Economia e Governo delle Piccole Imprese La gestione strategica Vol

Presentazione sul tema: "Economia e Governo delle Piccole Imprese La gestione strategica Vol"— Transcript della presentazione:

1 Prof. Mara Del Baldo mara.delbaldo@uniurb.it
Economia e Governo delle Piccole Imprese La gestione strategica Vol. II 2 Le principali filosofie di formazione delle strategie Prof. Mara Del Baldo

2 Dall’ottica obiettivo all’ottica processo
Il governo strategico dell’impresa mira a determinare le condizioni che rendono la BUSINESS IDEA (Normann) strumento di: A un PROCESSO DI SCAMBIO EFFICIENTE Capacità di difendere e mantenere il vantaggio competitivo determinato dalla business idea, condizione che si realizza attraverso miglioramenti incrementali nei prodotti e negli elementi strutturali all’interno dello schema di riferimento della business idea. B un PROCESSO DI SVILUPPO EFFICIENTE Capacità di gestire un cambiamento che esula dalla sfera delle business idea consolidate perché dà luogo a nuove business idea o a nuove aree di affari. a.a

3 DALL’IDEA DI SVILUPPO EMERGONO NUOVE
Capacità di sfruttare le forze trainanti presenti nell’ambiente o generate dall’organizzazione da cui emergono nuove business idea Capacità di fronteggiare le incongruenze tra la base della superiorità dell’impresa (l’esistente business idea) e i fattori critici ambientali Quale è la condizione dello sviluppo? Capacità di percepire l’esigenza di un processo di riorientamento dell’impresa, che può essere graduale o può richiedere di identificare nuovi sistemi di prodotto e processi di riallineamento del sistema competitivo e della struttura (principio di consonanza) DALL’IDEA DI SVILUPPO EMERGONO NUOVE BUSINESS IDEA CHE “RINGIOVANISCONO” L’IMPRESA a.a

4 ? Concezione di business idea Ridefinizione della business idea
Idea di sviluppo Manifestazioni di un processo di governo strategico che genera cambiamento e sviluppo La pianificazione adatta a questo scopo deve essere diversa da quella finalizzata a gestire in processo di scambio di natura operativa ? Pianificazione strategica ? Pianificazione operativa ? Con quali LOGICHE o “Filosofie organizzative” si può procedere a pianificare la formulazione di strategie o a sviluppare il processo decisionale ? Quale Metodo/Approccio? Contenuto vs. Metodo a.a

5 L’evoluzione del pensiero strategico
Design school: processo intellettuale Planning school: processo formale Positioning school: processo analitico Entrepreneurial school: processo visionario Cognitive school: processo mentale Learning school: processo emergente Political school: processo basato sul potere Cultural school: processo ideologico Environmental school: processo passivo Configurational school: processo episodico a.a

6 POLITICA tesa a raggiungere un desiderato obiettivo strategico
Nel contesto degli studi di strategia l’AZIONE, considerata preordinata è sinomimo di: POLITICA tesa a raggiungere un desiderato obiettivo strategico RISPOSTA STRATEGICA (Ansoff) nell’ambito della gestione delle emergenze strategiche (sistema in tempo reale) dove si distinguono: - Risposte graduate o deboli - Azione diretta: fronteggia una discontinuità se Discontinuità (con natura di segnale debole): l’azione è preceduta e preparata, al momento dell’impatto, dalle risposte graduate (non è possibile produrre in tempo utile una risposta diretta perché non c’è la conoscenza necessaria per formularla) Discontinuità (con natura di segnale forte): è possibile produrre immediatamente l’azione diretta al fronteggiamento della discontinuità Il risultato delle fasi attraverso le quali si articola la pianificazione strategica (sistema periodico -non in tempo reale-) è sempre un’azione diretta. L’azione è la conclusione di un processo decisionale e l’oggetto della successiva attività di attuazione a.a

7 Due approcci alla formazione delle strategie
Approccio cognitivo (o sinottico) e approcci derivati: filone “classico” (design e planning schools) logica obiettivo previsione, decisione, realizzazione azione come risposta strategica diretta sequenzialità tra decisione e azione processo decisionale a soluzioni rigide ambiente stabile e prevedibile ottica di medio/lungo periodo Approccio dell’apprendimento (learning e entrepreneurial schools) logica processo decisione, azione, decisione azione come mezzo di apprendimento graduale parallelismo tra azioni e decisioni processo decisionale a soluzioni flessibili ambiente turbolento dove mancano conoscenze ex-ante le conoscenze si ottengono con l’apprendimento ancorato al breve periodo a.a

8 processo di progettazione creativa della strategia
The Design School (’60) (Learned, Christensen, Andrews, Guth, Business Policy, Text and cases, 1965) la formazione della strategia è un processo intellettuale consapevole e deliberato la strategia è l’armonizzazione delle capacità dell’impresa alle opportunità ambientali attraverso cui l’impresa realizza il suo posizionamento approccio situazionale (le strategie sono specifiche per ogni impresa ed ogni situazione competitiva) processo di progettazione creativa della strategia la strategia deve essere resa esplicita, ben formulata, semplice per poter essere attuata a.a

9 The Planning School (’70)
(Ansoff viene considerato il caposcuola – Corporate Strategy, 1965; Implanting Strategic Management, 1984) processo formale di formazione delle strategie (pianificazione strategica formale) si procede per fasi sequenziali lo staff di pianificazione formula, il CEO approva nella fase attuativa si scompone in obiettivi, budgets, programmi e piani operativi a.a

10 Critiche alla pianificazione strategica formale
la p.s. è troppo spesso strumento di controllo finanziario e di coordinamento, non è strumento di stimolo a scelte strategiche innovative la p.s. è un processo cognitivo-razionale che produce piani, ma non necessariamente azioni la p.s. risolve i problemi per cicli temporali definiti (annuali) e non è in grado di fronteggiare discontinuità la p.s. irrigidisce troppo precocemente le soluzioni dei problemi strategici a.a

11 The Learning School (’63-’80-’90)
(Quinn 1980; Mintzberg 1985) Incrementalismo logico (Quinn): la strategia emerge dall’apprendimento di un attore centrale; è un insieme di strategie per sottosistemi che devono essere integrate in un unico modello. Strategie emergenti (Mintzberg): si contrappongono alle strategie deliberate e le trasformano in strategie realizzate percepibili retrospettivamente; sono frutto dell’apprendimento nel circuito decisione/azione/decisione a.a

12 The Entrepreneurial School (’80-’90…)
(Normann 1983; Filion 1991; Coda 1988; Marchini 1995) la strategia è frutto di un processo di apprendimento guidato da idee intuitive o visioni la strategia esiste nella mente del leader in termini di visione (come si configurerà l’impresa) il processo di formazione della strategia è poco consapevole, fondato sull’esperienza e sull’intuizione la strategia è molto flessibile formazione e attuazione della strategia non sono sequenziali ma in parallelo a.a

13 Nel caso della formulazione di strategie basata sull’apprendimento (ottica processo) dire che ad ogni decisione segue un’azione, che accresce le conoscenze e consente una successiva decisione, va inteso all’interno del processo decisionale che si conclude con l’identificazione della strategia La strategia coincide con l’azione diretta di fronteggiamento che, attuata, produce cambiamento Tali azioni hanno caratteri simili alle risposte graduate. Si tratta di azioni tese: a produrre l’arricchimento delle conoscenze sull’ambiente e sull’impresa, a sperimentare e verificare le possibili soluzioni, a riaggiustare tali soluzioni, sino a pervenire alla definizione della strategia che sarà attuata tramite la gestione operativa a.a

14 L’ottica processo consente di mantenere flessibilità
al momento decisionale ai suoi graduali risultati L’ottica obiettivo operando sulle conoscenze disponibili (nel momento in cui la pianificazione viene innescata e si conclude con un’azione scelta tra più possibili alternative), tende a creare situazioni di rigidità e di irreversibilità molto precoci In entrambi i casi, sia che la strategia sia emersa da un’ottica processo che da un’ottica obiettivo, quando si passa alla fase attuativa della strategia si approntano le risorse e le strutture necessarie, e quindi si attuano investimenti a lento reintegro, si produce inevitabilmente un irridigimento della gestione Diventa quindi opportuno/necessario il riorientamento strategico. IL controllo strategico rivela l’incongruenza tra gli indirizzi di gestione definiti dalla strategia e nuove variabili di impresa e di ambiente In entrambi i casi, sia che la strategia sia emersa da un’ottica processo Che da un’ottica obiettivo, diventano quindi necessari AGGIUSTAMENTI OBIETTIVO FLESSIBILITA’ a.a

15 PROBLEMA DI ACQUISIZIONE DELLE CONOSCENZE
Flessibilità della gestione Flessibilità del processo decisionale che la preordina L’ottica processo consente riorientamenti strategici meno onerosi e, quindi una maggiore REVERSIBILITA’ DELLE DECISIONI GIA’ ATTUATE Alla base dei due approcci alla formulazione strategica esiste un diverso PROBLEMA DI ACQUISIZIONE DELLE CONOSCENZE L’approccio cognitivo classico presuppone il pervenire ad un livello di conoscenze massimo (sui possibili risultati da azioni alternative), prima di innescare l’azione o risposta strategica e darvi attuazione per ottenere tali risultati: il decisore ha un comportamento razionale perché dispone di tutte le informazioni necessarie. Quando è idonea tale logica? in condizioni ambientali in cui tali conoscenze sono acquisibili quando il potere di controllo ambientale dell’organizzazione è tale che la pianificazione diventa mezzo per il controllo L’approccio dell’apprendimento è coerente quando:; l’ambiente è complesso e turbolento, i fenomeni sono nuovi, non prevedibili, a rapido impatto e, quindi, difficilmente conoscibili il decisore non dispone delle conoscenze e deve svilupparle tramite l’apprendimento a.a

16 di lungo periodo è sempre di breve periodo”
Il “lavoro strategico” non deriva dalla fissazione da un obiettivo, ma da INTUIZIONI, VISIONI, che promuovono L’APPRENDIMENTO, grazie al quale EVOLVONO ridefinendosi continuamente in base alle CONOSCENZE via via acquisite. parallelismo e non sequenzialità tra decisioni ed azioni tese a verificare e sperimentare. L’ottica processo (o apprendimento) definisce indirizzi di gestione innovati guidati da una visione, da un orientamento strategico di fondo, che si definiscono in relazione ad accadimenti e conoscenze presenti e acquisite nel breve periodo. Normann “Quest’ottica ci propone il paradosso secondo cui un’autentica pianificazione di lungo periodo è sempre di breve periodo” Presenta analogia con la logica del “tentativo ed errore”: “gap di Chandler”: le imprese impiegavano fino a 10 anni per identificare la strategia idonea e tale gap fu allora colmato con la pianificazione strategica, un procedimento lento, che deve coinvolgere l’intera organizzazione e non solo i soggetti leader a.a

17 Diversi sono i sostenitori: Quind (incrementalismo logico)
L’apprendimento come supporto alla formulazione di decisioni innovative (e quindi strategiche) è stato accreditato dopo avere constatato l’inefficacia della pianificazione strategica rispetto a tale funzione Diversi sono i sostenitori: Quind (incrementalismo logico) Ansoff (2a maniera): apprendimento strategico pianificato Mintzberg: apprendimento come fonte di strategie emergenti, che possono trasformare strategie deliberate in strategie realizzate Questi autori non escludono la pianificazione strategica perché l’oggetto dei loro studi resta la grande impresa, ma essa o svolge una funzione di coordinamento delle decisioni assunte in modo incrementale (Quinn), o non è utilizzabile nelle situazioni in cui è impossibile o troppo oneroso acquisire le conoscenze necessarie (Ansoff), o costituisce la base per definire strategie elaborate che evolvono attraverso l’apprendimento e si trasformano in strategie realizzate, consentendo il controllo (Mintzberg) a.a

18 A TRE FONDAMENTALI MODELLI
Le logiche o filosofie di formulazione della strategia sono riconducibili A TRE FONDAMENTALI MODELLI APPROCCIO COGNITIVO STA ALLA BASE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA FORMALE COME INSIEME DI TRE TIPI DI ATTIVITA’: PREVISIONALE, DECISIONALE, DI PREDISPOSIZIONE DELLE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE PER PASSARE ALLA REALIZZAZIONE DELLA STRATEGIA. IL CICLO DI PIANIFICAZIONE SI CONCLUDE CON L’INNESCO DI QUESTA ULTIMA. APPRENDIMENTO O LEARNING BY DOING ATTIVITA’ CONTINUATIVA E NON PERIODICA: UNA SEQUENZA DI TAPPE COLLEGATE IN MODO CIRCOLARE: LE AZIONI POSTE IN ESSERE IN OGNI TAPPA ALIMENTANO DI INFORMAZIONI LA TAPPA SUCCESSIVA. SI DISTINGUONO: - AZIONI CHE GENERANO L’APRENDIMENTO DELLA STRATEGIA - AZIONI ATTUATIVE CHE, ATTRAVERSO IL CONTROLLO STRATEGICO, DANNO INPUT INFORMATIVI CHE CONSOLIDANO/RIAGGIUSTANO LA STRATEGIA O NE RIVELANO LA NON ADEGUATEZZA INNESCANDO L’ESIGENZA DI RIORIENTAMENTO (NUOVO APPRENDIMENTO DELLA STRATEGIA) COMBINAZIONE DEI DUE APPROCCI (MINTZBERG) ALLO SCOPO DI CHIARIRE IL LORO CONTRIBUTO ALLA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE E DI ELIMINARE I LIMITI DELL’APPROCCIO COGNITIVO a.a

19 da sottoporre a verifiche di validità attraverso l’apprendimento
VISIONE STRATEGICA INCREMENTALISMO LOGICO STRATEGIE EMERGENTI Entrepreneurial School Normann (Schumpeter, Cole) 1. Visione Strategica BUSINESS IDEA ALLO STATO EMBRIONALE da cui si innesca il processo creativo dell’impresa IDEE INTUITIVE su come si prefigura una situazione futura, che trainano un processo di apprendimento che porta alla formazione della strategia Rappresentazione in forma di immagine definite “con gli occhi della mente”, attraverso il pensiero visuale Risultato di doti di. intuizione previsione creatività da sottoporre a verifiche di validità attraverso l’apprendimento (razionalizzazione attraverso i flussi informativi che l’apprendimento consente) a.a

20 La strategia è molto personale: dipende dai processi mentali
del leader: intuizione, capacità di giudizio, saggezza, esperienza, introspezione, che prefigurano il senso di marcia La fase di implementazione si intreccia con quella di formulazione della visione che è alimentata dall’ apprendimento attraverso l’azione la visione strategica è malleabile, così come l’organizzazione a struttura semplice e dotata di adattamento organico Le situazioni in cui si applica Fase di start up Fase di riconversione e di turnaround PICCOLA IMPRESA a.a

21 Modello atto a guidare il pensiero e l’azione imprenditoriale
Un metamodello del processo visionario: Filion, 1990 Modello atto a guidare il pensiero e l’azione imprenditoriale costruito sulla base di interviste a piccoli/medi imprenditori di successo di diversi Paesi Cosa determina i loro comportamenti aziendali? = elementi comuni dei modelli individuali degli imprenditori di successo confronto con imprenditori non di successo Visione: * immagine dell’impresa proiettata nel futuro * dove l’imprenditore vuole condurre la sua impresa TRE TIPI DI VISIONI Vedi Fig. 2 – Categorie di visioni p. 68 VISIONI EMERGENTI: quelle che si formano intorno a idee e concezioni di prodotti e servizi tra cui si attua una selezione che porta alla scelta di uno di essi (visione centrale) VISIONE CENTRALE: costituita di due componenti: esterna (spazio di mercato dei prodotti) ed interna (organizzazione e suo modo di atteggiarsi) NB: più gli assetti organizzativi sono Idonei e maggiore è il successo VISIONI SECONDARIE: necessarie a sostenere il progresso della visione centrale; si collegano alle attività amministrativo/manageriali che l’imprenditore deve promuovere e i collaboratori realizzare a.a

22 Concezione della realtà dell’imprenditore
Intensità dell’impegno rivolto alle attività aziendali Leadership Sistema di relazioni attivato dall’imprenditore Ciascun fattore gioca un ruolo nel processo di formazione e realizzazione della visione Vedi Fig. 3 – Il processo visionario p. 69 La concezione della realtà sta alla base del processo visionario, perché è quella che l’imprenditore proietta nel futuro ed influenza l’intensità dell’impegno da cui dipendono la leadership e lo sviluppo del sistema relazionale. Impegno, leadership, sistema relazionale, si combinano e posso portare al riaggiustamento della concezione della realtà e, quindi, della visione. a.a

23 RELAZIONI VISIONI AZIONI VISIONE RELAZIONI
Relazioni e visioni generano azioni che, a loro volta, richiedono nuove relazioni. Queste ultime sostengono visioni secondarie, ma possono anche generare visioni emergenti Vedi Fig. 4 – Relazioni-Visioni-Azioni p. 70 RELAZIONI VISIONI AZIONI VISIONE RELAZIONI Importanza del SISTEMA RELZIONALE tra i fattori della visione: spiega il procedere dell’imprenditore nel processo visionario spiega il passaggio da un tipo all’altro di visione Sottosistemi del sistema relazionale Famiglia Relazioni interne all’impresa Relazioni esterne Livelli di relazione: Primarie Secondarie Terziarie a.a

24 2. L’incrementalismo logico (Quinn)
E’ praticato nella G.I. dall’attore centrale, il top management (ruolo di stratega) L’organizzazione non svolge un ruolo attivo nel processo di formazione delle strategie si procede in modo intuitivo e frammentario senza formalizzazione si parte da obiettivi generali e poco definiti comporta movimenti per tentativi, le soluzioni sono lasciate aperte, suscettibili di revisione; le risposte ambientali migliorano le informazioni Consente di evitare le resistenze organizzative al cambiamento e sviluppa coinvolgimento, procurando consenso E’ usato dall’attore centrale sia per sviluppare la concezione strategica che per attuarla Opera per sottosistemi (singole problematiche) ; non si parte da una strategia unitaria e integrata; la strategia raramente acquista forma scritta Il momento attuativo della strategia è fonte di apprendimento della strategia E’ un fenomeno sequenziale che deve essere promosso e reso accetto nell’organizzazione La pianificazione formale è una componente della strategia Solo quando maturano le decisioni finali per ogni sottosistema il top management tenta in modo intuitivo di integrare le varie componenti in una strategia globale (quali nessi tra le strategie dei vari sottosistemi?) a.a

25 3. Le strategie emergenti - Il modello di Mintzberg
il processo visionario (Normann) e l’incrementalismo logico (Quinn) sono esercitati da un attore centrale, rispettivamente l’imprenditore e il top management L’approccio imprenditoriale comporta che la formazione della strategia è di pertinenza di un solo leader: non è un processo collettivo, ma individuale; l’organizzazione si conforma alle direttive che ne discendono le strategie emergenti di Mintzberg sono invece frutto dell’apprendimento che si sviluppa a tutti i livelli dell’organizzazione (processo manageriale non separato da quello logistico) L’intera organizzazione apprende e sviluppa comportamenti non originariamente intenzionali, dando luogo a strategie emergenti (molteplicità dei promotori di iniziative) il compito di fare strategia si diffonde dal vertice a tutti coloro che sono a contatto con l’operare quotidiano il management/la leadership gestisce il processo di apprendimento Il ruolo della leadership o del management aziendale è quello di realizzare gli obiettivi dell’organizzazione consentendo che si formino strategie emergenti stimolata dall’azione a.a

26 la strategia realizzata è la combinazione dei due approcci
processo che combina l’approccio classico (formulazione strategie deliberate) con l’apprendimento organizzativo (formazione di strategie emergenti) con il primo non si perde il controllo strategico e si gestisce l’impresa secondo linee di continuità strategica con il secondo si realizza flessibilità e si promuove la sensibilità all’esigenza di riorientamento la strategia realizzata è la combinazione dei due approcci mentre nell’approccio classico è la riflessione che precede l’azione (la formulazione delle decisioni precede l’attuazione) con il processo di apprendimento tali fasi sono indistinguibili: le strategie emergono dal passato e se deliberatamente formalizzate, possono diventare piani per il futuro Le strategie non sono frutto della pianificazione, ma la alimentano l’apprendimento è il modo attraverso cui cambiano le strategie deliberate l’identificazione di un modello emergente di strategia può modificare le originarie intenzioni dei manager “non poche strategie deliberate sono strategie emergenti che sono state scoperte e dopo formalizzate” a.a

27 SI COLLOCA TRA I DUE POLI
strategia emergente: realizzata a dispetto o in assenza di intenzioni l’ordine, ossia la coerenza dell’azione nel tempo, senza che ne esistesse l’intenzione è imposta dall’ambiente all’organizzazione strategia deliberata: realizzata come si voleva l’intenzione dell’organizzazione espressa in termini precisi l’intenzione deve essere comune, condivisa o accettata tale intenzione deve essere realizzata esattamente come si voleva (nessuna forza esterna ha interferito) “La formazione delle strategie cammina su due piedi, uno deliberato e uno emergente”. LA STRATEGIA CONCRETA SI COLLOCA TRA I DUE POLI STRAT.DELIBERATA STRAT.EMERGENTE a.a

28 In entrambi si tratta di strategie reali che combinano
UMBRELLA STRATEGY La leadership, che gestisce il processo di apprendimento, può anche circoscriverne la manifestazione all’interno di una propria visione in modo che la strategia sia deliberata nel suo orientamento ma emergente nei suoi dettagli. PROCESS STRATEGY La leadership, che gestisce il processo di apprendimento, può anche controllarlo stabilendo a chi attribuire il potere di fare strategia e in quale struttura, dando la facoltà di deciderne i contenuti In entrambi si tratta di strategie reali che combinano l’elemento intenzionale e quello emergente: si parla di strategie intermedie “deliberatamente emergenti” che tendono a circoscrivere il fatto che l’organizzazione proceda per tentativi, senza mai convergere in una strategia a.a