IL VALUE BASED CONTROL.

Presentazione sul tema: "IL VALUE BASED CONTROL."— Transcript della presentazione:

1 IL VALUE BASED CONTROL

2 Premessa Per Value Based Control (VBC) si intende un sistema di controllo volto:
a monitorare i processi di creazione di valore attraverso specifiche misure di performance a supportare il sistema di Value Based Management, cioè un sistema manageriale volto a orientare, supportare, incentivare i processi gestionali di creazione di valore N.B. con riferimento alla creazione di valore per i portatori di capitale di rischio (shareholder) nell’ipotesi che gli shareholder siano stakeholder di ultima istanza (remunerati dopo che gli altri stakeholder sono stati soddisfatti nelle loro attese) e nell’ipotesi quindi che la creazione di valore per gli shareholder segnali una condizione di equilibrio economico a valere nel tempo

3 Le misure di performance proposte e utilizzate ai fini del VBC possono essere così classificate:
A) misure (esterne) del valore creato, determinate ex post a fini valutativi, basate su dati di mercato, impiegabili solo per le società quotate B) misure (interne), determinate ex ante e ex post, a fini previsionali e valutativi, del valore dell’impresa e/o del valore creato basate su dati contabili, eventualmente integrati e rettificati per poter essere considerate misure di valore economico C) indicatori quantitativi e qualitativi, determinati ex ante e ex post, a fini previsionali e valutativi, raggruppati in sistemi multidimensionali di reporting

4 In questa sede saranno prese in considerazione le seguenti misure di performance utilizzabili ai fini del VBC A) Market to Book Ratio (MBR); il Market Value Added (MVA); il Total Shareholder Return (TSR) ed il Relative Shareholder Return (RSR); il Valore Azionario Creato (VAC) ed il Valore Azionario Creato Integrato (VACI) B) Il margine di profitto; il tasso di profitto; lo Shareholder Value (SV), il Reddito Residuale (RR), l’Economic Profit (EP) e l’Economic Value Added (EVA) C) I sistemi multidimensionali di performance: la piramide delle performance (PP) e la Balanced ScoreCard (BSC)

5 A) Il controllo ex post della creazione di valore attraverso misure esterne (di mercato)
Il Market to Book Ratio (MBR) Il Market Value Added (MVA) Il Total Shareholder Return (TSR) ed il Relative Shareholder Return (RSR) Il Valore Azionario Creato (VAC) (Metodo Mucchetti) Il Valore Azionario Creato Integrato (VACI)

6 Il Market to Book Ratio (MBR) ed il Market Value Added (MVA)
sono indicatori/misure di creazione di valore per l’azionista, di prima approssimazione,applicabili esclusivamente a società quotate, calcolate ex post in base a valori di mercato, assunti come espressivi del valore dell’impresa il valore di mercato è confrontato con il valore di bilancio del capitale proprio: nel caso del MBR con il valore contabile, nel caso del MVA con il valore contabile rettificato (vedi successivamente le rettifiche suggerite per il calcolo dell’EVA)

7 Il Market to Book Ratio è calcolato come rapporto tra il valore di mercato ed il valore contabile dell’impresa (Market value/Book value) è un indicatore molto semplice nel calcolo in quanto utilizza valori immediatamente disponibili ed immediato sul piano comunicativo (se maggiore di 1 indica creazione di valore e se minore di 1 distruzione di valore; in entrambi casi in misura più intensa quanto più il valore diverge da 1) essendo un valore relativo non è influenzato dalla dimensione dell’impresa la sua capacità segnaletica è condizionata tanto dai limiti del mercato nel segnalare il valore economico del capitale proprio quanto dai limiti del valore contabile legati all’utilizzo delle norme e dei principi contabili non distingue se il valore creato/distrutto è il risultato della gestione dell’impresa o delle tendenze di mercato

8 Il Market Value Added è calcolato come differenza tra il valore di mercato dell’impresa ed il valore contabile rettificato per eliminare i limiti legati all’utilizzo delle norme e dei principi contabili essendo un valore assoluto è condizionato dalle dimensioni dell’impresa la sua capacità segnaletica è condizionata dai limiti del mercato nel segnalare il valore economico del capitale proprio non distingue se il valore creato/distrutto è il risultato della gestione dell’impresa o delle tendenze di mercato

9 Il Total Shareholder Return (TSR) ed il Relative Shareholder Return (RSR)
sono misure di creazione di valore per l’azionista, applicabili esclusivamente a società quotate, calcolate ex post in base a valori di mercato misurano il valore creato in un determinato periodo di tempo (tipicamente l’anno) in termini di rendimento complessivo e di rendimento relativo per l’azionista

10 Il Total Shareholder Return (TSR)
segnala il rendimento complessivo di un investimento nel capitale proprio dell’impresa considera l’incremento complessivo di ricchezza conseguito dall’azionista in termini di capital gain e di dividendo, in rapporto all’investimento iniziale si calcola come TSR = (P1 − P0 + D1)/ P0 oppure TSR = (P1 + D1)/ P0 − 1 dove P0 = prezzo dell’azione a inizio periodo P1 = prezzo dell’azione a fine periodo D1= dividendo per azione del periodo

11 Il TSR è un indicatore di creazione del valore semplice da calcolare, comprendere e comunicare, soprattutto se determinato con riferimento a brevi periodi di tempo (un anno) e per azionisti che detengano i titoli per il periodo considerato e senza che tra azionisti e società ci siano flussi finanziari a titolo di nuovi apporti di capitale o di riacquisto di azioni è condizionato dai limiti del mercato nel segnalare il valore economico del capitale proprio e nel trasferirlo in valore di mercato non distingue se il valore creato/distrutto è il risultato della gestione dell’impresa o delle tendenze di mercato

12 Quindi, per capire quanto della performance di creazione di valore dipende dalla gestione dell’impresa e quanto dalle tendenze di mercato si ricorre al Relative Shareholder Return (RSR), che permette di capire se l’impresa ha performato meglio o peggio del mercato o di altre imprese di riferimento, in quanto è calcolato come RSR = TSRA − TSRB dove TSRA = rendimento complessivo per gli azionisti di A nel periodo considerato TSRB = rendimento complessivo assicurato dal mercato o da altre imprese di riferimento

13 Il Valore Azionario Creato (VAC) (Metodo Mucchetti)
Nel libro “Licenziare i padroni?” Massimo Mucchetti presenta una valutazione, basata su valori di mercato, della creazione/distruzione di valore per gli azionisti come risultato dell’attività svolta nell’arco di 15 anni ( ) da 12 grandi società italiane (8 a controllo privato e 4 a controllo pubblico) quotate in Borsa La metodologia applicata da Mucchetti si rifà ai criteri utilizzati da R&S (Società di Mediobanca) nel rapporto sulle privatizzazioni predisposto per analizzare i risultati della politica di privatizzazioni realizzate in Italia dal 1992 al 2000, con particolare riferimento alla riduzione del debito pubblico derivante da tali operazioni In particolare R&S considera: - l’aumento del Debito Pubblico per l’intervento iniziale, nel 1937 - i flussi in uscita per erogazioni verso le imprese controllate e per acquisto di nuove partecipazioni - gli interessi maturati sul debito via via accumulato - i flussi in entrata per dividendi riscossi e per incassi da cessione di partecipazioni

14 …segue VAC Mucchetti , con riferimento all’azionariato della società, considerato nell’insieme e ad un periodo di tempo dato, considera la capitalizzazione iniziale come costo dell’investimento dell’azionariato, cui aggiungere eventuali aumenti di capitale e sottrarre i dividendi distribuiti; tiene poi conto in termini di onere figurativo della remunerazione che l’azionariato avrebbe potuto ricavare investendo invece in titoli di Stato. Ottiene così il costo dell’investimento che sottrae alla capitalizzazione finale che considera il realizzo che l’azionariato può conseguire disinvestendo. La differenza tra valore realizzato e costo dell’investimento se positiva segnala in valore assoluto il valore creato (per gli azionisti), se negativa segnala il valore distrutto

15 …segue VAC N.B. il metodo può essere espresso con la seguente formula
A = valore finale di Borsa B = valore iniziale di Borsa C = versamenti dell’azionariato per aumenti di capitale D = incassi dell’azionariato per dividendi distribuiti E = interessi annui ricavabili da un equivalente impiego iniziale in titoli di Stato F = B+C−D+E = costo dell’investimento G = A −F = ricchezza creata/distrutta

16 RICCHEZZA CREATA O DISTRUTTA DALLE MAGGIORI SOCIETA’ QUOTATE IN BORSA : in miliardi di lire (Mucchetti)

17 Il Valore Azionario Creato Integrato (VACI) N. B
Il Valore Azionario Creato Integrato (VACI) N.B. Il VAC, determinato in base al Metodo Mucchetti, presenta alcuni limiti: non tiene conto del variazione del valore della moneta (inflazione), con distorsioni potenzialmente rilevanti se si considera il valore creato su archi temporali lunghi è determinato in valore assoluto, e quindi non consente valutazioni in termini di rendimento e comparazioni rispetto al rendimento di altre imprese, di selezionati gruppi di imprese o del mercato non tiene conto del rischio (non dice se il valore creato ha adeguatamente compensato il rischio)

18 …segue VACI Il VACI tiene conto di questi limiti e integra il VAC
calcolando i flussi valore costante della moneta esprimendo il VAC sia in valore assoluto che in termini di rendimento comparando il VAC espresso in termini di rendimento con il rendimento del mercato “aggiustato” in base al “rischio sistematico” dell’impresa il VACI non è una unica misura ma un insieme di indicatori che nel complesso permettono di monitorare la creazione di valore, nell’entità assoluta, in termini di rendimento e in termini comparati

19 B) Il controllo ex ante e ex post del valore dell’impresa e del valore creato nel periodo attraverso valori interni: B1) valori contabili B2) valori contabili contabili “aggiustati” B1) Il Margine ed il Tasso di profitto B1) Lo Shareholder Value (SV) B2) Il Reddito Residuale (RR) B2) L’Economic Profit (EP) e l’Economic Value Added (EVA)

20 B1) Il Margine ed il Tasso di profitto
sono indicatori della creazione di valore per i proprietari dell’impresa, per effetto della gestione del periodo, ovvero misure dell’extra-reddito del periodo sono determinabili ex ante, a scopi previsionali, ed ex post, a fini valutativi sono basati su un valore contabile (ROE) confrontato con il costo del capitale proprio (ce): margine di profitto: ROE − ce tasso di profitto: ROE/ ce sono condizionati dai limiti del ROE in quanto indicatore contabile e dai problemi di calcolo del ce (in proposito cfr il successivo punto sull’EVA)

21 B1) Lo Shareholder Value (secondo Rappaport)
è una misura del valore economico del capitale proprio dell’impresa determinata ex ante, a scopi valutativi eprevisionali basata su valori contabili espressivi di flussi finanziari

22 Lo SV assume che Corporate Value = Shareholder Value + Passività
Shareholder Value = Corporate Value − Passività Corporate Value = valore attuale dei futuri flussi di cassa prodotti dalla gestione operativa nel periodo di stima analitica + valore di mercato dei beni non funzionali alla gestione operativa e liquidabili separatamente valore finale (valore dell’impresa, al termine del periodo di stima analitica dei flussi di cassa) attualizzato

23 Il valore attuale dei futuri flussi di cassa operativi (Free Cash Flow from Operations = FCFO) viene ricondotto alle seguenti determinanti… tasso di crescita delle vendite margine di reddito operativo aliquota di imposta investimento in capitale fisso investimento in capitale circolante periodo di stima analitica (orizzonte di pianificazione) costo del capitale

24 …in base alle seguenti ipotesi
FCFO = Entrate monetarie − Uscite monetarie FCFOt = [St−1 ×(1+g) ×p× (1 −t)] − (St − St−1) ×(I+W) Dove St−1 = fatturato dell’anno t −1 g = tasso di crescita del fatturato p = margine di reddito operativo (in % sul fatturato) t = aliquota d’imposta (da applicare sul reddito operativo) I = tasso di incremento del capitale fisso (in % sul fatturato) W = tasso di incremento del capitale circolante (in % sul fatturato) N.B. gli ammortamenti sono considerati Cm, corrispondenti a Um, nell’ipotesi che si effettuino investimenti di mantenimento delle capacità produttive; in questo modo I corrisponde ai soli incrementi di capitale fisso

25 N.B. Il costo del capitale con il quale si attualizzano i FCFO ed il valore finale
è il costo medio ponderato del capitale di rischio e di credito (Weighted Average Capital Cost) WACC = E/(E+D) × ce + D/(E+D) × id × (1 −t) dove E = valore del capitale proprio D = valore del debito oneroso ce= costo del capitale proprio id= costo del debito oneroso

26 Il Valore Finale è il valore attribuito all’impresa al termine del periodo di stima analitica dei flussi di cassa nelle imprese con strategie e costi di crescita (investimenti in capacità produttive, in RS, ecc.) che sacrificano i risultati a breve a vantaggio di quelli a lungo termine il valore finale può essere preponderante rispetto al valore attuale dei FCFO; ipotizzando che al termine del periodo di stima analitica gli eventuali extra-redditi siano stati riassorbiti dalla concorrenza esso può essere stimato col metodo della rendita perpetua (attualizzazione al costo medio ponderato del capitale dei flussi di cassa operativi: CFO/WACC) nelle imprese con strategie di “mietitura” che massimizzano i risultati a breve il valore finale può essere, rispetto al valore attuale dei FCFO, molto modesto; esso può essere calcolato con riferimento ai valori di liquidazione degli assetts

27 B2) Il controllo della creazione di valore attraverso misure interne basate su valori valori contabili “aggiustati” Il Reddito Residuale (R.R.) L’Economic Profit (E.P.) L’Economic Value Added (E.V.A.)

28 Il RR è una misura economica del risultato economico del periodo
determinata ex post a fini valutativi basata su valori contabili “aggiustata” in base al “costo del capitale proprio”

29 Il RR implica che si possa parlare di profitto solo al di sopra di una soglia minima di redditività (principio dell’extra-reddito) considera il capitale proprio come una fonte onerosa di capitale viene calcolato deducendo dall’utile un onere figurativo applicato al capitale proprio → RRt = Ut − i × CNt −1 dove RRt = Reddito Residuale del periodo t Ut = Utile del periodo t i = costo del capitale proprio CNt −1 = Capitale Netto a inizio periodo

30 Il RR è stato utilizzato nelle imprese multi-divisionali (General Electric) come parametro di controllo della redditività dei centri di profitto/investimento è stato proposto da Anthony come indicatore della performance economica dell’impresa in quanto evidenzia che una parte del risultato economico rappresenta in realtà il “costo” che l’impresa sostiene per l’utilizzo del capitale proprio e rende quindi confrontabili i risultati di imprese che, anche a parità di ROE, hanno un diverso costo del capitale

31 NB R.R. e controllo della redditività dei centri di profitto/investimento
Date le seguenti opportunità di investimento della Divisione Alfa → Operazione A Operazione B Capitale Investito 1.000 4.000 Risultato 200 400 Rendimento 20% 10%

32 …Solomons osserva che responsabilizzando i managers sull’entità del risultato della divisione si rischia di incentivare la crescita dimensionale ma ad un basso tasso di rendimento N.B. Se il costo del capitale è pari al 12% l’operazione B genera un risultato maggiore che però non compensa il costo del capitale responsabilizzando i managers sul rendimento degli investimenti si rischia di perdere favorevoli opportunità di crescita N.B. Se il costo del capitale è pari all’8% l’operazione A che assicura il tasso di rendimento maggiore comporta un minor risultato di 200 è quindi opportuno responsabilizzare i managers sull’entità del risultato al netto del costo del capitale (reddito residuale) → se il costo del capitale è pari al 12% si scarta l’operazione B se il costo del capitale è pari all’ 8% si sceglie l’operazione A che assicura il RR maggiore RRA = 200 − × 0,08 = 200 − 80 = 120 RRB = 400 − × 0,08 = 400 − 320 = 80

33 NB RR come indicatore della performance economica dell’impresa Anthony introduce una distinzione tra
Patrimonio netto degli azionisti, considerato una delle fonti di finanziamento dell’impresa, cui assicurare una remunerazione specifica e non residuale Patrimonio netto dell’impresa (assunta come una “entità” o istituzione “autonoma”), considerato come la differenza tra l’attività e la somma tra passività e patrimonio netto degli azionisti N.B. IMPIEGHI FONTI Attività Passività Patrimonio netto degli azionisti Patrimonio netto dell’impresa

34 ed in particolare l’interesse sul patrimonio netto è la remunerazione degli azionisti ed il costo che l’impresa sostiene per l’utilizzo del patrimonio netto da essi fornito il patrimonio netto degli azionisti è formato dall’ammontare del capitale da essi apportato e dall’interesse riconosciuto a questo capitale e non ancora corrisposto il patrimonio netto dell’impresa si forma attraverso le eccedenze via via generate tra l’utile e l’interesse sul patrimonio degli azionisti N.B. gli utili rimangono allocati nel patrimonio netto degli azionisti fino alla concorrenza dell’interesse sul loro patrimonio netto e per l’eccedenza confluiscono nel patrimonio netto dell’impresa il RR è l’eccedenza dell’utile del periodo sull’interesse sul patrimonio degli azionisti e si accumula nel patrimonio netto dell’impresa

35 t1 per esempio t0 utile = 100 Impieghi Fonti Attività = 900
Passività = 400 Patrimonio netto (apporto) azionisti = 500 Impieghi Fonti Attività = 1.000 Passività = 400 Patrimonio netto totale = 600

36 segue Interesse su patrimonio netto azionisti = 0,12 × 500 = 60
RR = 100 − 60 = 40 Interesse su patrimonio netto azionisti corrisposto = 50 → Impieghi Fonti Attività = 950 Passività = 400 Patrimonio netto azionisti = = 510 Patrimonio netto impresa = 40

37 L’ EP e l’EVA sono misure del valore economico, ovvero dell’extra-reddito creato dalla gestione nel periodo determinate ex ante a fini previsionali o ex post a fini valutativi essendo l’EP basato su valori contabili e l’EVA su valori contabili “aggiustati” N.B. per l’EP quindi valgono le stesse indicazioni che per l’Eva, tranne quelle relative all’integrazione e alla rettifica dei valori contabili → in questa sede quindi si presenterà solo l’EVA

38 EVA®  Definizione l’economic value added misura la ricchezza creata (o distrutta) nel periodo, dopo aver remunerato in misura soddisfacente il capitale apportato dagli azionisti e dai creditori, (ovvero l’ extra-reddito del periodo) EVA = NOPAT – WACC  CI

39 EVA®  Rappresentazione
NOPAT WACC  CI EVA creazione di valore distruzione di valore

40 NET OPERATING PROFIT AFTER TAX
EVA®  NOPAT NET OPERATING PROFIT AFTER TAX Costi operativi Ricavi operativi Rettifiche Reddito operativo normale (NOP) Imposte operative Reddito operativo normale dopo le imposte (NOPAT) Reddito operativo (EBIT)

41 N.B. il NOPAT è un RO calcolato al netto delle imposte sul reddito calcolate su tutto il RO e non sul solo RGL (ante-tasse) si sottovaluta così il risultato gestionale ma in questo modo si possono valutare gli effetti sul risultato gestionale di possibili scelte alternative, al di fuori dell’influenza dello scudo fiscale (nell’ipotesi cioè che gli investimenti siano finanziati solo con capitale proprio) la presenza del debito è poi considerata e la sottovalutazione del risultato è poi compensata tenendo conto dello scudo fiscale nel calcolo di WACC (lo scudo fiscale riduce WACC e quindi WACC CI)

42 CAPITALE INVESTITO (IMPIEGATO)
EVA®  CI CAPITALE INVESTITO (IMPIEGATO) ± Rettifiche p CCN C Passivo Oneroso P CN CF F CI SP CF Passivo Oneroso CCL Passivo Corrente

43 EVA®  Rettifiche per il calcolo del NOPAT e del CI si rende necessaria una serie di rettifiche dei corrispondenti valori contabili (Stern Stewart ne propone oltre 150) al fine della migliore determinazione delle reali performance economiche aziendali

44 EVA®  Rettifiche oneri pluriennali avviamento poste straordinarie
valutazione crediti fondi imposte rivalutazione Tfr valutazione magazzino valutazione immobilizz. operazioni di leasing fondi rischi Rettifiche tipiche Rettifiche rilevanti Rettifiche possibili

45 EVA®  Rettifiche (1° es.)
gli oneri pluriennali (spesso relativi a risorse immateriali), se hanno utilità differita, vanno considerati investimenti (capitalizzati e ammortizzati) se contabilmente gli oneri pluriennali non sono stati capitalizzati: NOPAT  si considera solo l’ammortamento (al netto delle imposte relative) CI  si capitalizza il costo sostenuto (al netto delle imposte relative)

46 EVA®  Rettifiche (1° es.)
5.060 Capitale investito EVA 60 Rettifica Costi R&S netta 5.000 Capitale investito 360 NOPAT (240) Imposte (40%) 600 NOP 300 Reddito operativo netto 100 Rettifica Costi R&S (3 anni) (200) 500 Reddito operativo (150) (di cui Costi R&S) (9.500) Costi della produzione 10.000 Valore della produzione Impostazione EVA Impostazione contabile

47 EVA®  Rettifiche (2° es.)
l’avviamento viene considerato un investimento permanente/un “bene” a vita utile indefinita (non va ammortizzato) se contabilmente l’avviamento è stato ammortizzato (mentre nel periodo il “bene” non ha perduto valore): NOPAT  l’ammortamento viene recuperato (al netto delle imposte relative) CI  il capitale investito viene reintegrato (al netto delle imposte relative)

48 EVA®  Rettifiche (2° es.)
5.060 Capitale investito EVA 60 Rettifica Avviamento netta (comprende Avv. netto) 5.000 Capitale investito 360 NOPAT (240) Imposte (40%) 600 NOP 300 Reddito operativo netto 100 Rettifica Avviamento (200) 500 Reddito operativo (100) (di cui Amm. Avviamento) (9.500) Costi della produzione 10.000 Valore della produzione Impostazione EVA Impostazione contabile

49 EVA®  Rettifiche (3° es.)
gli oneri straordinari (ad es. una ristrutturazione), se hanno utilità differita, vanno considerati investimenti (capitalizzati e ammortizzati) se contabilmente gli oneri straordinari non sono stati capitalizzati: NOPAT  si considera solo l’ammortamento (al netto delle imposte relative) CI  si capitalizza il costo sostenuto (al netto delle imposte relative)

50 Impostazione contabile
EVA®  Rettifiche (3° es.) 5.096 Capitale investito EVA 96 Rettifica Oneri str. netta 5.000 Capitale investito 276 NOPAT (184) Imposte (40%) 460 NOP 180 Reddito netto 160 Rettifica On. str. (5 anni) (120) 300 Reddito ante-imposte (200) Oneri straordinari (9.500) Costi della produzione 10.000 Valore della produzione Impostazione EVA Impostazione contabile

51 EVA®  WACC esprime il tasso di rendimento minimo richiesto del capitale proprio e di credito tiene conto della struttura finanziaria aziendale (capitale proprio e di credito) considera la deducibilità fiscale degli oneri finanziari include il “costo” del capitale proprio

52 WACC = CCN  N / CI + CCP  P / CI
EVA®  WACC WACC = CCN  N / CI + CCP  P / CI costo del capitale proprio incidenza del capitale di credito capitale di terzi

53 EVA®  WACC (modello CAPM)
CCN = CCrf + [(CCsm – CCrf)  b]  csp tasso rendimento investimenti non rischiosi (titoli di Stato decennali) tasso rendimento medio investimenti rischiosi (azionari) indice vulnerabilità aziendale – riflette il rischio sistematico (b mercato = 1) eventuale coefficiente di rischio specifico (csp inv. fin. = 1)

54 N.B. Con riferimento a CCN (costo del capitale proprio)
β riflette il rischio sistematico, non eliminabile attraverso la diversificazione degli investimenti, e cioè la vulnerabilità dell’impresa ai rischi che gravano sul mercato riflettendosi sui rendimenti medi del mercato azionario: β > 1 amplifica (CCsm-CCrf) β < 1 riduce (CCsm-CCrf) Csp è il coefficiente di rischio specifico; tiene conto di fattori di vulnerabilità particolari cui è esposta l’impresa (per il grado di indebitamento, la struttura dei costi, la concentrazione dei clienti, ecc.) N.B. talora il rischio specifico non viene considerato, in quanto eliminabile attraverso la diversificazione degli investimenti

55 N.B. Con riferimento a CCp (costo del capitale di credito) ● CCP è calcolato come Of (1-t) (in valore assoluto) o i(1-t) (in tasso percentuale), in quanto NOPAT = (NOP-imposte operative); ● quindi Of (1-t) consente di recuperare nel RN le maggiori imposte legate al loro calcolo sul NOP; per es.

56 EVA®  WACC (esempio) 3.6% 14.0% 9.8% 100% S 1.4% 40% P 8.4% 60% N
CCP = 6% t = 40% 40% P 8.4% CCrf = 4% CCsm = 12% b = 1.25 60% N Costo ponderato Costo netto Peso Fonti

57 EVA®  Formule di calcolo
EVA = NOPAT – WACC  CI EVA = (NOPAT / CI – WACC)  CI EVA % = EVA / CI = NOPAT / CI – WACC

58 Il progetto non è remunerativo
EVA®  1° Esempio + nuovo prodotto: Vendite Margine % NOPAT CI WACC % WACC  CI EVA Situazione base: Vendite Margine % NOPAT CI WACC % WACC  CI EVA Il progetto non è remunerativo (distrugge valore)

59 EVA®  2° Esempio Il progetto è remunerativo (crea valore)
Ipotesi di incremento della produzione: D Vendite + 135 D Costi mp + 100 D Costi mod + 20 D Magazzino + 50 t 40% WACC 10% D NOPAT + 9 D WACC  CI + 5 D EVA + 4 Il progetto è remunerativo (crea valore)

60 EVA®  3° Esempio (1/2) Alternativa make or buy nuovo componente:
Volume produzione / acquisto (base anno): pz Costo unitario di acquisto dall’esterno: 16 Costo unitario di produzione: 10 Investimento in macchinari: Stoccaggio in magazzino: 20 gg. di produzione T: 40% WACC: 10%

61 L’alternativa make è più conveniente
EVA®  3° Esempio (2/2) Analisi differenziale (alternativa make): D costo (16–10) = D NOPAT (1–40%) = D Investimenti in macchinari D Magazzino /365 = D CI = D WACC  CI 10% = D EVA – = L’alternativa make è più conveniente (crea maggior valore)

62 C) Il controllo della creazione del valore attraverso indicatori, raggruppati in sistemi multidimensionali di reporting, utilizzati: sia ex ante, a fini previsionali, sia ex post, a fini valutativi per monitorare le competenze distintive e i vantaggi competitivi, in quanto determinanti della creazione del valore

63 I sistemi di reporting sono strumenti con cui comunicare ai dirigenti, secondo i diversi gradi di responsabilità, le informazioni economico-finanziarie e operative rappresentative della gestione e necessarie al suo controllo sono utili in rapporto alla loro capacità di raccogliere, classificare, selezionare e elaborare le informazioni in modo da renderle appropriate ai fabbisogni gestionali oggi sono sollecitati a rispondere, grazie anche ai potenziali dell’ICT, ai crescenti fabbisogni informativi derivanti dai processi di globalizzazione, dalle strategie di differenziazione, dai crescenti vincoli in tema di valore d’uso dei prodotti

64 I sistemi di reporting si differenziano per
direzione del flusso contenuto delle informazioni trasmesse: quantitativo monetario, quantitativo non monetario, qualitativo peculiarità delle informazioni trasmesse: selettività, rilevanza, attendibilità, affidabilità dei dati, tempistica , forma

65 I sistemi di reporting devono soddisfare almeno tre fabbisogni direzionali:
prevedere le tendenze evolutive dei rapporti azienda-ambiente per cogliere in via anticipata le opportunità e le minacce; controllare in modo tempestivo e continuo i risultati economici, competitivi e sociali, confrontandoli con gli obiettivi prestabiliti; disporre sempre di una base interattiva e flessibile, così da dare adeguato supporto ai processi decisionali

66 I sistemi multidimensionali di reporting
sono nuovi modelli di reporting, accomunati da una serie di caratteristiche: si propongono come strumenti di governo dell’impresa (quale sistema complesso ed evolutivo) cercano di rispondere ai limiti dei tradizionali sistemi di controllo contabili sul piano metodologico esplorano e costruiscono le reali condizioni operative aziendali sul piano manageriale tendono a legare le dimensioni strategica ed operativa della gestione sul piano tecnico raccolgono misure dei risultati (lag indicator) e delle loro determinanti (lead indicator), espressi in termini contabili e non contabili

67 sono (dovrebbero essere) sistemi di reporting progettati per variabili chiave:
relative ai fattori critici di successo del business (FCS = qualità, prezzo, servizio, tempo, design, personalizzazione, …) espressive delle determinanti della creazione del valore (competenze distintive, vantaggi competitivi) da monitorare attraverso sistemi di indicatori

68  intangible asset monitor
si sono sviluppati secondo percorsi articolati nel tempo e nello spazio: metà anni ‘80 in Svezia Konrad Group e Sveiby  intangible asset monitor prima metà anni ‘90 in Svezia Edvinsson - I.C. Director di Skandia  business navigator prima metà anni 90 in USA Norton e Kaplan - ricerca KPMG su performance  balance scorecard prima metà anni ‘90 in USA Lynch e Cross  piramide delle performance

69 i principali modelli proposti sono:
IAM - Intangible Assets Monitor (Sveiby) BN - Business Navigator (Edvinsson – Malone) BSC - Balanced Scorecard (Kaplan – Norton) PP - Performance Pyramid (Lynch - Cross)

70 questi modelli si differenziano per una serie di aspetti:
alcuni sono progettati per la generalità delle imprese (BSC – BN – PP), altri per le knowledge companies (IAM) alcuni sono essenzialmente concepiti come strumenti di governo (BSC – PP), altri rispondono anche ad esigenze di comunicazione esterna (IAM – BN) alcuni sono focalizzati soprattutto sui meccanismi causali che determinano le performance (BSC – BN – PP), altri sul monitoraggio delle risorse (IAM) alcuni propongono indicatori (IAM) o repertori di indicatori (BN), altri si limitano a esplicitare i criteri per individuare gli indicatori più opportuni (BSC )

71 In questa sede si prenderanno in considerazione:
La Piramide delle Perfomance (PP) di Lynch e Cross La Balanced ScoreCard (BSC) di Kaplan e Norton

72 La Piramide delle Performance (PP):

73 L’articolazione della PP e la sua logica :
prende la sua forma dalla distribuzione di obiettivi e misure su tre livelli – strategico, operativo, esecutivo – legati gerarchicamente utilizza obiettivi e misure definiti utilizzando parametri contabili e non contabili finalizza il monitoraggio al perseguimento della vision aziendale e al controllo della efficacia esterna e della efficienza interna presuppone che le attività gestionali siano finalizzate agli obiettivi assegnati e che le misure consentano di migliorarne lo svolgimento trasferisce la strategia nella attività correnti dettagliando gli obiettivi strategici in obiettivi dei sistemi operativi e questi in obiettivi delle unità organizzative (top down), tenendo conto dei rapporti causa-effetto che legano obiettivi e risultati di livello inferiore a quelli di livello superiore il controllo della coerenza delle attività svolte con la strategia e del raggiungimento degli obiettivi segue invece un percorso dal basso verso l’alto, dai risultati analitici a quelli di sintesi (bottom up)

74 Gli obiettivi e le misure della PP:
a livello strategico sono legati al successo della vision in termini economico-finanziari e di mercato a livello operativo sono legati alla capacità di risposta ai fattori critici di successo del business a livello esecutivo sono legati alla capacità dell’impresa di esprimere adeguati vantaggi competitivi sono orientati, con le configurazioni opportune livello per livello, a promuovere e monitorare l’efficacia esterna e l’efficienza interna per gli obiettivi e le misure di tipo parametri contabile si fa normalmente ricorso a parametri standard (redditività, cash flow, margini di contribuzione, ecc.), quelli non contabili invece normalmente sono studiati tenendo conto delle specificità dei fattori di successo e dei vantaggi competitivi (standard di qualità, time to market, generazione di brevetti, ecc.)

75 La Balanced ScoreCard (BSC)

76 BSC  caratteristiche distintive
è applicabile alla generalità delle imprese è progettata come sistema di management strategico (può tuttavia essere utilizzato anche per finalità di comunicazione esterna) considera una pluralità di dimensioni rilevanti della gestione, rispetto alle quali individua sia indicatori relativi ai risultati aziendali, sia indicatori relativi alle loro determinanti

77 BSC Sistema di management strategico, in quanto prevede di:
esplicitare la visione strategica dell’organizzazione attraverso la “mappa strategica”, ovvero un documento che esplicita le determinanti del successo della strategia aziendale pianificare, programmare e proporre azioni finalizzate alla realizzazione delle strategie ed al raggiungimento dei risultati di lungo periodo, individuando le logiche di comportamento e le risorse utilizzabili collegare gli obiettivi strategici ad opportuni indicatori di performance, chiarendo la catena di meccanismi causa-effetto che lega le azioni ed i comportamenti finalizzati al raggiungimento di tali obiettivi comunicare obiettivi e misure a tutta l’organizzazione per l’ottenimento di una reale condivisione della strategia realizzare e migliorare il processo di feed-back strategico ed i meccanismi di apprendimento

78 BSC  Sistema di management strategico
vision e mission aziendali strategia aziendale BSC obiettivi di breve periodo indicatori di performance interpretazione scenario; ruolo e obiettivi di fondo dell’impresa percorso per implementare il ruolo e raggiungere gli obiettivi di fondo traduce la strategia in obiettivi di breve periodo per misurare le prestazioni di tutte le aree aziendali obiettivi operativi definiti per aree

79 BSC  Costruzione definizione degli obiettivi strategici
analisi della mission e delle strategie aziendali prima bozza di BSC discussione della bozza con i collaboratori di livello intermedio sviluppo di un programma per implementare la BSC nomina di un “team” che curi l’implementazione della BSC diffusione, a tutti i livelli organizzativi, della metodologia della BSC

80 BSC  Dimensioni rilevanti
financial perspective quali risultati sono necessari per il soddisfacimento delle aspettative dell’azionista? customer perspective quali comportamenti occorre adottare per rispondere alle esigenze del cliente? internal business process perspective quali processi aziendali sono critici per il soddisfacimento di clienti ed azionisti? learn & growth perspective come l’impresa può continuare a svilupparsi e a creare valore?

81 BSC  Mappa strategica financial customer internal process
aumentare fidelizzazione clienti aumentare i ritorni economici ampliare mix di vendita financial customer internal process learn & growth aumentare la fiducia dei clienti aumentare la attrattività dell’offerta cross-sell dei prodotti offrire risposte tempestive sviluppo nuovi prodotti segmentare il mercato migliorare i processi di assistenza scegliere i canali appropriati diffondere le informazioni strategiche sviluppare capacità strategiche aumentare la produttività del personale allineare gli obiettivi individuali

82 BSC  Definizione obiettivi – misure – livelli – azioni
Che strategia e quali fattori critici di successo perseguire Come misurare il successo aziendale (KPI)) Livelli attesi dei KPI Azioni chiave per il successo della strategia Ampliare il mix di vendita Aumentare la customer satisfaction Sviluppare nuovi prodotti Sviluppare capacità strategiche Mix di vendita Ritenzione dei clienti % fatturato da nuovi prodotti Copertura delle capacità professionali 10% prod. A 40% prod. B 50% prod. C 95% % % % 90% Promozioni Nuovi canali Relazioni con i clienti Programmi R&D Attività di training Knowledge Library Objective Measure Target Initiatives Learning & Growth Internal Process Customer Financial

83 BSC  Metodologia per ogni dimensione rilevante:
si definiscono gli obiettivi specifici si specificano i parametri utilizzabili per quantificarne il raggiungimento (indicatori di variabili chiave) per ognuno si identificano dei livelli attesi (target) concretamente, si specificano le azioni da realizzare per il raggiungimento degli obiettivi

84 Internal Business Process
BSC  Schema logico Financial “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” objectives measures targets initiatives Customer “To achieve our strategy, how should we appear to our customers?” Internal Business Process “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?” Learning & Growth “To achieve our strategy, how will we sustain our ability to change and improve?” Mission & Strategy

85 BSC  Financial perspective
riguarda le performance economico-finanziarie, perseguite dall’impresa può essere misurata attraverso i tradizionali indicatori contabili (Roe, Roi, Ros, …) ma può altresì essere misurata attraverso i più innovativi indicatori di creazione di valore (EP, EVA®, …)

86 BSC  Customer perspective
riguarda le performance perseguite nei confronti dei clienti o consumatori può essere misurata sia attraverso indicatori monetari (es. fatturato per cliente), sia attraverso indicatori operativi (es. quota di mercato) gli indicatori possono riguardare sia i risultati attesi (es. fidelizzazione della clientela), sia le loro determinanti (es. tempo medio di evasione degli ordini, customer satisfaction)

87 BSC  Internal business process perspective
riguarda le performance conseguite nello svolgimento dei processi aziendali (siano essi finali o intermedi) può essere misurata sia attraverso indicatori monetari (es. costi amministrativi per addetto), sia attraverso indicatori operativi (es. tempi di processo) gli indicatori possono riguardare sia i risultati conseguiti o attesi (es. time to market), sia le loro determinanti (es. tempi delle singole fasi di sviluppo di nuovi prodotti)

88 BSC  Learn & growth perspective
riguarda le performance conseguite sul piano dell’apprendimento e dello sviluppo (ossia in termini di patrimonio cognitivo, tacito ed esplicito) può essere misurata attraverso indicatori monetari (es. costi e investimenti in IT, valore dei marchi aziendali, …), ma soprattutto attraverso indicatori operativi (es. n. e età media di marchi e brevetti, …) gli indicatori possono riguardare sia i risultati conseguiti o attesi (es. soddisfazione del personale), sia le loro determinanti (es. tempi e costi di formazione del personale)

89 BSC  Possibili integrazioni
il modello della BSC è flessibile e si presta a modifiche e integrazioni nelle dimensioni di analisi considerate tra le possibili integrazioni rientrano: le risorse umane (human perspective) la responsabilità sociale dell’impresa la responsabilità ambientale dell’impresa le relazioni con gli stakeholders i progetti chiave in corso di realizzazione …

90 BSC  Indicatori possibili (1/8)
indicatori monetari financial margine di contribuzione / n. addetti reddito / n. addetti fatturato da nuovi prodotti reddito da nuovi prodotti fatturato / capitale investito margine di contribuzione / fatturato cash flow Roe; Roa; Roi EVA; W; ΔW fatturato / n. addetti capitale investito totale e per addetto

91 BSC  Indicatori possibili (2/8)
indicatori monetari customer fatturato / n. clienti spese di marketing complessive spese unitarie annue per servizi al cliente

92 BSC  Indicatori possibili (3/8)
indice di soddisfazione del cliente (customer satisfaction) indice di immagine di marca indice di fedeltà dei clienti quota di mercato indicatori operativi customer segmentazione percentuale dei clienti n. clienti per addetto n. visite ai clienti, ovvero n. visite dei clienti tempo medio di gestione dei rapporti con i clienti incidenza delle vendite concluse (win / loss index) n. clienti persi tempo medio tra contatto e vendita n. reclami durata media dei rapporti con i clienti dimensione media dei clienti n. clienti

93 BSC  Indicatori possibili (4/8)
costi degli errori amministrativi / fatturato operativi indicatori impatto ambientale dell’uso dei prodotti indice di puntualità di consegna ind. mon. internal business process tempo medio di decision making durata dei processi interni lead time medio (e sua scomposizione) tasso di turnover del magazzino indice di andamento della produttività indice di potenza dell’IT (complessivo e per addetto) n. contratti archiviati senza errori emissioni inquinanti nell’ambiente spese amministrative / n. addetti spese amministrative / fatturato

94 BSC  Indicatori possibili (5/8)
indicatori monetari learning & growth ammontare delle spese di R&S spese di R&S / totale spese spese di formazione sui nuovi prodotti spese di formazione / n. clienti spese di sviluppo di nuovi mercati spese di marketing per cliente investimenti in IT investimenti in R&S spese di sviluppo / totale spese in IT spese di sviluppo competenze / n. addetti

95 BSC  Indicatori possibili (6/8)
indice di soddisfazione del personale indicatori operativi learning & growth età media dei brevetti n. miglioramenti suggeriti per addetto tasso di nuovi prodotti per copertura catalogo n. comunicazioni dirette ai clienti per anno n. brevetti tempo dedicato alla ricerca e sviluppo

96 BSC  Indicatori possibili (7/8)
indicatori monetari human costi di assistenza / n. addetti costi di formazione / n. addetti

97 BSC  Indicatori possibili (8/8)
n. donne manager n. domande di assunzione tasso di turnover del personale n. dipendenti incidenza del personale neo–assunto (rookie ratio) anzianità media di servizio (seniority) età media del personale indice di assenteismo medio indice di empowerment indicatori operativi human incidenza del personale con istruzione universitaria tempo dedicato alla formazione (giorni per anno) indice di leadership indice di motivazione incidenza del personale temporaneo incidenza del personale a part time

98 Osservazioni sugli indicatori della BSC
possono essere sia monetari che quantitativi possono essere sia contabili che operativi possono riguardare sia risultati finali che determinati dei risultati possono essere espressivi di creazione di valore o solo di sforzi (costi, investimenti) sostenuti

99 BSC  Condizioni di efficacia
diffusione della strategia nell’intera organizzazione dinamicità / flessibilità visibilità adattamento alle esigenze individuali supporti informativi appropriati

100 BSC  Valutazione di sintesi
principali punti di forza strumento multidimensionale di management strategico utilizzabile anche per finalità di comunicazione esterna adattabile flessibilmente alle specifiche esigenze aziendali principali punti di debolezza relativa complessità di progettazione e implementazione richiede il supporto di appropriati e sofisticati sistemi informativi