizzare limpiego delle risorse (p. e. ridurre i costi del coordinamento con la rete ecc.)

17 Mario Bolognani Schema della forma N

18 Mario Bolognani Adhocrazia (Toffler,1970) Contesto ambientale complesso, dinamico e di forte competizione sullinnovazione Riduce le differenze tra linea e staff e la dimensione gerarchico-verticale Si fonda su logiche di cooperazione orizzontale (a matrice, organiche ecc.) tra gruppi di lavoro multifunzionali Si allontana dal principio dellunità di comando e favorisce il decentramento decisionale e operativo Premia lesperienza professionale e le competenze Favorisce la prontezza di risposta organizzativa Poche regole e procedure formali e sofisticazione dei sistemi di informazione e controllo

19 Mario Bolognani La forma a raggruppamenti (un produttore di Pc) Fonte: Costa, Nacamulli, cit

20 Mario Bolognani La forma a matrice Si legano e integrano le funzioni tecnico-economiche con strutture orizzontali fondate su criteri di prodotto, progetto, area territoriale o business

21 Mario Bolognani Un business school a matrice Fonte: Costa, Nacamulli, cit.

22 Mario Bolognani Matrice di progetto debole Fonte: Tonchia, cit.

23 Mario Bolognani Matrice di progetto forte Fonte: Tonchia, cit.

24 Caratteristiche dellorganizzazione

25 Mario Bolognani Le sei parti dellorganizzazione (Mintzberg) Fonte, Mintzberg, cit.

26 Mario Bolognani Gli agenti interni ed esterni Fonte, Mintzberg, cit.

27 Mario Bolognani Gli agenti in dettaglio Fonte: Mintzberg, cit.

28 Mario Bolognani Gli stimoli

29 Mario Bolognani I meccanismi di coordinamento Fonte: Mintzberg, cit. Laccordo informale e la supervisione diretta sono le più importanti Ciclicamente le imprese vi ritornano Una moderna organizzazione non può esistere senza comunicazioni informali e una sicura direzione dallalto

30 Mario Bolognani Il ciclo del coordinamento I diversi metodi sono in larga misura intercambiabili ma normalmente vanno in sequenza nel tempo ciclicamente si ritorna alla comunicazione informale e alla supervisione diretta che rimangono i meccanismi più importanti una moderna organizzazione non può esistere senza comunicazioni informali e una sicura direzione dallalto se non altro per attenuare la rigidità della standardizzazione

31 Mario Bolognani I principali tipi di organizzazione Sono i tipi nei quali le diverse caratteristiche (parti, coordinamento e decentramento) si fondono in modo armonico Fonte: Mintzberg, cit.

32 Mario Bolognani Lorganizzazione imprenditoriale Il vertice assume il controllo delle decisioni e coordina con la supervisione diretta, con scarsa o debole presenza della tecnostruttura e del personale di sostegno Fonte: Mintzberg, cit.

33 Mario Bolognani Lorganizzazione burocratica La tecnostruttura opera la standardizzazione dei processi lavorativi, il decentramento è limitato Crescono tecnostruttura, sistemi di supporto e dirigenti intermedi addetti al controllo e alla supervisione Fonte: Mintzberg, cit.

34 Mario Bolognani Lorganizzazione innovativa Tutti collaborano e partecipano direttamente allattività centrale dellorganizzazione Si formano gruppi multidisclinari ed esperti e il nucleo operativo di base scompare Le diverse componenti si fondono in un sistema unitario Il coordinamento è informale Fonte: Mintzberg, cit.

35 Mario Bolognani Lorganizzazione professionale Per realizzare programmi complessi il nucleo operativo di base spinge verso la professionalizzazione Il decentramento è verticale e orizzontale Il potere è concentrato nel nucleo operativo di base Il bisogno di supervisione diretta è ridotto al minimo Il coordinamento è informale e affidato alla standardizzazione delle specializzazioni e delle conoscenze Fonte: Mintzberg, cit.

36 Mario Bolognani Altre caratteristiche dellorganizzazione professionale Struttura: burocratica ma decentrata; nelle diverse UO i professionisti operano in modo autonomo; tecnostruttura e dirigenza intermedia ridotte al minimo; personale ausiliario numeroso, organizzato burocraticamente a sostegno dei professionisti Contesto: stabile Strategia: strategia globale stabile, mutevole nei particolari; orientamento strategico basato sul giudizio dei professionisti e su scelte collettive Caratteristiche: conduzione democratica e autonoma, ma problemi di coordinamento e abuso di discrezionalità professionale (il controllo è affidato alla deontologia profesisonale)

37 Mario Bolognani Lelaborazione strategica nellorganizzazione professionale La strategia, modello operativo in via di realizzazione, viene spesso rifiutata come esercizio inutile dalle organizzazioni professionali Complessità del processo decisionale per lelaborazione della strategia: Giudizio professionale (della comunità) regola lautonomia delle decisioni Autorità degli amministratori (finanza, gestione degli immobili, raccolta di fondi, gestione di servizi ausiliari) Scelte collegiali (creazione, attivazione e disattivazione delle categorie operative come dipartimenti, programmi; assunzione e valorizzazione di professionisti…)

38 Mario Bolognani I livelli decisionali nellorganizzazione professionale Fonte: Mintzberg, cit.

39 La progettazione organizzativa

40 Mario Bolognani Oggetto della progettazione organizzativa Struttura organizzativa di base (raggruppamento in funzioni, UO, contenuti delle mansioni…) Sistemi operativi e tecnologie (comunicazione e controllo, gestione delle risorse umane, sistemi informativi…) Profili delle persone (compiti, relazioni, competenze)

41 Mario Bolognani Criteri di progettazione organizzativa 1. Specializzazione dei compiti: individua le varie specializzazioni e lidoneità delle persone a praticarle 2. Formalizzazione del comportamento: prescrizione di istruzioni operative, regolamenti, descrizioni di compiti 3. Addestramento : far acquisire al personale i livelli richiesti di competenze 4. Indottrinamento : standardizzazione delle norme di comportamento, motivazione 5. Raggruppamento in unità operative: si stabiliscono i criteri di aggregazione (in base ai clienti, ai prodotti, allambiente, ai sistemi di lavoro ecc.)

42 Mario Bolognani Criteri… 6. Dimensione dellunità operativa: la dimensione dipende dal livello di standardizzazione 7. Sistemi di programmazione e controllo 8. Strumenti di collegamento: tecnologie, UO specializzate, manager di supporto, organizzazioni a matrice 9. Decentramento : verticale o orizzontale

43 Mario Bolognani Tecniche economiche e umanistiche di intervento organizzativo Tecniche economiche mirate al controllo e al contenimento dei costi di struttura (rightsizing): ricerca dellefficienza, p. e. Zero Base Budgeting e Overhead Value Analysis soddisfare i bisogni degli utenti: aumentare il valore economico dei servizi resi Tecniche umanistiche mirate alla valorizzazione delle capacità delle persone e gruppi sociali: Leadership partecipativa, comunicazione aperta Total Quality Management (organizzazione che apprende)

44 Mario Bolognani Tecniche ingegneristiche di intervento sullorganizzazione Ricerca della coerenza (best fit) tra caratteristiche dei compiti (finalità) dellorganizzazione e le variabili organizzative (struttura, sistemi e persone)

45 Mario Bolognani Business Process Reengineering (Bpr) Superare la specializzazione per funzioni con una concezione trasversale (orizzontale) dellattività svolta allinterno dellorganizzazione e tra questa e lesterno Oggetto dellanalisi e della riprogettazione è il processo inteso come insieme di attività che crea valore per il cliente

46 Mario Bolognani Il diamante del Bpr Ramo di sinistra (dallalto): Scelta del processo Definizione dei compiti e delle strutture organizzative Messa a punto dei sistemi manageriali e di controllo Ramo di destra (dal basso: Impatto dei sistemi sulle persone e sulla cultura Abilitazione del processo e reiterazione su un altro processo

47 Mario Bolognani Un quadro generale delle tecniche di riprogettazione organizzativa

48 Mario Bolognani Coordinamento e costi di transazione Il modello di coordinamento delle attività aziendali dipende dallentità dei costi di transazione per il governo della relazione tra enti diversi ( raccogliere informazioni, prendere una decisione, controllarla ed eventualmente ridefinirla) I costi della transazione (cioè la sua dimensione economica) dipendono dall incertezza dellambiente, dalla frequenza della transazione, dalla complessità del suo oggetto, dallentità degli investimenti specifici e dal rischio di comportamenti opportunistici che rendono opaca la relazione e ambigua la ripartizione del valore che essa genera La struttura della catena del valore (la scelta delle attività che si fanno internamente - make - e quelle che si fanno fare allesterno - buy ) è basata sul puro calcolo

49 Mario Bolognani Il ruolo delle reti nella scelta tra make e buy Con lavvento delle reti aumenta la proporzione delle attività economiche affidate ai mercati : Diventa più conveniente far fare al mercato ( esternalizzare - outsourcing perché diminuiscono i costi di coordinamento Con il ricorso ai mercati si riducono i costi di produzione Nascono organizzazioni economiche come reti aperte di scambi (imprese rete, macroimprese, imprese virtuali, distretti economici, parchi di imprese…)

50 Mario Bolognani Quando ricorrere al mercato (p. e. outsourcing)? Nelle relazioni di scambio di puro mercato la relazione è riassunta nel prezzo e la negoziazione è semplice: Sono transazioni caratterizzate da bassa specificità, bassa incertezza, bassa frequenza (selezione del fornitore al prezzo più basso) In informatica si ricorre al mercato per: acquisto di hardware e software standard acquisto di servizi per compiti ripetitivi e di facile apprendimento acquisto di servizi standardizzati e meccanizzabili (assistenza tecnica o esercizio di procedure standardizzate e ben collaudate)

51 Mario Bolognani Transazioni di alta specificità tecnologica ed organizzativa (insourcing ) Allaltro estremo relazioni di potere o governo unificato : transazioni complesse con investimenti specifici, il controllo è affidato alla leva gerarchica, il coordinamento è tutto interno In informatica si internalizza in: fasi alte dei processi di sviluppo applicativo sviluppo di applicazioni complesse concezione e lo sviluppo di prodotti e componenti software forniture di servizi professionali non standard: – manutenzione evolutiva del patrimonio applicativo – consulenze – interventi sullarchitettura complessiva del sistema, sul processo di sviluppo, sul project management

52 Mario Bolognani Vari tipi di outsourcing Outsourcing operativo : Valutazioni di tipo economico Breve periodo Recupero di flessibilità organizzativa Outsourcing strategico (affidamento a un provider esterno): Outsourcing di attività della catena del valore di rilevanza strategica e di elevato apporto di valore Mancanza di competenze distintive

53 Mario Bolognani Vari tipi di… External outsourcing : Fornitori esterni indipendenti Relazioni di breve o lungo periodo Internal outsourcing : Creazione di unità operative dotate di autonomia strategica e economica che servono il mercato interno

54 Mario Bolognani Nuove tendenze Outsourcing offshore (ricerca di risorse - informatiche - fuori dai confini nazionali) Application management outsourcing Business process outsourcing (gestione finanza e amministrazione, risorse umane, logistica…) Global delivery model (esternalizzazione a provider multiclient di attività strategiche e ad elevato rischio): p. e. Dell come integratore di forniture esterne p. e. Apple al centro di un innovation network

55 Mario Bolognani Variabili e caratteristiche dellimpresa hi-tech

56 Mario Bolognani Nascita dellimpresa hi-tech

57 Mario Bolognani Riferimenti H. Mintzberg, Management mito e realtà, Garzanti, 1991 A. Fabris, S. Garbellano, Modelli manageriali emergenti, Isedi-Utet Libreria, Torino, 1993 G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 2, Utet Libreria 1997 R. Grant, Lanalisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 S. Tonchia, Il project management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001 O. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antit rust Implications, The Free Press, 1975 P. Gubitta, Dopo il make or buy, lo share, Sviluppo & Organizzazione, n. 210, 2005 F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, 2006 M. Hammer, J. Champy, Reeingineering the Corporation, Brealey, London, 1993


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