1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI Roma 27 ottobre C.d.L magistrale: Comunicazione dimpresa 2° anno 6 crediti (+3 crediti Laboratorio Prof. Di Nicola) E-mail:

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI Roma 27 ottobre C.d.L magistrale: Comunicazione dimpresa 2° anno 6 crediti (+3 crediti Laboratorio Prof. Di Nicola) E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375- ricevimento Mercoledì 14.30-16-30

2 2 Le 5 parti dellorganizzazione: 1. il nucleo operativo gruppo di operatori che fanno lattività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni a)Procurano input es. approvvigionamento b)Trasformano input in output materie prime in prodotti/informazioni in rapporti di consulenza c)Distribuiscono output vendita, lauree trasformando persone d)Supporto diretto manutenzione, segreteria

3 3 2 Il vertice strategico Direttore generale+ alti dirigenti+ segretari assistenti etc Tra le richieste dei proprietari e lattenzione allefficacia del raggiungimento missione compiti a)Supervisione diretta b)Definizione strategie c)Relazioni collambiente esterno

4 4 3 la linea intermedia E necessaria se lazienda è grande: Tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto) compiti a)Supervisione diretta b) No c)Relazioni collambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc)

5 5 4.La tecnostruttura Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: a)Del processo di lavoro b)Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine c)Problemi del personale:formazione reclutamento

6 6 Segue analisti Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono alladattamento reciproco, alla comunicazione informale

7 7 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizz. in genere lo ignorano Perché lazienda non si rivolge al mercato? Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa) Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice) Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide lo staff è molto irregolare

8 8 funzionamento dellorganizzazione sul diagramma base vari flussi Ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non da conto delle relazioni informali B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati standardizzazione

9 9 A) flusso di attività formaleB flusso di attività regolare

10 10 C e D immagini meno chiare e lineari C flusso di comunicazioni informali socio gramma del sistema di comunicazione di unamministrazione comunale D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti

11 11 C flusso di comunicazioni informali D Insieme di costellazioni di lavoro

12 12 E Flusso di un processo decisionale ad hoc

13 13 E) Serve per prendere una decisione strategica Come gli altri è semplificato Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di unorganizzazione Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco