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1 Le tipologie di impresa Università degli Studi di Macerata Economia e Gestione delle Imprese Diverse tipologie di imprese La grande impresa La piccola.

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Presentazione sul tema: "1 Le tipologie di impresa Università degli Studi di Macerata Economia e Gestione delle Imprese Diverse tipologie di imprese La grande impresa La piccola."— Transcript della presentazione:

1 1 Le tipologie di impresa Università degli Studi di Macerata Economia e Gestione delle Imprese Diverse tipologie di imprese La grande impresa La piccola impresa Limpresa distrettuale Limpresa di servizi

2 2 La dimensione dimpresa aspetti quantitativi dimensioniproduzioneorganizzazionepoteri di mercato potere finanziario aspetti qualitativi a) artigianale b) piccola c) medio-piccola d) medio-grande e) grande modalità artigiana scarsamente strutturata nessuno modalità industriale ben strutturata scarso elevato nessuno buono

3 3 La dimensione dimpresa Con i limiti delle classificazioni quantitative, lo spartiacque tra le imprese è convenzionalmente ricollegato a: EU Dipendenti Fino a 50 Fino a 250 Oltre 250 Fatturato Fino a 5 Mil. Euro Fino a 20 Mil. Euro Oltre i 20 Mil. Euro Capitale Inv. Fino a 2 Mil. Euro Fino a 10 Mil. Euro Oltre i 10 Mil. Euro Dipendenti Fino a e oltre ISTAT Artigiana Piccola Media Grande ma: - il capitale investito risente della tipologia di lavorazione (capital o labour intensive) delle scelte sugli impianti (acquisto o leasing) - il numero degli addetti risente della tipologia di lavorazione - il fatturato risente del grado di integrazione e del valore dei beni prodotti - il valore aggiunto - teoricamente valido - presenta difficoltà di calcolo e di ambiguità/ stime contabili

4 4 La grande impresa Il paradigma della grande impresa moderna: a) il controllo è nelle mani della Direzione (Consiglio di Amministrazione e management) con il potere decisionale reale dei dirigenti interni che lavorano a tempo pieno nell'impresa e legano a questa la loro carriera b) il management si autoperpetua reclutando, addestrando e promuovendo i propri successori (cooptazione) c) l'impresa punta all'indipendenza finanziaria, anche attraverso la creazione di fondi interni d) l'impresa punta all'autonomia decisionale rispetto ai vincoli esterni qualificandosi con un proprio progetto e confrontandosi con l'ambiente

5 5 Tipologie di controllo proprietario In relazione alle caratteristiche della proprietà si può distinguere tra: Imprese a controllo proprietario forte Il capitale di comando svolge il ruolo imprenditoriale (spesso anche per spinte sociali di autoaffermazione o obiettivi morali). Il capitale controllato è assimilabile ad un mero finanziatore. A) Il capitale di comando detiene la maggioranza assoluta delle azioni con diritto di voto e ha un pieno potere di indirizzo e di controllo B) Il capitale di comando detiene la maggioranza relativa e deve aggregare ulteriori consensi per arrivare alla maggioranza in assemblea Imprese a controllo proprietario debole La polverizzazione del capitale (large corporation / public company) non consente la formazione di una volontà maggioritaria e le funzioni di iniziativa, decisione e controllo sono trasferite al management. La proprietà può scegliere di vendere se non è soddisfatta dei risultati o del management. A) Proprietà frazionata senza azionisti di riferimento B) Proprietà frazionata con presenza di investitori istituzionali (fondi pensione, fondi comuni di investimento, merchant bank, assicurazioni)

6 6 Forza e debolezza della grande impresa I punti di forza della grande impresa sono: a) possibilità di conseguire economie di scala b) vantaggi di costo nella gestione integrata di attività quali la ricerca e sviluppo, lamministrazione o i sistemi informativi c) possibilità di aumentare il grado di specializzazione di personalee impianti d) riduzione dei rischi e dellincertezza nelle transazioni di mercato (sostituite con mercati interni) e) possibilità di influenzare il mercato … a partire dalla fine degli anni 70 questo modello organizzativo integrato, centralizzato ed integrato ha iniziato ad andare in crisi e sono emersi i limiti di rigidità e di lentezza propri della grande dimensione.

7 7 Le caratteristiche della piccola impresa Le caratteristiche della piccola impresa sono: - la limitatezza delle risorse economiche per gli investimenti produttivi e commerciali, con tendenza a subire passivamente le inefficienze del sistema - la semplicità (e la poca strutturazione) dei meccanismi organizzativi (ruoli, responsabilità, flussi informativi e procedurali, ecc.) - la coincidenza fra proprietà e management, spesso con una forte rilevanza dellintera famiglia imprenditoriale - la tendenza verso strategie di focalizzazione. I casi di successo sono soprattutto dove la competizione sui prezzi non è forte, i volumi di scambio sono limitati e il prodotto personalizzato - lelevata flessibilità in relazione a bassi costi fissi di struttura e a modalità di lavoro flessibile - un contesto culturale e sociale in molti casi conservativo (anche sul piano di apertura della proprietà) che ne limita il potenziale di sviluppo

8 8 L Industrial District Sulla base dei casi delle aree di Schieffield e Lancashire, Marshall segnalava unalternativa al modello industriale della grande impresa: i vantaggi della produzione su larga scala possono essere conseguiti raggruppando in uno stesso distretto un gran numero di imprese di modesta dimensione. Il distretto industriale come evidenzia Becattini è: unentità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in unarea territoriale circoscritta, naturalmente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali.

9 9 I Sistemi locali del lavoro Decreto Guarino L La legge 317/1991 e il decreto Min.Industria del 21/04/93 si incentrano sui Sistemi Locali del Lavoro (SLL) e considerano i distretti industriali: - SLL a prevalenza manifatturiera; - SLL a forte specializzazione produttiva.

10 10 I Sistemi locali del lavoro Decreto Guarino L 1. Indice industrializzazione manifatturiera (addetti industria manifatturiera /addetti totali) 2. Indice densità imprenditoriale industria manifatturiera (unità locali manifatturiere/popolazione residente) 3. Indice di specializzazione produttiva (addetti settore special./totale addetti manifatturiera) 4. Intensità di specializzazione (addetti UL settore specializzazione) 5. Addetti piccole imprese settore specializzazione >del 30% dato naz.le >della media naz.le >del 30% dato naz.le >del 30% addetti SLL >del 50% addetti tot.

11 11 Sistemi produttivi locali Legge Bersani Secondo la Legge 140/1999: - sono sistemi produttivi locali i contesti produttivi omogenei con unelevata concentrazione di imprese, prevalentemente PMI e con una peculiare organizzazione interna; - sono distretti industriali, i sistemi produttivi locali caratterizzati da una elevata concentrazione di imprese industriali e dalla specializzazione produttiva di sistemi di imprese; Su questa base le regioni provvedono alla individuazione dei sistemi produttivi locali nonché al finanziamento dei progetti innovativi e di sviluppo dei sistemi produttivi locali, predisposti dai soggetti pubblici o privati.

12 12 I Comitati di Indirizzo e di Coordinamento (COICO) I COICO sono organismi consultivi con compiti di programmazione, indirizzo e controllo delle politiche distrettuali. I programmi di sviluppo del COICO si occupano di: - promozione dei servizi di comune utilità - sostegno alle attività di promozione e commercializzazione del distretto; - assistenza alla formazione di consorzi o altre forme associative tra PMI distrettuali; - risanamento, ripristino e riutilizzo dei siti industriali dismessi; - formazione professionale

13 13 I Punti di forza tradizionali Economie statiche: agglomerazione e specializzazione Le imprese che operano allinterno del distretto ottengono effetti di sinergia (esternalità) legati a: - scomporre il processo produttivo in tante piccole fasi dove si sviluppano reti di forniture specializzate (con strumenti di produzione dedicati); - contare su un mercato del lavoro dalle elevate professionalità e specializzazioni; - favorire lo sviluppo di attività sussidiarie (in primis produzione di macchinari per il distretto e attività di intermediazione ).

14 14 I Punti di forza tradizionali Economie dinamiche: flessibilità e apprendimento Le imprese che operano allinterno del distretto, grazie alla atmosfera industriale, ottengono vantaggi in chiave dinamica legati a: - elasticità e flessibilità produttiva soprattutto rispetto a produzioni con picchi stagionali e con elevati rischi moda; - diffusione rapida dellinnovazione, con knowledge spillover e fattori emulativi. Mix di competizione e collaborazione

15 15 I Punti di forza tradizionali Riduzione nei costi di transazione I costi di transazione: costi di negoziazione, attivazione e controllo necessari perché si realizzi uno scambio. I costi di transazione si riducono allinterno di un distretto industriale grazie alla struttura produttiva e ai meccanismi sociali: - si riduce lincertezza degli scambi; - aumenta la frequenza degli scambi; - può aumentare il grado di specificità delle risorse.

16 16 Le nuove sfide I punti di forza tradizionali del distretto vengono messi in crisi da un trend che vede un peso crescente: - internazionalizzazione nei mercati di fornitura; - diffusione delle tecnologie informatiche per la trasmissione di dati/conoscenze; - crescente peso delle attività di servizio e non di produzione. … fattori che sfidano la solidità del sistema sociale locale e delle sue competenze/linguaggio

17 17 Percorsi di sviluppo dei distretti

18 18 Le specificità delle imprese di servizio Le specificità delle imprese di servizi sono legate al fatto che: - devono realizzare un servizio immateriale (spesso rappresentato da un processo) che non può essere immagazzinato né trasportato; - il servizio può richiede un coinvolgimento diretto da parte del cliente dove la qualità dipende fortemente dall'interazione cliente/personale. Va comunque rilevato che: - nelle imprese industriali c'è una crescente componente di servizi (terziarizzazione dell'industria) - nelle imprese di servizi si riconosce come alcuni processi svincolati da un contatto diretto col cliente (back office) possono essere efficacemente gestiti con tecniche e procedure standardizzate che puntano a massimizzare l'efficienza (industrializzazione dei servizi)

19 19 La produzione nei servizi Poiché nei servizi produzione e consumo coincidono: è critico il dimensionamento della capacità produttiva rispetto a fluttuazioni della domanda (stagionali o giornaliere) modulando l'offerta in relazione alla domanda e intervenendo nei momenti di picco (personale part-time o stagionale, procedure semplificate, partecipazione del cliente nell'erogazione del servizio, cooperazione con altre imprese del settore) non è possibile fare ispezioni e controlli qualità a priori ma la qualità del servizio deve essere perfetta subito, con poche possibilità di rimediare è più difficile proceduralizzare il processo produttivo e definire dei costi standard perché il servizio deve essere adattato alle esigenze dei clienti e alle condizioni di erogazione Attività industriale Concentrata in stabilimenti Il cliente non partecipa alla produzione La produzione precede il consumo La produzione si può svincolare dalle fluttuazioni della domanda E possibile sfruttare in modo adeguato la capacità produttiva E possibile effettuare collaudi E facile definire misure di prestazione Attività terziaria Dispersa in punti di contatto con lutenza Il cliente partecipa alla produzione Produzione e consumo coincidono La produzione non si può svincolare dalle fluttuazioni della domanda Non è possibile sfruttare in modo adeguato la capacità produttiva Non è possibile effettuare collaudi E difficile definire misure di prestazione

20 20 Il marketing Poiché nei servizi produzione e consumo coincidono: le azioni di marketing devono contribuire al bilanciamento intervenendo attraverso: la discriminazione dei prezzi con riduzioni nei periodi di bassa domanda, lo sviluppo di nuovi servizi nei periodi non di punta, l'erogazione di servizi complementari nei periodi di punta per ridurre i disagi dell'attesa, i servizi di prenotazione l'immagine del servizio e dell'impresa erogatrice coincidono e la qualità del servizio non può essere verificata dal cliente prima dell'acquisto. Per questo viene posta grande enfasi sui risultati ottenuti in passato la distribuzione spesso tende ad essere diretta e coincidere con la produzione, senza o con pochi intermediari Attività industriale Funzione interrelata ma distinta dalla produzione Correlazione tra immagine aziendale e immagine del prodotto Il prodotto può essere esibito prima dellacquisto Il prodotto può essere acquistato e rivenduto Attività terziaria Funzione tendenzialmente fusa con la produzione Coincidenza tra immagine aziendale e immagine del prodotto Il prodotto non può essere esibito prima dellacquisto Il prodotto non può essere acquistato e rivenduto

21 21 Altre funzioni LOGISTICA La struttura di produzione/distribuzione è decentrata e collocata nei luoghi di consumo La struttura operativa (lay-out) è anche strumento di marketing/immagine ORGANIZZAZIONE Le attività di front-office (di fronte al cliente) hanno un ruolo critico nella qualità del servizio Le attività di back-office (lontano dal cliente) possono essere gestite con criteri di produzione industriale Il personale di front-office deve essere professionale e capace di relazionarsi al cliente L'organizzazione ha un numero limitato di livelli gerarchici FINANZA Le attività di servizio normalmente: non richiedono grandi investimenti in capitale fisso e sono labour intensive ricevono i pagamenti dai clienti prima di pagare i fornitori/lavoratori. Per questo spesso hanno un avanzo finanziario strutturale


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