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Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. Michael A. West Applied Psychology:

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Presentazione sul tema: "Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. Michael A. West Applied Psychology:"— Transcript della presentazione:

1 Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. Michael A. West Applied Psychology: An International Review, 2002, 51 (3), 355 – 424.

2 PROCESSO DI INNOVAZIONE (West & Farr, 1990): Introduzione e applicazione intenzionale in un posto di lavoro, in un gruppo di lavoro o in unorganizzazione di idee, processi, prodotti o procedure inedite (per quel determinato posto di lavoro, gruppo di lavoro o per quellorganizzazione) progettate con lobiettivo di apportare benefici a quel posto di lavoro, a quel gruppo di lavoro o a quellorganizzazione. CREATIVITA e IMPLEMENTAZIONE DELLINNOVAZIONE sono i due diversi stadi che compongono il PROCESSO DI INNOVAZIONE.

3 4 fattori principali influenzano il processo di innovazione: 1.Le CARATTERISTICHE DEL COMPITO che il gruppo è chiamato a svolgere 2.La DIVERSITA FRA I MEMBRI in riferimento alle conoscenze e alle abilità (skills) possedute 3.Le RICHIESTE ESTERNE al gruppo 4.I PROCESSI DI INTEGRAZIONE di gruppo

4 CARATTERISTICHE DEL COMPITO Gli studiosi che si rifanno alla Teoria dei Sistemi Socio-Tecnici (STST) affermano che il gruppo di lavoro autonomo rappresenta la struttura ottimale attraverso la quale le richieste dei sottosistemi sociale e tecnico di unorganizzazione possono essere soddisfatte. Lottimizzazione e il bilanciamento fra i due sottosistemi risultano favorite dalle seguenti condizioni: Il gruppo di lavoro rappresenta ununità organizzativa relativamente indipendente responsabile del compito nella sua totalità I compiti che i diversi membri sono chiamati a svolgere sono collegati dal punto di vista del contenuto; in questo modo, pur essendo richiesto ai membri di lavorare indipendentemente, viene evocata la percezione di un compito comune E presente un unità di prodotto e organizzazione, ovvero il gruppo esegue un lavoro completo ed i membri possono identificarsi con ciò che hanno prodotto

5 Queste condizioni producono ORIENTAMENTO VERSO IL COMPITO, che si traduce in un maggior interesse ed impegno verso il compito stesso. Le CARATTERISTICHE DEL COMPITO che favoriscono un orientamento verso il compito (o motivazione intrinseca) e innovazione, sono: COMPLETEZZA VARIETA DI ESIGENZE OPPORTUNITA DI INTERAZIONE SOCIALE AUTONOMIA OPPORTUNITA DI IMPARARE OPPORTUNITA DI SVILUPPO DEL COMPITO IMPORTANZA DEL COMPITO nel contribuire agli obiettivi organizzativi

6 Gulowsen (1972) suggerisce che il grado di autonomia del gruppo di lavoro può essere stimato in relazione allinfluenza che il gruppo è in grado di esercitare su: la formulazione degli obiettivi il luogo e il numero di ore in cui lavorare la scelta di poter svolgere ulteriori attività al di là del compito dato la selezione dei metodi di produzione la distribuzione delle responsabilità sul compito allinterno del gruppo chi e quante persone lavorano nel gruppo (membership) la leadership come eseguire i compiti individuali Il LIVELLO DI AUTONOMIA del gruppo e le CARATTERISTICHE DEL COMPITO influenzano il grado di creatività e di innovazione che il gruppo stesso è in grado di apportare.

7 DIVERSITA FRA I MEMBRI IN RIFERIMENTO ALLE CONOSCENZE E ALLE ABILITA POSSEDUTE Gruppi composti da persone con differenti background professionali e differenti conoscenze, abilità e capacità risultano più innovativi rispetto a quelli i cui membri sono maggiormente simili fra loro rispetto a queste dimensioni, a causa della presenza simultanea di diverse prospettive di pensiero e dazione per raggiungere lobiettivo assegnato al gruppo. Questa divergenza di prospettive è in grado di generare conflitti potenzialmente costruttivi i quali, se elaborati nellinteresse di una presa di decisione efficace e della prestazione nel compito affidato, favoriscono prestazioni migliori e azioni più innovative.

8 LE RICERCHE Dunbar (1995, 1997): gruppi composti da persone con domini di conoscenza e di abilità diversi ma sovrapponibili risultano particolarmente creativi. Jackson (1992): distingue fra diversità legata al compito e diversità orientata alle relazioni fra i membri. Queste hanno effetti diversi che dipendono anche dal tipo di compito affidato al gruppo: in relazione a compiti che richiedono creatività e presa di decisione, la diversità fra i membri legata al compito in sé è associata ad una presa di decisione di gruppo di qualità più elevata. Zenger & Lawrence (1989): la diversità funzionale fra i membri può influenzare la prestazione del gruppo di lavoro per effetto del maggior numero di comunicazioni esterne che il gruppo intraprende proprio per effetto di questa diversità fra i membri.

9 West (2002): suggerisce che è la diversità di conoscenza necessaria (requisite knowledge diversity) a promuovere innovazione. REQUISITE KNOWLEDGE DIVERSITY: grado di diversità fra i membri, in riferimento alle conoscenze possedute, necessario ad attivare una varietà e una flessibilità di risposte cognitive e ad incoraggiare conflitti costruttivi atti a migliorare la prestazione nel compito. Aumenta allaumentare della complessità del compito affidato al gruppo.

10 RELAZIONE FRA LA DIVERSITA DI CONOSCENZE E I PROCESSI DI INTEGRAZIONE DI GRUPPO Gruppi eterogenei Gruppi omogenei In gruppi fortemente omogenei vi sono forti pressioni al conformismo. In gruppi fortemente eterogenei si attuano tentativi di controllo della diversità che possono condurre alla disintegrazione del gruppo. Grado di integrazione fra i membri Grado di diversità fra i membri

11 RICHIESTE ESTERNE Il contesto esterno al gruppo di lavoro (es. clima organizzativo, sistemi di supporto, incertezza) esercita uninfluenza significativa sul processo di innovazione (sia sulla componente di creatività che sulla implementazione delle innovazioni). ASSUNTO: le persone, i gruppi e le organizzazioni producono innovazioni parzialmente come risposta a pressioni/minacce esterne. Le stesse pressioni/minacce esterne tendono, invece, ad inibire la creatività. HARDY & WEST (2000): in uno studio su medici è emerso che il sovraccarico di lavoro era un importante predittore di innovazione.

12 Per richieste esterne si intendono contesti caratterizzati da: INCERTEZZA COSTRIZIONI TEMPORALI COMPETIZIONE SEVERITA DELLAMBIENTE In generale, i risultati delle ricerche hanno evidenziato che se lambiente organizzativo in cui il gruppo di lavoro è inserito è percepito come minaccioso e incerto, è probabile che il gruppo stesso cercherà di implementare innovazioni nel tentativo di ridurre lo stato di incertezza o minaccia. Si può concludere affermando che la creatività, per potersi manifestare, richiede preferibilmente un ambiente poco esigente; il contrario vale per limplementazione di innovazioni.

13 RELAZIONE FRA RICHIESTE ESTERNE E INNOVAZIONE Implementazione di innovazioni Richieste esterne Ambiente poco esigente Ambiente molto esigente

14 RELAZIONE FRA RICHIESTE ESTERNE E MOTIVAZIONE INTRINSECA Ad elevati livelli di motivazione intrinseca e di richieste esterne corrispondono elevati livelli di innovazione Ad elevati livelli di motivazione intrinseca e bassi livelli di richieste esterne si ha un moderato livello di innovazione A bassi livelli di motivazione intrinseca e alti livelli di richieste esterne corrispondono livelli moderati di innovazione A bassi livelli sia di motivazione intrinseca che di richieste esterne corrispondono bassi livelli di innovazione. RIASSUMENDO, limplementazione di innovazioni richiede la presenza di livelli elevati di richieste esterne e/o compiti con caratteristiche tali da promuovere motivazione intrinseca.

15 PROCESSI DI INTEGRAZIONE DI GRUPPO Chiarire gli obiettivi del gruppo e assicurare limpegno per raggiungerli Garantire partecipazione nella presa di decisione Amministrare efficacemente i conflitti Influenza minoritaria Supportare linnovazione Attenzione allo sviluppo della sicurezza intra-gruppo Riflessività Sviluppo di capacità di integrazione fra i membri Caratteristiche del compito assegnato al gruppo Diversità fra i membri in merito alle conoscenze e alle abilità possedute Richieste esterne Creatività e implementazione di innovazioni

16 CHIARIRE GLI OBIETTIVI DEL GRUPPO E ASSICURARE LIMPEGNO PER RAGGIUNGERLI CHIARIRE GLI OBIETTIVI DEL GRUPPO E ASSICURARE LIMPEGNO PER RAGGIUNGERLI La chiarezza degli obiettivi assegnati al gruppo di lavoro, in presenza della motivazione e dellimpegno necessari per raggiungerli, favorisce linnovazione permettendo lo sviluppo di nuove idee che vengono vagliate con maggior precisione e profondità rispetto al caso di obiettivi poco chiari.

17 GARANTIRE PARTECIPAZIONE NELLA PRESA DI DECISIONE GARANTIRE PARTECIPAZIONE NELLA PRESA DI DECISIONE Le ricerche evidenziano che la partecipazione favorisce lintegrazione e limpegno da parte dei membri. LIMITI: inibizione sociale; social loafing Una elevata partecipazione nella presa di decisione nei gruppi di lavoro è in grado, tramite i processi di confronto sociale, di promuovere elevati livelli di creatività; genera inoltre minori resistenze al cambiamento che favoriscono limplementazione di innovazioni. In ogni caso, questi vantaggi possono manifestarsi solo se i membri hanno acquisito le capacità di lavorare efficacemente in gruppo.

18 AMMINISTRARE EFFICACEMENTE I CONFLITTI Le ricerche hanno evidenziato che, allinterno di gruppi cooperativi, lemergere di CONTROVERSIE COSTRUTTIVE migliora la qualità della presa di decisione e favorisce la creatività. Una CONTROVERSIA COSTRUTTIVA è caratterizzata dalla presa in considerazione di tutte le varie opinioni emerse e da unanalisi franca di tutti gli aspetti collegati al compito assegnato al gruppo. Le condizioni necessarie affinchè questo possa verificarsi sono che: 1.i membri percepiscano di essere in un contesto cooperativo in cui viene enfatizzata la mutualità degli obiettivi 2.i membri percepiscano una validazione delle proprie competenze 3.i membri avvertano la presenza di processi di mutua influenza e non tentativi di dominanza

19 INFLUENZA MINORITARIA INFLUENZA MINORITARIA Le ricerche effettuate da De Dreu e De Vries (1997) evidenziano che il sopprimere il dissenso minoritario allinterno di un gruppo di lavoro comporta una riduzione della creatività, dellinnovazione, dellindividualità e dellindipendenza. De Dreu e West (2000) hanno trovato che la libera espressione del dissenso minoritario favorisce linnovazione, ma limitatamente ai gruppi caratterizzati da un elevato livello di partecipazione.

20 SUPPORTARE LINNOVAZIONE SUPPORTARE LINNOVAZIONE Fa riferimento alle aspettative, allapprovazione e al supporto pratico, da parte del gruppo, a tentativi messi in atto dai membri di introdurre modi nuovi e migliori di fare le cose nellambiente di lavoro.

21 ATTENZIONE ALLO SVILUPPO DELLA SICUREZZA INTRAGRUPPOATTENZIONE ALLO SVILUPPO DELLA SICUREZZA INTRAGRUPPO La Sicurezza Intragruppo fa riferimento al senso di sicurezza psicologica o psicosociale che i membri del gruppo esperiscono in presenza dei colleghi, specialmente durante le interazioni di gruppo. I gruppi attenti allo sviluppo di sicurezza intragruppo risultano più creativi e più innovativi.

22 La sicurezza intragruppo comprende: 1.TONO AFFETTIVO del gruppo: si riferisce alle reazioni affettive del gruppo preso nella sua totalità. George suggerisce che un tono affettivo di gruppo positivo ed elevato favorisce una certa flessibilità cognitiva dei membri, la quale promuove lo sviluppo di modelli mentali cognitivi che a loro volta incoraggiano la creatività. 2.CLIMA DI SICUREZZA allinterno del gruppo: Edmondson (1996): studio su gruppi di lavoro in ambiente ospedaliero. In alcuni gruppi, i membri riconoscevano apertamente i loro errori e discutevano sui modi per evitarli; in altri, i membri tenevano per sé le informazioni riguardo agli errori commessi. Solo nei gruppi del primo tipo risultava possibile imparare dagli errori e proporre innovazioni per prevenirli in futuro. Riassumendo, lo sviluppo di sicurezza psicosociale allinterno del gruppo incrementa il livello di creatività dei membri e favorisce limplementazione di innovazioni.

23 RIFLESSIVITA RIFLESSIVITA Fa riferimento al grado in cui i membri del gruppo, collettivamente, riflettono sugli obiettivi, sulle strategie e sui processi da un lato, e sullorganizzazione e sullambiente più ampio in cui sono inseriti dallaltro, adattando conformemente gli uni agli altri. Numerose ricerche hanno dimostrato un collegamento fra la riflessività e linnovazione e lefficacia del gruppo. 3 elementi centrali: 1.RIFLESSIONE (reflection): fa riferimento allattenzione, alla consapevolezza, al monitoraggio e alla valutazione delloggetto di riflessione. 2.PIANIFICAZIONE (planning): si ha elevata riflessività quando la pianificazione del gruppo è molto dettagliata, gerarchicamente ordinata e comprendente lesame di problemi potenziali. Più dettagliato risulta il piano, maggiore è la probabilità che si manifesti innovazione. 3.AZIONE (action): si riferisce a comportamenti diretti allobiettivo, pertinenti con il raggiungimento degli obiettivi e delle strategie del gruppo.

24 SVILUPPO DI CAPACITA DI INTEGRAZIONE FRA I MEMBRI SVILUPPO DI CAPACITA DI INTEGRAZIONE FRA I MEMBRI La capacità di integrazione si riferisce al grado in cui i membri del gruppo possiedono le conoscenze, le capacità e le abilità (KSA) pertinenti per lavorare efficacemente in gruppo. Sono capacità possedute a livello individuale che influenzano direttamente i processi di gruppo. Esempi: capacità di risoluzione di conflitti, di impiegare strategie di negoziazione, di problem solving collaborativo, di utilizzare una rete di comunicazione decentralizzata, di comunicare apertamente ecc. Più un gruppo possiede capacità di integrazione, più esso lavorerà in maniera integrata, e quindi ragionerà non solo in termini di prestazione, ma anche nella direzione di sollecitare proposte innovative e di favorire la loro implementazione. Riassumendo, i processi di gruppo, se sufficientemente integrati, favoriscono la creatività e limplementazione di innovazioni.

25 IMPLICAZIONI TEORICHE Creatività e implementazione di innovazioni sono concetti interdipendenti. Da un lato limplementazione di innovazioni dipende direttamente dalla qualità delle idee sviluppate inizialmente. Dallaltro lato, la creatività è richiesta anche nei momenti di implementazione di innovazioni per la soluzione di eventuali problemi inizialmente non previsti.

26 IMPLICAZIONI PRATICHE 1.Il compito che il gruppo deve eseguire deve essere per quanto possibile un compito completo, percepito dai membri come significativo per lorganizzazione o per la più ampia società, che presenta richieste varie e richiede lutilizzo in maniera interdipendente da parte dei membri di conoscenze e capacità e che fornisce opportunità di contatti sociali. Il gruppo dovrebbe essere per quanto possibile autonomo nel condurre il lavoro. 2.Al gruppo dovrebbe essere dato il tempo, durante i primi stadi del processo di innovazione, in un ambiente senza pressioni, di generare idee creative per produrre prodotti nuovi o modi migliori di eseguire il lavoro. 3.Successivamente, a stadi più avanzati del processo di innovazione, se i membri percepiscono pressioni o incertezza aumentano le probabilità che si impegnino nellimplementazione di innovazioni. 4.I membri devono sviluppare, individualmente e collettivamente, la capacità di lavorare al meglio come gruppo, incoraggiando processi di integrazione fra i membri.


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