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Università degli Studi di Trieste Facoltà di Scienze Politiche Corso di laurea magistrale in Scienze del Governo e Politiche Pubbliche Economia delle Aziende.

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Presentazione sul tema: "Università degli Studi di Trieste Facoltà di Scienze Politiche Corso di laurea magistrale in Scienze del Governo e Politiche Pubbliche Economia delle Aziende."— Transcript della presentazione:

1 Università degli Studi di Trieste Facoltà di Scienze Politiche Corso di laurea magistrale in Scienze del Governo e Politiche Pubbliche Economia delle Aziende Pubbliche – 1° modulo anno accademico 2011/12 Le funzioni aziendali e la loro applicazione alle imprese, amministrazioni pubbliche e organizzazioni non profit

2 Le funzioni aziendali Insieme di attività poste in essere dallazienda, raggruppate in base a criteri di omogeneità. La visione dellorganigramma dellazienda, fondato sulla specializzazione delle competenze, consente il coordinamento interno. Il coordinamento è favorito dallomogeneità e dalla appropriatezza delle competenze delle persone che operano nella stessa funzione e dalla presenza di un responsabile della funzione.

3 L e principali funzioni aziendali Vertice Strategico Acquisti e approvvigionamenti (Provveditorato) Produzione Ricerca e sviluppoLogistica Commerciale e Marketing Organizzazione delle Risorse umane Amministrazione Finanza e Patrimonio Sistemi informativi e Controllo (Audit)

4 L e principali funzioni aziendali Funzione strategica

5 L e principali funzioni aziendali Funzioni integrative e di supporto (staff)

6 L e principali funzioni aziendali Funzioni tipiche

7 Funzione strategica e vantaggio competitivo* Vertice Strategico Acquisti e approvvigionamenti (Provveditorato) ProduzioneRicerca e sviluppo Logistica Commerciale & Marketing Organizzazione delle Risorse umane Amministrazione Finanza e Patrimonio Sistemi informativi e Controllo (Audit) * la "capacità dellimpresa di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività"; "la capacità distintiva (o competenza distintiva) di un'impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità dei rivali, una capacità di market driving (creazione di nuovi bisogni) o una risorsa critica che possono divenire fattori critici di successo.

8 Funzione strategica e vantaggio competitivo Evidenziare che le funzioni aziendali sono tra di loro interconnesse e formano la catena del valore Focalizzare gli elementi tipici della strategia di impresa, individuando le differenze tra pubblico e privato

9 Funzione strategica e vantaggio competitivo Per limpresa la strategia deve identificare e risolvere le questioni connesse alla creazione ed al mantenimento di un vantaggio competitivo rispetto ai propri concorrenti

10 Funzione strategica e vantaggio competitivo Compiti della funzione strategica: –elaborazione della strategia –rappresentanza allesterno –allocazione delle risorse –leadership complessiva –punto di riferimento per i manager intermedi Figure tipiche –direttore generale –consiglio di amministrazione –presidente

11 Il concetto di vantaggio competitivo PRODOTTI E SERVIZI output Processo RISORSE (input) Lavoro Materiali Finanziamenti Clienti Relazioni di mercato (privato) Relazioni di mercato Riduzione risorse disponibili Procedure evidenza pubblica Patto di stabilità (pubblico) Relazioni di mercato (privato) Consenso elettorale (pubblico) Ricordiamo che le imprese sono aziende che realizzano la loro funzione produttiva operando su mercati concorrenziali sia dal lato della domanda (acquisizione dei fattori produttivi) sia dellofferta (collocamento dei prodotti);

12 Il concetto di vantaggio competitivo Le imprese ricercano rispetto ai propri concorrenti un VANTAGGIO COMPETITIVO Il vantaggio competitivo può essere inteso come la capacità di ottenere in maniera continuativa una redditività superiore rispetto ai concorrenti Due sono le tipologie di vantaggio competitivo (STRATEGIE COMPETITIVE) che le imprese possono ricercare: –prezzi più bassi per benefici equivalenti (vantaggio di costo) –benefici unici per cui i clienti riconoscono un prezzo superiore (vantaggio di differenziazione)

13 Porter identifica tre possibili strategie alternative connesse alle due diverse tipologie di vantaggio competitivo 1) La strategia di leadership di costo (Impresa "product- driven"): capacità dell'impresa di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ma a un costo minore è una strategia tipica di settori in cui i prodotti sono fortemente standardizzati e la concorrenza è innanzitutto sul prezzo. I rischi connessi derivano: - dai mutamenti tecnologici che possono annullare i vantaggi precedentemente conseguiti; - dagli eventuali bassi costi di apprendimento per le imprese esterne al settore; - dall'incapacità a innovare in quanto tesi solo al contenimento dei costi; - dall'aumento generale dei costi, che deprime la domanda.

14 2) La strategia di differenziazione (Impresa "market-driven"): connessa al vantaggio di differenziazione, è la capacità dell'impresa di imporre un sovrapprezzo (price premium) sui i propri prodotti, superiore ai costi sostenuti per differenziarli. Occorre però dotarli di caratteristiche uniche che abbiano un qualche valore per i propri clienti al di là della semplice offerta di un prezzo basso. I rischi connessi sono rappresentati dal - mancato riconoscimento del fattore differenziale da parte del consumatore - dalla scarsa propensione a pagarlo - dal rischio di contraffazione o imitazione

15 3) La strategia di focalizzazione: può essere orientata ai costi o alla differenziazione. orientata ai costi: l'impresa cerca un vantaggio di costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato. orientata alla differenziazione: si mira alla differenziazione (identificare un segmento di clientela particolarmente sensibile alla qualità). Rischi: - insufficiente ampiezza della nicchia prescelta, non in grado di consentire alle imprese di operare con efficienza (mercato ridotto) - possibilità per le imprese concorrenti che operano con un vasto raggio di azione di riuscire, con aggiustamenti marginali ai propri prodotti, a soddisfare le esigenze della clientela di nicchia

16 Le strategie competitive Come decidere se ricercare una strategia di leadership di costi o di differenziazione? –….. –….

17 La strategie competitive Occorre prendere in considerazione più tipologie di fattori –Ambiente generale (economico-politico) –Dinamica dei settori –Sistema competitivo –Catena del valore

18 Ambiente generale (economico-politico) Collocazione nel contesto internazionale –Stadio di sviluppo del paese –Vantaggi comparati Situazione economica del paese interessato –PIL –Reddito pro-capite –Moneta –…

19 b) Dinamiche dei settori Caratteristiche dei settori nei quali opera limpresa: –moda –materiali di consumo –…

20 c) Il sistema competitivo. Le differenze tra pubblico e privato

21 d) La Catena del Valore Un vantaggio competitivo sostenibile non può essere compreso pienamente se si guarda limpresa solo nel suo complesso È necessario suddividere il ciclo aziendale in fasi/processi/attività Ogni attività è fonte potenziale di vantaggi di costo e/o differenziazione Catena del Valore Modo sistematico di analisi delle attività e delle loro interrelazioni per capire le possibili fonti di vantaggio competitivo

22 La Catena del Valore di Porter Logistica in Entrata Logistica in Uscita Produzio ne Marketing Distribuz. Servizi after Sales Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Approvvigionamenti margine ATTIVITÀ PRIMARIE ATTIVITÀ DI SUPPORTO

23 La Catena del Valore di Porter Logistica in Entrata Logistica in Uscita Produzio ne Marketing Distribuz. Servizi after Sales Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Approvvigionamenti margine ATTIVITÀ PRIMARIE ATTIVITÀ DI SUPPORTO Strategia di costo

24 La Catena del Valore di Porter Logistica in Entrata Logistica in Uscita Produzio ne Marketing Distribuz. Servizi after Sales Attività Infrastrutturali Gestione Risorse Umane Sviluppo Tecnologie Approvvigionamenti margine ATTIVITÀ PRIMARIE ATTIVITÀ DI SUPPORTO Strategia di differenziazione

25 Funzione sistemi informativi e di controllo

26 Questarea si occupa della produzione di informazioni a supporto della gestione (pianificazione, programmazione, controllo di gestione) Il sistema informativo consente la raccolta, lelaborazione e la comunicazione di informazioni necessarie allorganizzazione per la gestione delle attività aziendali È unarea cui compete anche lattività di audit (interno e esterno) Cosa si intende per gestione? processo decisionale, a monte della gestione aziendale processo operativo, in armonia con i contenuti delle funzioni poste in essere per raggiungere le finalità dellazienda Funzione sistemi informativi e di controllo

27 Il processo decisionale varia in base alloggetto con il quale si relaziona, ad es. per importanza o per orizzonte temporale, ma deve comunque sempre essere funzionale allobiettivo posto alla gestione e presentarsi legato in un sistema da sviluppare con gradi di dettaglio sempre maggiore Le scelte si possono distinguere in: - strategiche (lungo periodo, difficilmente modificabili, legate allobiettivo imprenditoriale e richiedono un consistente impiego di fattori produttivi); - tattiche (modalità di impiego dei fattori produttivi); - operative (necessarie allattuazione delle precedenti). Funzione sistemi informativi e di controllo

28 Sistema delle decisioni -pianificazione -organizzazione -controllo Sistema delle informazioni Sistema della produzione Sistema operativo - Materiali e servizi - Beni strumentali lavorodenaro AMBIENTE AMBIENTEAMBIENTE AMBIENTEAMBIENTE Cosè un sistema aziendale?

29 LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE AZIONEAZIONE MISURAZIONEMISURAZIONE CONTROLLOCONTROLLO CICLO GESTIONALE Pianificazione e controllo strategico Pianificazione e controllo operativo

30 Funzione organizzazione e la gestione delle risorse umane

31 Funzione organizzazione e gestione delle risorse umane Unattività aziendale per essere efficace ed efficiente deve poter sfruttare le strutture operative realizzate indirizzando i comportamenti delle risorse umane verso gli obiettivi stabiliti utilizzando un ordine organizzativo funzionale alle attività svolte La funzione di organizzazione e gestione del personale ha un duplice compito: –di supporto: ai centri decisionali per indicare le migliorie nelle strutture operative ed organizzative dazienda; –operativo: volto ad armonizzare ed ottimizzare lo sfruttamento dei settori organizzativi.

32 Conduzione del personale Problemi di organizzazione, coordinamento e motivazione Programmazione del personale Reclutamento, selezione, addestramento, valutazione e sviluppo Amministrazione dei rapporti con il personale Paghe, contributi, fondo dindennità e licenziamento, libri obbligatori, norme sulla sicurezza, ecc. Relazioni industriali Rapporti con le rappresentanze sindacali interne e territoriali Fornitura dei servizi per il personaleMensa, trasporto ecc. AttivitàDettaglio Funzione organizzazione e gestione delle risorse umane

33 Funzione finanza

34 In questa funzione è compreso il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali. Si può inquadrare nel –profilo strategico (per le decisioni finanziarie di lungo periodo che ottimizzano la raccolta dei fondi) –profilo tattico e operativo (riguardanti i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni prese)

35 Funzione finanza I compiti fondamentali sono: la programmazione finanziaria a breve, medio e lungo termine; la gestione del piano finanziario; il governo della liquidità. Dopo aver sviluppato le analisi previsionali sul fabbisogno finanziario si individua la struttura finanziaria ottimale e si scelgono le fonti di finanziamento

36 Patto di stabilità e crescita Il Patto di stabilità e crescita, introdotto nella nostra legislazione con la legge 23 dicembre 1998, n. 448, trae origine dal processo di integrazione economica e monetaria dellUnione europea e non riguarda soltanto gli Stati nazionali ed i loro equilibri finanziari, ma coinvolge tutto il sistema delle autonomie territoriali, cioè regioni, province e comuni. Gli obiettivi imposti dalle regole del patto di stabilità e crescita devono essere condivisi da tutti i soggetti pubblici coinvolti, chiamati a porre in essere comportamenti coerenti al fine del loro raggiungimento di tali obiettivi. Questa condivisione e cooperazione tra Stato, Regioni ed Autonomie locali comporta la necessità di programmare la propria finanza allo scopo di partecipare alla realizzazione dei complessivi equilibri della finanza pubblica in armonizzazione con le politiche economiche e monetarie pensate a livello europeo.

37 Patto di stabilità e crescita La legge 27 dicembre 2002 n. 289 (legge finanziaria statale per lanno 2003) ha per la prima volta previsto in modo esplicito che le regioni a statuto speciale e le province autonome di Trento e Bolzano provvedono alla definizione del patto di stabilità per gli enti locali dei loro territori. Dal 2003, pertanto, la Regione provvede con proprio regolamento a determinare i criteri e le modalità per il concorso dei propri enti locali, alla realizzazione degli obiettivi di finanza pubblica adottati con ladesione al patto di stabilità e crescita e per la fissazione dei termini e delle modalità per lattivazione del connesso monitoraggio. La costruzione delle norme relative al patto di stabilità è avvenuta con il sistema della concertazione e della condivisione con le autonomie locali stesse. È stato avviato il Tavolo tecnico regionale di concertazione tra Regione e ANCI ed UPI. Le bozze di Regolamento formulate, tenendo conto di quanto emerso in sede di concertazione, sono state al Consiglio delle Autonomie locali chiamato ad esprimere un parere in merito. Le bozze sono state successivamente approvate dalla Giunta regionale ed emanati i relativi decreti del Presidente della Regione. Si può quindi affermare che le regole, seppur decise a livello regionale, sono state condivise da tutto il sistema delle autonomie locali.

38 Funzione acquisti/approvvigionamenti

39 Assicura lapprovvigionamento delle materie prime, semilavorati, macchine, impianti e macchinari necessari per la produzione e per la gestione Organizza e controlla che la merce sia consegnata nelle quantità programmate, con le caratteristiche qualitative previste e nei tempi stabiliti Assicura la continua ricerca e selezione di nuove e più convenienti forme di approvvigionamento

40 Funzione produzione

41 È la funzione più tangibile dellintera azienda, in quanto è in questa area che si produce, ovvero si trasformano i fattori produttivi in prodotti finiti. Assicura la pianificazione, lorganizzazione e il coordinamento delle operazioni tecnico- produttive. Assiste la Direzione Generale nella definizione dei piani pluriennali di sviluppo. Elabora proposte per lottimizzazione dei programmi di sviluppo prodotti, di tecnologia, dei materiali, degli impianti e dellorganizzazione dellapparato produttivo.

42 VALORE / QUALITA Beni Servizi Produzione Approvvi- gionamento Lavoro Materiali Capitali Vendita InputOutput Processo di trasformazione Ciclo operativo di gestione Funzione produzione Ottimizzare il coordinamento vuol dire migliorare il time-to-market, ridurre le scorte di magazzino e ridurre i tempi dozio dei fattori produttivi

43 Funzione logistica

44 È la funzione che si occupa della movimentazione dei materiali lungo il percorso: dal fornitore ai magazzini aziendali, ai reparti produttivi, ai magazzini dei prodotti finiti, al cliente finale. Si distingue in LOGISTICA in ENTRATA e in LOGISTICA in USCITA

45 Magazzino prodotti finiti Stabilimento Fornitore Magazzino materie Cliente ApprovvigionamentoDistribuzione fisicaTrasformazione Processo logistico Impresa industriale Flusso delle informazioniFlusso fisico dei materiali Funzione logistica

46 Funzione ricerca e sviluppo

47 La funzione di ricerca e sviluppo fornisce la base strategica per guadagnare, potenziare o difendere i vantaggi competitivi nei confronti della concorrenza. Quando si parla di ricerca e sviluppo si intende, perciò, sia il processo di produzione dellinnovazione sia quello di utilizzazione dellinnovazione prodotta.

48 Funzione ricerca e sviluppo Limpresa può fare: investimenti diretti (creando internamente nuove conoscenze per tradurle in nuovi prodotti), investimenti indiretti (acquistando nuove conoscenze e mantenendo il contatto con i centri di ricerca), interventi diretti (finanziando/sponsorizzando i centri di ricerca), investimenti di tipo commerciale (indirizzando la domanda in modo da trasformare le opportunità derivanti dalla ricerca in innovazioni profittevoli).

49 Articolazione del processo di apprendimento Spontaneo (sul lavoro) Apprendimento organizzativo Produzione di conoscenze Tattico Programmato Strategico Funzione ricerca e sviluppo Il processo innovativo parte sia dalla disponibilità di nuove conoscenze sia dallapplicazione in nuovi contesti di conoscenze già acquisite.

50 Funzione commerciale e politiche di marketing

51 La funzione commerciale riguarda i rapporti di scambio tra lazienda e i relativi mercati di sbocco. Lazienda sceglie il mercato in cui può acquisire il maggior vantaggio competitivo. Fare del marketing significa perciò seguire questa logica e plasmare larea commerciale secondo le strategie competitive. Lorientamento delle aziende è mutato nel tempo. Il marketing si pone come una particolare filosofia incentrata sul mercato e protesa a trovare il migliore equilibrio tra le potenzialità di offerta aziendale e le esigenze attuali e prospettiche di domanda.

52 Funzione commerciale e politiche di marketing marketing mix delle sei p: product (prodotto), price (prezzo), promotion (promozione o comunicazione), placement (distribuzione), personal selling, positioning.

53 Funzione amministrazione

54 Responsabile della gestione amministrativa dellazienda, coordina linsieme delle scritture contabili dellazienda e ne garantisce lottemperanza alle norme di legge, Predispone e presenta il bilancio aziendale.

55 Funzione amministrazione La gestione deve rispettare tre equilibri: economico: tra ricavi e costi; finanziario: tra impieghi di capitale e fonti di provvista; monetario: tra entrate e uscite di cassa.

56 Lapplicazione alle diverse tipologie aziendali FunzioniImpresaAmm. PubblicaNon profit Funzione strategica Acquisti Produzione Ricerca e sviluppo Logistica Commerciale e marketing Organizzazione e RU Amministrazione Finanza Sistemi informativi e di controllo

57 L e principali funzioni aziendali Funzioni caratteristiche

58 Lapplicazione alle diverse tipologie aziendali FunzioniImpresaAmm. PubblicheNon profit Funzione strategicaSistema politico-democratico AcquistiEconomato Produzione Ricerca e sviluppo Logistica Commerciale e marketing Comunicazione pubblica Bilancio sociale Fund Raising Bilancio di missione Organizzazione e RU AmministrazioneBilancio pubblicoFisco FinanzaFinanza innovativa Sistemi informativi e controlli DLgs 286/99


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