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La gestione delle risorse umane: aspetti quali- quantitativi 09 Giugno 2010 Dott.ssa Luisa Di Labio.

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2 La gestione delle risorse umane: aspetti quali- quantitativi 09 Giugno 2010 Dott.ssa Luisa Di Labio

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4 Organico Insieme quali-quantitativo di figure professionali di cui unazienda deve dotarsi per raggiungere gli obiettivi sottesi alle loro finalità istituzionali e fornire risposte alla richiesta di prodotti/servizi proveniente dallambiente esterno

5 Carico di lavoro Rapporto che si costituisce tra domanda reale (misurabile e contingente) e/o potenziale (in divenire) di prestazioni e risorse (finanziarie, materiali ed umane) necessarie per soddisfarle. Esso è un concetto dinamico che evolve al variare della domanda quali-quantitativa di beni e/o servizi a cui deve rispondere.

6 R. D. n art. 3 del DPR n. 128 art. 8 del Delibera CIPE del Decr. Min. San. del Decr. Lgs. n. 29 art. 6 del Circ. F. P. n. 4 del 1994 Legge fin. n. 537 del Decr. Lgs. n. 66 del 2003 Decr. Lgs. n. 213 del 2004 Decr. Lgs. N. 112 del 2008

7 Gestione delle risorse umane: definizione Processo articolato e complesso che riguarda lacquisizione delle risorse umane in azienda, la loro amministrazione, valutazione e sviluppo.

8 ASPETTI QUALITATIVI

9 Modello integrato di gestione RU

10 Modelli di gestione del personale Modello burocratico-prescrittivo: - il risultato aziendale dipende dalla conformità alle regole - il comportamento richiesto alle persone è di tipo passivo - requisiti richiesti: diligenza, attenzione, precisione - il risultato viene da se perché è già contenuto nella procedura di lavoro che definisce il percorso per conseguire lobiettivo

11 Modelli di gestione del personale Modello gerarchico-paternalistico: - il risultato aziendale non dipende solo dal rispetto delle regole, ma dal fare secondo le indicazioni del capo - il comportamento atteso è improntato allimpegno, allo sforzo nel fare le cose - valuta colui che da le indicazioni di lavoro - il potere non è attribuito allorganizzazione, ma al capo - pericoloso quando non vi è aderenza agli obiettivi aziendali

12 Modelli di gestione del personale Modello professionale: - il risultato aziendale dipende dalliniziativa che le persone sono capaci di mettere nel lavoro - il comportamento atteso è quello di una collaborazione attiva - il potere non è attribuito allorganizzazione o al capo, ma alla competenza professionale delle persone ed è questa che ne determina la legittimazione e lo sviluppo

13 RIS. UMANE - PATRIMONIO INTANGIBILE CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE RELAZIONALE CAPITALE UMANO

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15 Sistemi operativi per gestire RU Pianta organica e dotazione organica Gestione del turn-over di personale Programmazione del personale

16 Condizioni per un ricambio desiderabile Condizioni per un ricambio non desiderabile Dimissioni di operatori poco validi Dimissioni di operatori di valore elevato Dimissioni di personale che crea conflitti e clima negativo Dimissioni di gruppo senza preavviso Necessità reale di riduzione di personale Dimissione di figure poco disponibili sul mercato del lavoro Ricambio di personale vs cambiamenti organizzativi Dimissioni di personale competente con ruoli e responsabilità +++

17 Determinare il fabbisogno 1. Carichi di lavoro 2. Parametri di autorizzazione ed accreditamento Scelta ricerca selezione inserimento contratto

18 La selezione Colloquio Test di personalità/abilità cognitiva Assessment center Concorso pubblico Curriculum!!!!

19 Tipologie contrattuali 1. Tempo indeterminato 2. Tempo determinato Co. Co. Co. L.P.E. Esternalizzazione PT FLESSIBILITA

20 Processo di gestione delle RU Analizzare il mercato Acquisire personale Utilizzare RU Sviluppare RU Amministrare Dimettere Analisi di fabbisogno + profili di posizione profili di ruolo + selezione + accoglienza Valutazione + sistema premiante Valutazione + mobilità Informazione + controllo FORMAZIONE SUL LAVORO

21 Processo di pianificazione RU

22 Il reclutamento

23 Accoglimento ed inserimento Documento di orientamento Mentoring

24 Fattori per un inserimento positivo

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26 Inserimento lavorativo del personale 1. Accoglimento - conoscenza della persona (curriculum, percorso formativo, esperienze precedenti, aspettative-preferenze) - carta servizi (mission e vision, struttura organizzativa, servizi al dipendente, responsabili e referenti dei servizi)

27 Inserimento lavorativo del personale 2. Inserimento - piano di inserimento - percorso del neo-assunto TUTOR

28 La motivazione Lambiente di lavoro Operatori e dirigenti sono orgogliosi di lavorare in azienda? Cosa rende questo servizio unico? Perché i cittadini dovrebbero sceglierlo rispetto ad altri? Perché un operatore dovrebbe venire a lavorare in azienda?

29 La motivazione Stato danimo – insieme di desideri, aspirazioni, bisogni, orientamenti – che spinge la persona ad agire, a porre in essere un comportamento caratterizzato da impegno, determinazione e perseveranza.

30 Motivazione: prospettive 1946, 1995 (Kovack et al.) -Lavoro interessante -Riconoscimento -Sicurezza del lavoro -Salario -Sviluppo di carriera -Condizioni di lavoro -Lealtà vs lavoratori -Stile di conduzione -Aiuto per problemi -Salario -Sicurezza del lavoro -Sviluppo di carriera -Condizioni di lavoro -Lavoro interessante -Lealtà vs lavoratori -Stile di conduzione -Riconoscimento -Aiuto per problemi

31 Fattori di ritenzione Kaye et al Sviluppo di carriera, apprendimento e crescita - Lavoro interessante e sfide - Lavoro significativo - Colleghi - Sentirsi membro del team - Divertimento - Autonomia - Flessibilità - Salario e benefici - Leadership - Ambiente di lavoro - Località - Sicurezza nel lavoro

32 Instillare la motivazione Riduzione del tempo lavoro Aumento del livello di salario Sistema premiante Comunicazione interna Partecipazione Consulenza individuale

33 Fattori attitudine al lavoro insoddisfazione - Politica aziendale - Supervisione - Relazioni con superiori e colleghi - Condizioni di lavoro - Stipendio - Vita personale

34 Fattori attitudine al lavoro soddisfazione - Risultati - Riconoscimento - Contenuti del lavoro - Responsabilità - Carriera - Crescita personale INFLUENZANO: -Determinanti individuali -Contesto organizzativo -Cultura di appartenenza

35 Le leve di gestione delle RU

36 1. Mission 2. Struttura organizzativa 3. Meccanismi operativi 4. Sistema premiante 5. comportamenti 6. Persone

37 1. Job description 2. Posizioni di responsabilità 3. Strumenti di programmazione Direzione assistenziale aziendale CPSE Coord. Formaz. post-base CPSE CPS

38 Strumenti di programmazione 1. Piano di fabbisogno 2. Quadro di servizio 3. Piano delle attività quotidiane 4. Piano di continuità 5. Piano di emergenza organizzativa 6. Piano delle azioni annuali

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43 La valutazione: finalità Inserire la persona giusta al posto giusto Rispondenza prestazione/obiettivo Migliorare la prestazione Fornire un sistema premiante Identificare i bisogni formativi ed il potenziale di sviluppo Identificare i dipendenti insoddisfatti valutazione = diritto/dovere

44 Analisi delle caratteristiche individuali e delle competenze dei valutandi con strumenti specifici per valutare le capacità attuali e potenziali

45 Punti di forza: costruzione di una mappa di sviluppo del professionista Punti di debolezza: - giudizio mai numerico - distorsione propria del giudizio

46 Elementi di distorsione nella valutazione: - effetto indulgenza - effetto severità - effetto appiattimento - effetto alone - effetto memoria - effetto pregiudizio - effetto proiezione

47 livellooggettoconsegueobiettivo posizioneciò che si deve fare posizioni e retribuzioni def. ruolo e autonomia prestazioneciò che si fapremiprodurre efficienza potenzialeciò che si potrebbe fare piani di carriera individuali mappa competenze

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49 CaratteristicaDescrizione LeadershipCapacità di aggregare e guidare un gruppo Capacità di analisiCapacità di scomporre un problema Capacità di sintesiCapacità di formulare un giudizio FlessibilitàCapacità di adattamento IniziativaCapacità di produrre proposte Visione sistemicaAffrontare un problema da tutti i punti di vista Decisione/rischioCapacità di assumere decisioni appropriate anche in condizioni di incertezza prevedendo possibili rischi DelegaCapacità di attribuire proprie responsabilità ad altri OrganizzazioneCapacità di scomporre e calendarizzare gli impegni, lo spazio lavorativo ed il tempo proprio e altrui Lavoro di gruppoCapacità di lavorare con altri per conseguire ob. ComunicazioneCapacità di trasf. inf. di relazionarsi con gli altri e mantenere le relazioni nel tempo EmpatiaCapacità di far sentire ai coll. il proprio interesse x loro

50 Strumento di valutazione: caratteristiche - Chiarezza - Temporalità - Pertinenza - Misurabilità - Riproducibilità - Flessibilità - Trasparenza - Sinteticità - Continuità - Proattività - Confrontabilità

51 Sistema integrato di valutazioni e carriere Valutazione = processo aperto

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54 La formazione Rilevazione del fabbisogno formativo per lelaborazione del piano annuale di formazione. Costruzione di competenze specifiche.

55 Arricchimento atteso Popolazione coinvolta Obiettivi di competenza Durata e periodo di attuazione Modalità di realizzazione (metodo, materiale did.) Formatori Valutazione dellevento Costi

56 Processo di delega Anche il capo condivide alcuni bisogni dei suoi collaboratori (confrontarsi con le problematiche tecniche e vedere i risultati concreti)

57 Un buon dirigente fa crescere i propri collaboratori… Un buon dirigente non accentra a se lorganizzazione… Un buon dirigente crea le condizioni organizzative tali che la sua assenza non venga vissuta come peso dai collaboratori, ma come opportunità per continuare e sviluppare lorganizzazione con il metodo impostato …

58 Obiettivi della delega 1. Ottimizzazione dei carichi di lavoro 2. Sviluppo delle professionalità 3. Valutazione dei collaboratori

59 Responsabilità METODO: convenire con il delegato gli obiettivi; convenire con il delegato gli obiettivi; insistere perché svolga il compito fino in fondo al meglio insistere perché svolga il compito fino in fondo al meglio delle sue capacità; delle sue capacità; rispettare la scadenza. rispettare la scadenza. CONTRATTO DI DELEGA: NO PROBLEMI IPOTESI DI SOLUZIONI NO PROBLEMI IPOTESI DI SOLUZIONI NO SCUSE MA RISULTATI NO SCUSE MA RISULTATI Il responsabile di processo rimane il coordinatore. Mai puntare lindice sul delegato.

60 Autorità Lautorità è una risorsa che si mette a disposizione del proprio collaboratore. La delega non è un gioco di potere, né listituzione di un feudo da parte del vostro collaboratore. Tenete sempre docchio ciò che conta: i risultati.

61 ASPETTI QUANTITATIVI

62 Monte ore annuale x operatore 365 – ( ) gg. x 6 ore= 1470 Monte ore settimanale di un operatore 1470 / 52 = 28.26

63 Descrizione del calcolo per il fabbisogno di personale infermieristico posti letto X tempo assistenza posti letto X tempo assistenza O.B. = _________________________ 360 (6 ore X 60 min.) 360 (6 ore X 60 min.) O.B. X gg. assenza O.B. X 129 O.B. X gg. assenza O.B. X 129 O.I. = ______________________ = _____________ gg. presenze 236 gg. presenze 236 O.C. = O.B. + O.I.

64 Del. Reg. Lombardia n del

65 Turnistica

66 Fattori che influenzano la gestione dei turni TURNO Strumentoorganizzativodelegabile Soddisfazione del bisogno di prestazione assistenziale I limiti insiti nellimpiego della risorsa professionale deve conciliare

67 Fattori che influenzano il turno Fattori operativi Fattori assistenziali Fattori strutturali Fattori organizzativi - Grado di dipendenza dei pazienti; - Struttura architettonica e logistica; -Disponibilità di mezzi tecnologici e informatici; -Composizione e qualifica del personale; - Turn-over dei ricoveri. Aspetti normativi -Contratti di lavoro; -Aspetti giuridici della professione; -Legislazione sanitaria; -Accreditamento istituzionale; -Limiti finanziari. Aspetti bio-psico-sociali Disturbi del sonno; Fatica cronica; Malattie gastrointestinali Sindromi psiconevrotiche Malattie cardiovascolari Aumento infortuni e malattie Aumento consumi di farmaci

68 Classificazione turni Turno a orario normale o fisso Turno a ciclo diurno Turno a ciclo continuo Lorario normale si SVOLGE DI GIORNO, su 5 o 6 giorni settimanali, in modo presso ché costante e regolare per tutti gli operatori. Es. orario del coordinatore con 1 ora di flessibilità Si tratta di un turno con orario esclusivamente giornaliero che generalmente si sviluppa sulle ore. Non deve comprendere lintervallo orario tra la mezzanotte e le cinque del mattino. Detto anche sulle 24 ore, è un turno che copre tutte le 24 ore giornaliere, generalmente di tutti i giorni della settimana e dellanno.

69 Sequenza del turno T. in fase: intervallo di 16 ore dalla fine del turno precedente e linizio del successivo, es. M – M P – P T. in anticipo di fase: intervallo inferiore a 16 ore, es. P – M M – N T. in ritardo di fase: intervallo di oltre 24 ore dalla fine di un turno precedente e linizio del successivo, es. P –N

70 LMMGVSD Stesura turni M o MA o 1°Mattina M o MA o 1° = Mattina P o PO o 2°Pomeriggio P o PO o 2° = Pomeriggio N o NO o 3°Notte N o NO o 3° = Notte M/NMattina e notte M/N = Mattina e notte S o -Smonto S o - = Smonto R, L, Rc, FRiposo, Libero, Recupero, Ferie R, L, Rc, F = Riposo, Libero, Recupero, Ferie La stesura: tempo variabile da 1 mese a 3 mesi. Meglio se turno annuale

71 M P N S R LMMGVSD MPNSRPNSRM NSRMP SRMPN RMPNS LMMGVSD Metodo diagonale 1 fase: riportare la sequenza del turno sulla prima colonna della matrice (dallalto in basso); 2 fase: Compilare la prima parte della matrice in senso diagonale (dal basso in alto);

72 MPNSRMP PNSRMPN NSRMPNS SRMPNSR RMPNSRM LMMGVSD 3 fase: Completare la matrice continuando la serie della sequenza alla base della griglia (da sinistra a destra) e procedendo poi in senso diagonale. Metodo diagonale: Metodo diagonale: vantaggi Risulta di più facile e rapida esecuzione;Risulta di più facile e rapida esecuzione; Limita la possibilità di errori di compilazione;Limita la possibilità di errori di compilazione; Permette un controllo sistematico della stesura;Permette un controllo sistematico della stesura; Facilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risultaFacilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risulta regolare e uniforme. regolare e uniforme.

73 Metodo consecutivo MPNSRMPNSR LMMGVSDLMMGVSD Fase: riportare la sequenza del turno sulla matrice MPNSRMPRMPNSRM SRMPNSR NSRMPNS PNSRMPN LMMGVSD NSRMPNSPNSRMPN MPNSRMP RMPNSRM SRMPNSR LMMGVSD 2. Fase: compilare la matrice in senso consecutivo (da sinistra a destra); completata una riga, si continua con quella sottostante, fino a riempire tutta la griglia

74 Denominazione dei turni * Turni in 4: P M/ N SR M P NR * Turni in 5:MPNSRMPMPR * Turni in 6:PMPNSRPMPMPR * Turni in 9: MMPPNNSRR * Turni in 10: MMPPRMNSR MMPNNNSR * Turni in 8:

75 TurnoSi sviluppa inOp. necessariSi ripete dopo 4444 sett. 7 turni 5555 sett. 7 turni 6666 sett. 7 turni 8888 sett. 7 turni 9999 sett. 7 turni sett. 7 turni

76 IL LAVORO A TURNI COME FATTORE DI STRESS

77 STRESS = TENSIONE SOLLECITAZIONE

78 Criteri per migliorare il turno di lavoro Cicli non troppo lunghi e rotazioni regolari (anche con i colleghi); Ridurre la durata oraria del turno notturno; Limitare il numero di notti consecutive; Almeno 24 ore di intervallo dopo il turno di notte; Non iniziare troppo presto il turno del mattino; Maggior numero possibile di week-end liberi; Flessibilità negli orari di cambio turno; Non unire un periodo di giornaliero con le ferie.

79 Calcolo diretto posti letto X tempo assistenza X 365gg posti letto X tempo assistenza X 365gg O.C. = ____________________________________ 236 gg X 6 (ore/die) X gg X 6 (ore/die) X 60 A) Calcolo dei giorni non lavorativi Domeniche 52 gg Feste infrasettim. 12 gg Feste e festività soppresse 36 gg Assenze 15 gg TOTALE 115 gg B) Calcolo dei giorni lavorativi 365 gg – 115gg = 250 gg Totali gg. 2003Totali gg. non lavorativi Totali gg. lavorativi 250 gg x 6 ore = 1500 ore Totali gg lavorativiOre lavoro giornoTotale ore operatore/anno Calcolo del monte ore per 6 gg settimanali contrattuali C) Calcolo del monte ore operatore/anno

80 Calcolo del monte ore per 5 gg settimanali contrattuali A) Calcolo dei giorni non lavorativi Domeniche e sabati 104 gg Feste infrasettim. 10 gg Feste e festività soppresse 32 gg Assenze 15 gg TOTALE 161 gg B) Calcolo dei giorni lavorativi 365 gg – 161gg = 204 gg Totali gg. 2003Totali gg. non lavorativi Totali gg. lavorativi C) Calcolo del monte ore operatore/anno 204 gg x 7,2 ore = 1468,8 ore Totali gg lavorativiOre lavoro giornoTotale ore operatore/anno

81 Ferie: -con 5 gg settimanali (32 gg ferie x 7,2 ore lavoro giorno ) = 230,4 beneficio orario ferie -con 6 gg settimanali (36 gg ferie x 6 ore lavoro giorno ) = 216 beneficio orario ferie

82 Fabbisogno, dotazioni e presenze A) Calcolo del fabbisogno settimanale 45 ore x 7 gg = 315 ore Esempio fabbisogno giornaliero Giorni settimanali Fabbisogno settimanale Calcolo di fabbisogno dotazione presenze B) Calcolo fabbisogno annuale 45 ore x 365 gg = ore Esempio fabbisogno giornaliero Giorni anno Fabbisogno annuale C) Calcolo della dotazione in unità operativa 16425ore : 1500ore = 10,95unità Fabbisogno annuale Monte ore operatore/anno O.C. D) Calcolo della dotazione in turno 315ore : 36ore = 8,75unità Fabbisogno settimanale Orario settimanale contrattuale O.B. Arrotondato a 11 Arrotondato a 9

83 Calcolo delle presenze giornaliere % distribuzione FormulaPresenze 50% 45 x 50 ________ = 22,5 : 7h = 3, dalle 7 alle 14 30% 45 x 30 ________ = 13,5 : 7h = 1, dalle 14 alle 21 20% 45 x 30 ________ = 9 : 10h = 0, dalle 21 alle 7

84 SUPERAMENTO DELLA LOGICA DELLA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE A PIRAMIDE ROVESCIATA MATTINO 50% POMERIGGIO 30% NOTTE 20% HA CARATTERIZZATO LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PER DECENNI

85 SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA NON PERMETTE DI: 1)DI GARANTIRE UNA CONTINUITA ASSISTENZIALE TALE DA RISPONDERE AI BISOGNI ASSISTENZIALI; 2)UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALE. FRUTTO DI UNORGANIZZAZIONE DEL LAVORO INFERMIERISTICO DI TIPO TECNICO (PER COMPITI) CHE RISPECCHIAVA LORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DELLINTERA STRUTTURA ASSISTENZIALE.

86 SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA MATTINO 40% POMERIGGIO 40% NOTTE 20% ALLOcAZIONE DELLE RISORSE SULLE 24 ORE CHE PERMETTE: 1)DI GARANTIRE UNA CONTINUITA ASSISTENZIALE; 2)UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALE. PERMETTE IL MODELLO PROFESSIONALE

87 SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE Censire e mobilizzare le risorse umane occorrenti per il conseguimento degli obiettivi. Contribuire alla creazione delle condizione necessarie per il funzionamento del servizio e/o unità operativa Attraverso Un sistema organizzativo per lerogazione delle prestazioni assistenziali. IL MODELLO ORGANIZZATIVO

88 Indicatori ricavabili dal governo del turno 1)N° giorni di malattia-infortuni/anno x 100 (EFFICIENZA) - costanza o diminuzione dei giorni = standard - aumento (salvo contingenze) = non condivisione modello organiz. 2) N° giorni di ferie RR e ore di straordinario (EFFICACIA) - riduzione ferie e ore straordinario = standard - aumento (salvo contingenze) = mal gestione turno o non condivisione del modello organizzativo 3) Coefficienti di variazione (QUALITA) - valori tra 0,1 e 0,2 δ = standard (equità e omogeneità)

89 Indicatori statistici dellU.O. Questi dati ci servono per ipotizzare e sostenere il modello organizzativo e la relativa dotazione organica. DPL = µ giornaliera dei posti letto disponibili nel periodo disponibili nel periodo considerato considerato DM = durata µ della degenza N° giornate di degenza effettive (GDP) nel periodo X ______________________________________________ ______________________________________________ N° totali dei ricoveri nel periodo considerato N° totali dei ricoveri nel periodo considerato

90 GDT = N° giornate di degenza teoriche E il prodotto del n. PL e delle E il prodotto del n. PL e delle giornate del periodo giornate del periodo considerato. In pratica è ciò che considerato. In pratica è ciò che accadrebbe se tutti i letti fossero accadrebbe se tutti i letti fossero occupati. occupati. Es. 12 (PL) x 31 (gg) = 372 (GDT) Es. 12 (PL) x 31 (gg) = 372 (GDT) OM = occupazione µ dei PL N° giornate di degenza nel periodo X N° giornate di degenza nel periodo X __________________________________________ X 100 __________________________________________ X 100 GDT GDT Es: (360 (GDP) : 372 (GDT) ) X 100 = 96% OM

91 IT = intervallo di turnover Indica il tempo (gg) che Indica il tempo (gg) che mediamente intercorre tra le mediamente intercorre tra le dimissioni ed il ricovero del dimissioni ed il ricovero del successivo successivo (GDT – GDP) (GDT – GDP) ________________ = IT ________________ = IT n. ricoveri (R) n. ricoveri (R) Es: (372 – 360) / 32 = 0.38 IT Es: (372 – 360) / 32 = 0.38 IT

92 IR = indice di rotazione PL Indica il n. medio di utenti che Indica il n. medio di utenti che utilizzano un singolo posto letto nel utilizzano un singolo posto letto nel periodo considerato. periodo considerato. Indicatore di attività e di produttività. n. ricoveri (R) n. ricoveri (R) ________________ = IR ________________ = IR PL PL Es: 32: 12 = 2,67 IR Es: 32: 12 = 2,67 IR IR è un indicatore che deve necessariamente tenere conto della natura dellU.O.

93 Bibliografia La dirigenza infermieristica. C. Calamandrei, C. Orlandi. McGraw-Hill 2002 Management delle risorse umane. E. Auteri Guerini Ed Gestire il personale nelle aziende sanitarie italiane- C. De Piero. McGraw-Hill 2005 Dirigere le risorse umane. T. Lavalle. Carocci Faber 2007 La gestione delle risorse umane. M. Vanzetta, F. Vallicella, P. Caldana. McGraw-Hill 2008


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