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1 LVMHs Diversification Strategy into Luxury Goods Silvia Barone Chiara Basilico Angelo Bianca Luigi Bianchini Luigi Pietro Maria Calleia Valeria Lazzari.

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1 1 LVMHs Diversification Strategy into Luxury Goods Silvia Barone Chiara Basilico Angelo Bianca Luigi Bianchini Luigi Pietro Maria Calleia Valeria Lazzari

2 2 Indice Strategia di corporate Valutazione delle acquisizioni Fit strategici Valutazione del portafoglio Recommendation

3 3 Strategia di corporate LVMH COMMON APPROACH: Leadership star brand R&S: creatività eccellenza Innovazione Distribuzione: controllo/selezione customer care Immagine: timeless pubblicità Produzione: processi abilità dipendenti HRM: talenti rapporti mgmt/ designer Risk tolerance

4 4 Wine&Spirits: strategie Produzione: - Qualità; - Cura delle materie prime (Vigne); - Rispetto delle tradizioni; Distribuzione: - Subsidiary; Joint Venture; Third parth; - Scala internazionale; - Spinta di prodotti nuovi.

5 5 Fashion and leather goods: strategie Produzione: - Selezione di fornitori; - Selezione dei best talent; - Selezione di artigiani specializzati; - Flessibilità organizzativa. Distribuzione: - Selezione dei distributori. - Terzi, catene di proprietà della company.

6 6 Perfumes and cosmetics:strategie Produzione: - Adattamento del prodotto alle esigenze del mercato. - Ricerca e sviluppo, innovazione di prodotto. Distribuzione: - Retailers; - Sephora ; - Stati Uniti, Asia, Europa.

7 7 Watches & Jewerly: strategie Produzione: - accuratezza; - tradizione e stile; - produzione interna del movement. Distribuzione: - boutique di proprietà; - gioiellerie indipendenti; - joint venture con De Beers.

8 8 Selective retailing: strategie Distribuzione: Come? DFS, Miami Cruseline,Sephora, Samaritaine, Bon Marchè Dove? Copertura internazionale: Europa, Stati Uniti, Asia.

9 Other business: strategie Other business: media, case dasta, riviste specializzate, e-commerce Strategie di diversificazione del portafoglio di Lvmh Obiettivo: miglioramento dellimmagine del gruppo

10 10 Valutazione delle acquisizioni 1. Nei settori già operanti: - wine and spirits - fashion and leather goods - perfumes and cosmetics 2.Selective retailing 3.Watches and jewelry 4.Media 5.E-commerce 6.Auctions

11 11 1. Nei settori già operanti [Givenchy couture, Loewe, Lacroix e Kenzo, Thomas Pink, Emilio Pucci,Fendi Donna Karan, Givenchy, Loewe, Lacroix, Kenzo, Thomas Pink] Stesso settore: a) fit strategici (supply chain, distribuzione, HRM, tecnology, marketing) + b) economie di scala e di scopo + b) rindondanze - c) impatto fattori esogeni – Ampliamento del target (geograficamente e presidio di più microsegmenti) + Perseguimento della strategia di leadership +

12 12 2. Selective retailing [DFS,Miami Cruisline Services, Sephora, Douglas, Le belle Jardiniere, Le bon marché, La Samaritaine ] Integrazione verticale a valle: a) riduzione dei costi di transazione + b) incremento del valore aggiunto + c) presidio della qualità dei servizi (customer care) + d) incremento degli investimenti diretti – e) incremento del rischio – f) incremento dei costi di coordinamento – Diversificazione: a) incremento potenziale del profitto + b) no incremento valore brand – c) costi di condivisione – Espansione geografica del mercato +

13 13 3. Watches and jewelry [TAG Heuer, Chaumet, Zenit, Morellato] Coerenza strategica: a)no star brand – b) fit nel marketing + Diversificazione correlata: a) incremento potenziale del profitto + b) sinergie (marketing e risorse umane) + c) costi della condivisione - d) impatto fattori esogeni - Ampliamento del mercato geografico + Competenze delle aziende acquisite +

14 14 4. Media [Radio classique e SID Editions] Diversificazione non correlata: a) riduzione del rischio + b) incremento potenziale dei profitti + c) scarse sinergie – d) scarse competenze – Controllo dellinformazione +

15 15 5. E-commerce Sfruttare i fattori esogeni (new economy) + Espansione geografica del mercato + Trasferimento della tecnologia + Incremento dei costi –

16 16 6. Auctions [Philips, De Pury&Luxembourg Letude Tajan] Diversificazione non correlata: a) alti margini + b) incremento potenziale del profitto + c) scarse sinergie – d) scarse competenze – Coerenza strategica: a) target + b) immagine – c) no star brand –

17 Valutazione acquisizioni La politica di acquisizione NON è totalmente coerente ! ATTENZIONE!! case dasta selective retailing media

18 18 Ha diversificato in settori attrattivi? SettoreVantaggiSvantaggi Media trend delle vendite stabile bassa influenza di fattori esogeni controllo dellinformazione basse competenze assenza di fit strategici Watch&jewerly settore correlato ampliamento del target fit strategici alti margini impatto fattori esogeni breve ciclo di vita del prodotto forte concorrenza Retailing maggior conoscenza del mkt minori costi di transazione presidio della qualità del servizio maggior valore aggiunto espansione geografica del mkt incremento investimenti diretti incremento del rischio costi di coordinamento Aste alti margini condivisione dei target no price competition assenza di fit strategici basse competenze forte concorrenza

19 19 Posizione dei brands LVMH IndustryPosition Wine&spirits leader mondiale nel settore dello champagne:22% QdM; leader mondiale nel settore del cognac: 36% QdM; 89% del vino di LVMH era venduto fuori dalla Francia. Fashion&leather goods incremento delle vendite di LVMH del 13% VS incremento delle vendite di Prada del 5% di Hermes del 6% di Gucci Group del 1% Perfumes&cosme tics 7° nel mercato mondiale ( il 1° è lOreal) Watch&Jewerly Joint venture con DeBeers leader mondiale dei diamanti; Forti competenze tecniche; Tag Heuer boutiques; Fred Jewelry shop in grandi città. Selective retailing La divisione cresce del 6% trainata dai Duty Free Shop; 2/3 vendite Louis Vuitton avvengono nei Duty Free Shop in Asia; Sephora: n°1 in Francia e USA nel beauty chain, n°2 in Europa. Other businnsses Investir, Jazzman, Le monde de la musique e LEtrude Tajan leader in Francia delle pubblicazioni (rispettivamente finanziarie, musicali e arte); PP&L terza posizione nel mercato mondiale;

20 Valutazione delle BU BU Var % sales Var % sales Var % operating profit Var % operating profit Wine & spirit4,28-4,459,3-5,6 Fashion & leather 39,5212,8041,58,9 Perfumes & cosmetics 21,667, Watches & jewelry , Selective retailing 525,7/(960) Other business 4,885,7(100)(125)

21 Valutazione finale Riassumendo: acquisizioni non totalmente coerenti con la strategia di LVMH (problemi: case dasta, media e selective retailing) i settori in cui ha diversificato hanno diversi livelli di attrattività le acquisizioni e la diversificazione nei nuovi settori non fanno guadagnare a LVHM una posizione di leadership in tutti settori dismissione di quelle società poco redditizie Dismissione business non coerenti con la strategia (case dasta, DKNY, DFS, Sephora, media) PORTAFOGLIO POTENZIALMENTE POSITIVO

22 Strategic corporate fit Marketing: Infrastrutturali: Cost sharing: Priceless competition Distribuzione (DutyFreeShop) Target (Relationship mgmt) Fare leva sullimmagine Joint promotion R&S (LVMH laboratories) HRM (training) Best practices ICT Risorse finanziarie

23 Match-up CDV di corporate Attività infrastrutturali: Ict, finanza, best practice Risorse umane: HRM (training) Sviluppo tecnologico: R&S (LVMH laboratories) Approvvigionamenti Logistica In entrata OperationsLogistica In uscita Marketing e vendita Priceless competition Distribuzione (DFS) Target (relationship mgmt) Immagine Servizi margine

24 Strategic divisional fit Supply chain Tecnologia di prodotto Tecnologia di processo Logistica in comune Distribuzione (Es: Sephora) R&S (CFT)

25 Match-up CDV di divisione Attività infrastrutturali Risorse umane Sviluppo tecnologico: laboratories CFT, innovazione nel fashion Approvvigionamenti: common supply chain Logistica In Entrata: Gestione del magazzino Operations: Tecnologia di processo e di prodotto Logistica In Uscita: Gestione del magazzino Marketing, vendita e servizi: Selective retailing margine

26 Opportunities from synergies Condivisione delle best practices Fare leva sulle competenze e abilità Combinare le attività comuni LVMH House (training management) Relationship management Intranet e LVMH (per linterazione tra divisioni) Internet strategy (BtoB, BtoEnterprices, BtoConsumer) On line information exchange (with suppliers & distribution) LVMH Laboratories (R&S) Common Supply chain ERP system Joint promotion Fashion/Perfumes Cosmetics/Perfumes Fashion/Cosmetics Skills transfer Cost sharing: -Marketing -R&S -ICT Brand sharing

27 FCS vs LVMHs resources BusinessFCSMatch with LVMH resources Fashion&leather goods 1. Immagine 2. Qualità 3. Innovazione del design YES! Wine&Spirits 1. Qualità 2. Immagine YES! Watches&Jewerly 1. immagine 2. Innovazione design e funzioni 3. Qualità YES! Perfumes&cosmetics 1. Innovazione 2. Qualità 3. immagine YES! Selective Retailing 1. Price 2. Attrarre diversi target NO! Media 1. Competenze tecniche NO! Auctions 1. Prestigio del brand NO!

28 Valutazione della LVMHs business line-up nel 2002 Declino della domanda nei luxury goods (effetto 11 settembre) Cambiamento del clima nei consumatori Perdita nelle case dasta (perdita record di $150mln nel 2001) Brand DKNY in contrasto con i brands luxury di LVMH Parere negativo su LVMH degli analisti del settore

29 LVMHs business line-up nel 2002 Declino della domanda nei luxury goods - effetto 11 settembre - cambiamento delle componenti emotive nei consumatori Case dasta - perdita record di $150mln (nel 2001) - possibili cessioni Brand DKNY - contrasto con i brands luxury di LVMH - perdita di prestigiosi retail - difesa ostinata della linea DKNY DFS e Sephora - perdita di 100 mln - business non core - sinergie inesistenti con gli altri business di LVMH Ristrutturazione del portafoglio - cessione del 45% di PP&L - cessione di alcuni assets di Pommery per $230 mln

30 Performance LVMH vs Mercato LVMH Stock price : +200% Worst performance : -33% Performace of 40 largest French companies: +100% Anyway, LVMHs performance had been above-average market returns

31 Congiuntura economica o strategia errata? Dal 2001 CICLO MACROECONOMICO NEGATIVO Scarse performance LVMH FORTE IMPATTO DEI FATTORI ESOGENI SULLA DOMANDA DI MERCATO. Diversificazione non correlata PER RIDURRE IL RISCHIO MINIMIZZANDO LIMPATTO DEI FATTORI ESOGENI. Scarse performance delle acquisite BASSE SINERGIE E BASSE E BASSE COMPETENZE.

32 Scarse performance Dovute alla congiuntura economica ma anche Alla errata strategia di diversificazione

33 New strategy Dismissioni retailing business & other business non profittevoli: Dutyfree shop Sephora Media Nuove acquisizioni: Giorgio Armani Tiffany & company Bulgari Alleanze strategiche: Elettronica consumo/telefonia mobile (cellulare/lettore mp3 griffato) Case automobilistiche (Mini-Louis Vuitton)

34 Dismissioni Retailing business: Costi alti vs margini bassi Business non correlato Brands talmente forti che non occorre supportarli Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH Other business (Media- Auction): Scarse competenze/tradizione Business non correlato Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH Perdite in crescita

35 Nuove acquisizioni Fashion & leather - core business - caratteristiche in linea con la politica di LVMH: - qualità - tradizione, timelessness - creatività e innovazione prodotto Jewelry & Watches - core business - commitment nella divisione - star brands che aumentano il valore del portafoglio Armani Tiffany & co., Bulgari

36 Alleanze strategiche Cogliere nuove opportunità Associare brands di successo in settori diversi: Bmw Mini-Louis Vuitton Blackberry-Christian Dior Effetto pubblicità: Visibilità brand Target più ampio Settori in crescita: Elettronica di consumo Telefonia mobile


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