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1 Lorganizzazione la dirigenza la gestione del personale nelle amministrazioni pubbliche Sess. 8 e 9 Economia amministrazioni pubbliche – Ruffini Renato.

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Presentazione sul tema: "1 Lorganizzazione la dirigenza la gestione del personale nelle amministrazioni pubbliche Sess. 8 e 9 Economia amministrazioni pubbliche – Ruffini Renato."— Transcript della presentazione:

1 1 Lorganizzazione la dirigenza la gestione del personale nelle amministrazioni pubbliche Sess. 8 e 9 Economia amministrazioni pubbliche – Ruffini Renato – a.a. 2009/2010

2 2 Le variabili organizzative la struttura organizzativa i sistemi operativi

3 3 La struttura organizzativa distribuzione dei compiti e delle responsabilità attraverso la definizione degli organi e delle mansioni da affidare ad ogni singola persona

4 4 I sistemi operativi riguardano le modalità di regolazione dei processi decisionali allo scopo di allineare gli obiettivi individuali agli obiettivi organizzativi.

5 5 I vincoli nelle PA Limiti nellautonomia organizzativa Regolazione dellassetto organizzativo mediante leggi; Interazione politica – amministrazione Assenza o scarsità di metodi di valutazione del risultato

6 6 Le difficoltà organizzative nelle PA Aspetti negoziali nelle decisioni; Incoerenza fra strategie e assetti organizzativi

7 7 La privatizzazione del pubblico impiego modifiche normative tese ad attenuare alcuni elementi di rigidità organizzativa ovvero ad incrementare in modo significativo lautonomia organizzativa delle singole istituzioni pubbliche.

8 8 Il processo di riforma dellorganizzazione delle PA Diritto amministrativo legalità tipicità imparzialità formalità Diritto del lavoromanagement composizione degli interessi regolazione del conflitto diritti e obblighi delle parti conseguimento obiettivi qualità economicità equità Prima della riforma Dopo la riforma

9 9 Le forme organizzative Le forme organizzative tipiche: a) forma elementare b) forma burocratica o meccanica accentrata c) forma decentrata d) forma professionale e) forma innovativa.

10 10 La forma elementare forma tipica delle istituzioni pubbliche nuove o di piccole dimensioni. Caratteristiche ruolo centrale assunto dal capo azienda struttura organizzativa di tipo semplice sistemi di programmazione e controllo poco sviluppati

11 11 Articolazione dei processi Professionalità e tecnologie Segmenti di utenza e clienti Interlocutori esterni Norme e regole esterne Numero e diversità linee di attività Interdipendenza e fabbisogno di integrazione Grado di incertezza ambientale - Complessità strategica + C o m pl es sit à op er ati va Forma elementare Forma burocratica Forma decentrata - Stadi di sviluppo delle forme organizzative in relazione allevoluzione della complessità organizzativa

12 12 Province Piccoli comuni - Complessità strategica + - Complessità operativa + Regioni Grandi comuni metropolitani Comuni di medie città. - Gradi di complessità delle amministrazioni locali e regionali

13 13 La forma burocratica o meccanica accentrata forma tipica utilizzata dalle istituzioni che gestiscono processi produttivi relativamente stabili e dimensioni non piccole. Caratteristiche massimizzare le possibilità di specializzazione e le economie di scala; sviluppare processi di lavoro standardizzati e proceduralizzati integrare funzioni di staff e di line

14 14 La forma decentrata Si sviluppa in contesti ad elevata complessità. Caratteristiche: doppio livello di direzione servizi amministrativi e di staff centrali di supporto al vertice strategico sistemi di verifica dei risultati

15 15 La forma professionale si sviluppa allorquando lattività organizzata richiede personale altamente qualificato e professionalizzato Caratteristiche: Organizzazione del lavoro policentrica Vantaggi: responsabilizzazione Svantaggi: difficoltà di coordinamento

16 16 La forma innovativa o adhocratica tende a gestire con continuità e sistematicità linnovazione. Caratteristiche: elevata flessibilità strutturale orientamento al problem solving diffusione delle conoscenze forti relazioni con soggetti esterni (supply chain collaboration)

17 17 Modello istituzionale attuale Il modello istituzionale generale del rapporto politici/dirigenti è di tipo monistico,non dualistico, basato su: Primato della politica Rapporto fiduciario Professionalità della dirigenza La norma infatti prevede sostanzialmente ; Distinzione dei ruoli, con specifica responsabilità di risultato della dirigenza Sistemi di nomina e di revoca strutturati Sistema di retribuzione esplicito Logica di gestione basata sul modello della direzione per obiettivi

18 18 Nuovo modello di governance E imperniato su alcuni aspetti centrali: la divisione tra potere di indirizzo e potere di gestione decentramento di funzioni dagli organi di indirizzo a quelli di gestione La piena responsabilità di gestione e i poteri del datore di lavoro forma decentrata il passaggio da una forma burocratica a una forma decentrata, che responsabilizza la dirigenza La logica della direzione per obiettivi

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20 20 Il ruolo della dirigenza pubblica partecipazione alla elaborazione delle politiche dellente o dellamministrazione formulazione ed attuazione di piani e programmi in base agli indirizzi ricevuti attività di gestione interna

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23 23 Le figure dirigenziali delle pubbliche amministrazioni 3 Figure di capo dazienda gli istituti sono dotati di autonomia giuridica mancanza di un vertice politico di diretto riferimento rispondono al coordinamento e indirizzo di un ente territoriale esterno 3 Figure di alta dirigenza perno di collegamento tra il vertice politico (ministro,sindaco,presidente) e lorganizzazione dellente mandato fiduciario a termine senza diritto di conferma in caso di cambiamento dellamministrazione Sovrintendono il sistema di direzionale e organizzativo Centro di coordinamento della dirigenza e referente dei sistemi di direzione per obiettivi e controllo di gestione 3 Figure di diretta collaborazione politica Mandato a termine Elaborazione di norme, programmi, politiche,analisi e valutazioni, gestione rapporti con interlocutori istituzionali e sociali. Si richiede alta qualifica professionale Non vi è direzione di strutture operative

24 24 3 Figure di dirigenti intermedi e di base Hanno responsabilità differenti per importanza e criticità in funzione del contesto in cui operano Gestiscono il funzionamento operativo delle amministrazioni, in particolare la spesa ordinaria e lattività di gran parte del personale 3 Dirigenti professionisti (Professionals) preposti al funzionamento di strutture, coordinano il lavoro di colleghi professionisti 3 Figure di Professionals incluse nella dirigenza

25 25 Le figure dirigenziali delle pubbliche amministrazioni In sintesi: 3 Ruoli dirigenziali articolati e differenziati 3 Elevato numero complessivo (circa esclusi i professionals) 3 Prevalere di incarichi a tempo determinato con bilanciamento tra flessibilità e garanzia 3 Sono poste le premesse per un mercato della dirigenza 3 Apertura a professionalità di provenienza privata

26 26 Assetto retributivo della dirigenza 3 Tre componenti di retribuzione: stipendio base retribuzione di posizione retribuzione di risultato 3 Qualifica unica dirigenziale: gestione più flessibile 3 Eliminazione di istituti come scatti di anzianità, straordinari ecc… 3 Retribuzione di posizione che varia in funzione dellincarico attribuito 3 Retribuzione di risultato: orientamento agli obiettivi

27 27 La leadership … Leadership è una interazione tra persone nella quale una presenta informazioni secondo modalità tale che gli altri si convincono che i propri vantaggi (in termini di rapporto costi/benefici) sarà migliorato se i loro comportamenti si svilupperanno secondo le modalità suggerite (Jacobs, 1970, p.232) un particolare tipo di relazione di potere caratterizzata dalla percezione da parte dei membri di un gruppo che un altro membro ha il diritto di prescrivere determinati comportamenti (Janda, 1960, p.358) linfluenza che si sviluppa al di là ed oltre delle rutine organizzative (Katz e Kahn, 1978, p.528)

28 28 La leadership Leadership è il comportamento di un individuo quando dirige lattività di un gruppo verso il raggiungimento di determinati obiettivi (Hemphil e Coons, 1957, p.7) linfluenza interpersonale, esercitata in una data situazione, ler e Massarik, 1961, p.24) lattivazione e lo sviluppo di una struttura basata su aspettative e interazioni (Stogdill, 1974, p.411)

29 29 La leadership Tratti personaliAbilitàCompetenze sociali Adattabilità Assertività e assenza di aggressività Autocontrollo Indipendenza Originalità e creatività Integrità personale (condotta etica) Autostima Intelligenza Capacità di giudizio e di decisione Conoscenze Capacità verbali Capacità di cooperare Capacità organizzative ed amministrative Popolarità e prestigio personale Socievolezza Tatto e diplomazia Fonte – Stodgill 1974

30 30 Stili di leadership ComportamentoAutoritarioDemocraticoLaissez-faire Definizione delle politicheleader in solitudineAttraverso decisioni di gruppo Non ci sono politiche particolari. Completa libertà per le decisioni individuali e di gruppo Definizione delle attività e delle tecniche di lavoro leader in solitudineIl leader suggerisce il gruppo decide Dagli individui Pianificazioneleader in solitudineIl gruppo riceve informazioni sufficienti per avere una prospettiva utile alla pianificazione Non cè una pianificazione sistematica Divisione del lavoro ed assegnazione delle mansioni Dettate dal leaderLasciate alle decisioni di gruppo Il leader non è coinvolto ValutazioneSulla base di criteri dettati dal leader Sulla base di obiettivi e standard Non strutturata, spontaneamente effettuata dai membri del gruppo Fonte – Lewin, Lippitt and White, 1939

31 31 Stili di leadership employee oriented: il leader è focalizzato sullo sviluppo dei collaboratori, instaura con essi comunicazioni a due vie, è supportivo e non punitivo, delega loro responsabilità ed autorità. production-oriented: il leader enfatizza la pianificazione, la definizione degli obiettivi, i programmi. E orientato a dare ai collaboratori istruzioni specifiche ed esplicite, fa uso del suo potere, valuta i subordinati e generalmente sottolinea limportanza della produzione, ha generalmente uno stile di supervisione diretto.

32 32 Stili di leadership Uso dellautorità da parte del capo Uso della discrezionalità dai subordinati Il capo Comunica la decisione Il capo vende la sua decisione Il capo da dei consigli Il capo pone un problema al gruppo Il capo da mandato al gruppo di operare entro certi limiti Leadership centrata sul capo Leadership centrata sui collaboratori - Il continuum degli stili di leadership (tratto da Tannenbaum e Schmidt1973)

33 33 Leadership situazionale Legenda: P1 – incapace, riluttante e insicuro P2 – incapace ma volonteroso e sicuro P3 – capace ma riluttante P4 – capace volontero e sicuro Il Modello della leadership situazionale (fonte - P. Hersey, K. Blanchard 1969, p.319)

34 34 La gestione del personale nella PA elementi specifici dellimpiego alle dipendenze delle pubbliche amministrazioni: presenza di personale con uno status particolare, specifico del settore e comunque differenziato rispetto alle regole adottate per chi presta il suo lavoro nelle imprese private; presenza di limiti alle decisioni del datore di lavoro per la salvaguardia dellinteresse pubblico e di equilibri economici generali.

35 35 I limiti del datore di lavoro pubblico a) il sistema di accesso b) il sistema di definizione degli organici c) il sistema di negoziazione contrattuale

36 36 Logiche generali e processi tipici della gestione del personale a) la struttura organizzativa b) le relazioni interpersonali c) i sistemi operativi di gestione del personale Le azioni di governo delle risorse umane sono indirizzate verso:

37 37 La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio strumentale

38 38 La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio costitutivo si ha una visione costitutiva quando la gestione del personale è concepita come un'attività di general management, ovvero quando l'attività di sviluppo dei collaboratori è vista come parte integrante dell'attività del manager, che deve in questo caso utilizzare le sue doti di leader

39 39 La gestione strategica delle risorse umane secondo un approccio costitutivo

40 40 I processi di gestione del personale ProcessiDescrizioneDestinatariAltri interlocutori Definizione, comunicazione e verifica delle politiche generali del personale Impostazione e gestione delle politiche inerenti a: retribuzioni, organici, carriere, rapporti sindacali, sviluppo organizzativo Organi politico istituzionali Alta direzione Responsabili di unità organizzative Personale Organizzazioni sindacali Consulenti PianificazioneDefinizione dei fabbisogni di personale per le varie unità aziendali e preparazione dei piani per rispondervi Organi politico istituzionali Alta direzione e responsabili di unità organizzative Organizzazioni sindacali ValutazioneImpostazione e continua attivazione dei meccanismi operativi di valutazione delle posizioni e delle prestazioni, con definizione dei connessi aspetti retributivi Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale delle varie categorie Consulenti

41 41 I processi di gestione del personale ProcessiDescrizione Destinatari Altri interlocutori Acquisizione e selezione Gestione di tutte le fasi inerenti alla ricerca, alla selezione e allassunzione di personale, in base ai piani approvati con ricorso alle diverse forme giuridiche del rapporto di lavoro Alta direzione e responsabili di unità organizzative Candidati allimpiego Uffici del lavoro Agenzie di intermediazione e Società di ricerca di personale Organi di informazione Destinazione e mobilitàAssegnazione del personale assunto o comunque disponibile alle diverse unità aziendali Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale da destinare Organizzazioni sindacali Gestione ordinariaGestione del normale espletamento del rapporto di lavoro e delle connesse registrazioni (presenze, assenze, ecc.) Responsabili di unità organizzative Personale delle varie categorie

42 42 I processi di gestione del personale Formazione e sviluppo Pianificazione e realizzazione di iniziative di formazione e aggiornamento per il personale e impostazione di programmi di sviluppo professionale Personale delle varie categorie Alta direzione e responsabili di unità organizzative Società di consulenza e formazione Disciplina e risoluzione del rapporto di lavoro Cura dei procedimenti disciplinari e delle procedure inerenti il licenziamento di dipendenti Alta direzione e responsabili di unità organizzative Dipendenti interessati Avvocati Organizzazioni sindacali ContenziosoCura in tutte le loro fasi delle controversie di lavoro e ricerca delle soluzioni opportune Alta direzione e responsabili di unità organizzative Personale dipendente con controversie in corso Magistratura Avvocati dellazienda e delle controparti Collegi arbitrali o di conciliazione ProcessiDescrizioneDestinatariAltri interlocutori

43 43 I processi di gestione del personale ProcessiDescrizioneDestinatariAltri interlocutori Gestione retribuzioni e previdenza Calcolo ed erogazione periodica degli stipendi ed attuazione dei connessi adempimenti fiscali, assicurativi e previdenziali Personale con rapporto di lavoro in corso Personale in attesa di pensionamento Enti previdenziali e assicurativi Autorità fiscali Società di servizi e fornitori di software Servizi ai dipendentiCura delle prestazioni o servizi accessori rivolti ai dipendenti (buoni pasto, circoli ricreativi, assicurazioni, finanziamenti agevolati, ecc.) Personale con rapporto di lavoro in corso Istituti di credito e di assicurazione, altri fornitori di servizi Relazioni sindacaliCura continuativa dei rapporti con le rappresentanze sindacali aziendali e territoriali, delle procedure informative e dei momenti di negoziazione collettiva Organi istituzionali Rappresentanze sindacali aziendali e territoriali Alta direzione e responsabili di unità organizzative Associazioni sindacali dei datori di lavoro e dei lavoratori Organi di informazione Vari soggetti politici e istituzionali

44 44 La definizione degli organici nella pubblica amministrazione problemi fondamentali: a) la natura delle analisi e dei parametri da prendere in considerazione per valutare il fabbisogno rispetto ai diversi processi produttivi aziendali; b) la tipologia di processo negoziale attraverso il quale definire il fabbisogno complessivo di personale, tenuto conto delle esigenze delle diverse componenti dellazienda.

45 45 Elementi che influiscono sulla programmazione degli organici volume d'attività da sviluppare forza lavoro attuale in termini quantitativi e qualitativi e grado di utilizzazione forme e i gradi di meccanizzazione ed automazione dei processi economici aziendali volume di lavoro contrattualmente pattuito e tassi dassenteismo qualità attesa dei risultati politiche d'internalizzazione e di esternalizzazione delle attività

46 46 Parametri di misurazione dei risultati parametri di produttività parametri di costo parametri concernenti la composizione del personale (line e staff)

47 47 Sistemi di pianificazione del personale Sistemi razionali (analisi previsionale dei fabbisogni, in relazione agli obiettivi aziendali) Sistemi per obiettivi (si focalizza su specifiche necessità)

48 48 Condizioni di base per la pianificazione del personale valutazione degli scenari ambientali futuri in cui opereranno tutti gli enti pubblici processo di programmazione del personale ancorato alla pianificazione degli obiettivi adeguatamente negoziato

49 49 La selezione del personale pubblico adeguata pubblicit à della selezione e modalit à di svolgimento che garantiscano l imparzialit à, economicit à, celerit à del procedimento anche ricorrendo a forme di preselezione e all utilizzo di supporti informatici; adozione di meccanismi oggettivi e trasparenti, idonei a verificare il possesso dei requisiti attitudinali e professionali richiesti in relazionale alla posizione da ricoprire; rispetto delle pari opportunit à ; decentramento delle procedure di reclutamento; composizione delle commissioni esclusivamente con esperti di provata competenza nelle materie di concorso (con la specifica esclusione di componenti degli organi di direzione, soggetti che ricoprono cariche politiche, rappresentanti sindacali o soggetti designati da sindacati o associazioni).

50 50 Modalità di sviluppo della selezione posizione da ricoprire; situazione del mercato del lavoro esterno ed interno ; disponibilità di strutture e professionalità interne ; vincoli di natura legislativa o sindacale ;

51 51 Il bando di concorso deve… dare notizia dellavvio della selezione; informare sui contenuti della selezione; sviluppare una selezione coerente con la posizione da ricoprire attraverso la definizione di specifiche modalità procedimentali su cui basare la procedura selettiva.

52 52 Il profilo delle competenze richieste conoscenze (area del sapere) capacità (area del saper fare) comportamenti (area del saper essere).

53 53 Le tecniche di selezione I colloqui/interviste di selezione I test Le prove pratiche

54 54 I sistemi retributivi Storicamente i fattori fondamentali sono: classificazione dei posti a cui sono collegati la remunerazione e le modalità di carriera; anzianità intesa come fattore di riferimento a cui ancorare gli aumenti di stipendio e la relativa carriera. Successivamente sono andati affermandosi sistemi incentivanti…


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