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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA. R. ANTHONY scrive….. Per prendere decisioni strategiche è necessario avere informazioni su ciò che potrebbe accadere in.

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Presentazione sul tema: "LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA. R. ANTHONY scrive….. Per prendere decisioni strategiche è necessario avere informazioni su ciò che potrebbe accadere in."— Transcript della presentazione:

1 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

2 R. ANTHONY scrive….. Per prendere decisioni strategiche è necessario avere informazioni su ciò che potrebbe accadere in futuro, ma tali informazioni sono puramente congetturali, in quanto dipendono dalla valutazione della relazione di causa ed effetto tra una linea dazione e il risultato auspicato, e spesso tale relazione non è prevedibile. PER I PREDETTI MOTIVI LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E UNARTE E NON UNA SCIENZA The Management Control Function, 1988

3 I sistemi di P&C informali I meccanismi di Pianificazione e Controllo Informali si basano sulle seguenti categorie: - autocontrollo - controllo di gruppo - controllo sociale (etica)

4 PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Vertice Management Base operativa Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo

5 La natura del processo decisionale ll processo decisionale è influenzato dai seguenti fenomeni:. Intenzionalità e discrezionalità. Rischio ed incertezza. Complessità. Limiti cognitivi delluomo

6 Ruolo e scopi della pianificazione strategica Assumendo dunque la natura dellazienda come quella di un sistema dinamico aperto, la pianificazione strategica si ripropone come compito quello della definizione del dinamico rapporto azienda-ambiente.

7 Le condizioni ambientali possono configurarsi come: - ambiente stazionario - ambiente ciclico-ripetitivo - ambiente dinamico

8 Processo formulazione strategia Futuro di riferimento (triennio) Scelta strategica e pianificazione strategica DECISIONE Valutazione ipotesi VALUTAZIONE Alternative strategiche RICERCA GAP analysis Analisi delle risorse Analisi dellambiente COMPRENSIONE Missioni e obiettivi

9 Le origini della pianificazione strategica Dal long range planning 1)Pianificazione a tempi brevi (3/5 anni) nellipotesi un limitato cambiamento delle condizioni esterne; 2)Approccio delllo strategic management (Ansoff), per le aziende che operano in condizioni di incertezza.

10 La pianificazione strategica Attività di General Management svolta in azienda da risorse umane che ricoprono un ruolo di ampio coordinamento. Contribuisce alla ridefinizione degli obiettivi generali e dei business dellazienda. Per realizzare performance di successo attraverso processi innovativi e di cambiamento

11 La pianificazione strategica a livello aziendale e a livello di aree daffari Nelle aziende a struttura complessa la pianificazione strategica può essere opportunamente sviluppata a più livelli: - a livello aziendale; - a livello di singolo business o di ASA - a livello di funzione.

12 La pianificazione strategica a livello aziendale e a livello di aree daffari A livello aziendale le strategie, che assumono un carattere generale, possono riguardare diversi aspetti, avendosi così: - strategie competitive; - strategie sociali; - strategie ambientali.

13 Lottica della qualità totale Ancora, si dovrebbe parlare di una vera e propria strategia della qualità, orientata a: -soddisfazione della clientela; -Just-in-time; -Impiego di tecnologie flessibili; -Approccio dellanalisi per processi (B.P.R.); -Tensione verso lapprendimento continuo.

14 La strategia orientata alla creazione di valore La teoria della creazione del valore interpretata inizialmente nellottica della massimizzazione del valore per gli azionisti, è oggi orientata al concetto di azienda come sistema a responsabilità sociale, con una molteplicità di obiettivi, volto alla soddisfazione di una pluralità di stakeholders.

15 Lazienda Fonte: Adattato da R. E. Freeman, Strategic Management, op. cit., 1984, p. 25. Azienda governo comunità locali azionisti clienti concorrenti media lavoratori dipendenti ambientalisti fornitori

16 La progettazione strategica Partendo dagli studi di Chandler (1965) possiamo arrivare alla definizione di alcune principali direzioni del rapporto strategia/struttura: 1 strategie di integrazione verticale (struttura organizzativa gerarchico-funzionale) 2 strategie di integrazione orizzontale (struttura organizzativa a succursali) 3 strategie di diversificazione (struttura organizzativa multi-divisionale)

17 Lintegrazione orizzontale Il processo di crescita dellazienda è basato sulla specializzazione e le competenze distintive. Lobiettivo è il conseguimento delle economie di scala: (x + x) < x + x

18 Lintegrazione verticale Essa consiste nellinternalizzare nella catena del valore aziendale alcune attività svolte lungo la filiera produttivo-distributiva. Può essere unintegrazione a monte, a valle o laterale. I vantaggi consistono nel perseguimento di economie di integrazione ed economie di qualità.

19 La diversificazione E una strategia basata sulla diversificazione produttiva. Può essere una diversificazione correlata (trasferimento delle risorse immateriali su business diversificati) o non correlata (sulla quale grava il rischio di una eccessiva complessità di gestione). I vantaggi economici perseguibili sono le economie di scopo. (x + y) < x + y

20 La pianificazione strategica formale Tra i numerosi vantaggi di una pianificazione formale vi sono: la esplicitazione a livello individuale e di gruppo dei contenuti delle strategie; la possibilità di comunicare (dallalta alla media direzione) le strategie deliberate; la responsabilizzazione formale degli attori strategici.

21 La pianificazione strategica formale la trasferibilità nel tempo dellinformazione strategica, su supporti documentali; la trasparenza, allinterno e allesterno, delle strategie aziendali; la possibilità di impiegare modelli di analisi strategica per una più razionale formulazione delle strategie.

22 Alla base della pianificazione strategica vi è lanalisi della situazione di partenza e della sua possibile evoluzione attraverso luso degli scenari. I livelli di analisi sono i seguenti: A lambiente generale B il settore di appartenenza dellazienda C la posizione dellimpresa nel settore D limpresa nel suo interno

23 A ambiente generale: - ambiente culturale - ambiente sociale - ambiente politico-legislativo - ambiente economico - ambiente tecnologico - ambiente fisico

24 B settore di appartenenza: - domanda globale di prodotti/servizi - offerta globale di prodotti/servizi - quadro competitivo - fattori chiave del successo

25 C posizione dellimpresa nel suo settore: - posizione di mercato dellimpresa - analisi della concorrenza - analisi dei cicli di vita

26 D limpresa nel suo interno: - analisi dei punti di forza e di debolezza dellimpresa rispetto alla concorrenza, rispetto ai predefiniti fattori critici di successo individuati

27 I comportamenti che limpresa può assumere nei confronti dellambiente sono: 1 comportamento passivo o adattivo, per cui lazienda si adegua al cambiamento esterno 2 comportamento anticipativo, per cui lazienda tende ad anticipare i mutamenti ambientali predisponendosi al cambiamento 3 comportamento proattivo, per cui lazienda non si limita a prevedere il cambiamento, ma cerca di anticiparlo influenzarlo a proprio favore

28 Il processo di formulazione delle strategie a supporto delle decisioni strategiche Lanalisi delle risorse interne è unutile introspezione per rimettere in discussione lazienda nei suoi punti di forza/debolezza, circa: il portafoglio prodotti; le aree servite; limmagine percepita; le competenze interne; la qualità; la situazione reddituale, patrimoniale e finanziaria; le relazioni industriali.

29 La GAP analysis consiste in un confronto tra i risultati conseguenti alle proiezioni future del portafoglio aziendale e della situazione economico-finanziaria con gli obiettivi aziendali attesi: ne emergono divari e problemi che richiedono soluzioni in termini di ridefinizione degli obiettivi formulati in prima approssimazione. Il processo di formulazione delle strategie a supporto delle decisioni strategiche

30 Il processo di controllo strategico Il Controllo Strategico consiste in unattività di controllo dellavanzamento delle strategie a livello di portafoglio aziendale e di aree daffari.

31 Il sistema di controllo direzionale 1 Stile di Direzione 2 Struttura organizzativa per il controllo 4 Processi di controllo 3 Struttura informativa di controllo ProblemiProblemi SoluzioniSoluzioni

32 La sola prassi aziendale non è sufficiente per parlare di controllo operativo, a tal fine devono essere istituiti dei processi formali quali: - procedure di comportamento - manuali delle prassi esistenti in azienda - mansionari - controlli automatici - modulistica Il sistema di controllo operativo

33 La sola prassi aziendale non è sufficiente per parlare di controllo operativo, a tal fine devono essere istituiti dei processi formali quali: - procedure di comportamento - manuali delle prassi esistenti in azienda - mansionari - controlli automatici - modulistica Il sistema di controllo operativo


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