Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera

Presentazione sul tema: "Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera"— Transcript della presentazione:

1 Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera
CSR Manager Network Milano, 16 giugno 2009

2 Alcuni dati significativi (anno 2008): Ricavi: 3,7 miliardi di €
IL GRUPPO HERA Il Gruppo Hera è nato il 1° novembre 2002 dall’aggregazione di 13 aziende di servizi pubblici operanti in Emilia Romagna. In seguito all’acquisizione di Agea Ferrara nel 2004 e Meta Modena nel 2005, Hera una delle principali multiutility in Italia. Nel 2006 entra nel perimetro di consolidamento Aspes Multiservizi (Pesaro). Il Gruppo Hera offre servizi energetici, idrici e ambientali in 6 province dell’Emilia Romagna e nella provincia di Pesaro e Urbino. Alcuni dati significativi (anno 2008): Ricavi: 3,7 miliardi di € Popolazione servita: circa 3,1 milioni Gas venduto: circa 2,5 miliardi di m3 Acqua venduta: oltre 255 milioni di m3 Rifiuti raccolti: circa 1,8 milioni di t Rifiuti trattati: circa 5,2 milioni di t Lavoratori: circa 6.400 Azionisti pubblici: 58,9% Hera SpA è quotata in borsa dal giugno 2003. PC PR RE MO BO FE RA FC RN

3 LA MISSIONE DEL GRUPPO HERA
“Hera vuole essere la migliore multiutility italiana per i suoi clienti, i lavoratori e gli azionisti, attraverso l’ulteriore sviluppo di un originale modello di impresa capace di innovazione e di forte radicamento territoriale, nel rispetto dell’ambiente” Per Hera essere la migliore vuol dire rappresentare un motivo di orgoglio e di fiducia per: i clienti, perché ricevano, attraverso un ascolto costante, servizi di qualità all’altezza delle loro attese; le donne e gli uomini che lavorano nell’impresa,perché siano protagonisti dei risultati con la loro competenza, il loro coinvolgimento e la loro passione; gli azionisti, perché siano certi che il valore economico dell’impresa continui a essere creato nel rispetto dei Principi di responsabilità sociale; il territorio di riferimento, perché sia la ricchezza economica, sociale e ambientale da promuovere per un futuro sostenibile; i fornitori, perché siano attori della filiera del valore e partner della crescita.

4 LA SFIDA DEL GRUPPO HERA E L’APPROCCIO DELLA BALANCED SCORECARD
Garantire la coerenza tra la missione e i valori di sostenibilità del Gruppo e l’operatività e gestione quotidiana Risposta Adozione della metodologia della Balanced Scorecard per assegnare e monitorare obiettivi “bilanciati” che rientrano nel sistema incentivante dei dipendenti

5 GLI OBIETTIVI E I RISULTATI PER GLI STAKEHOLDER
La Balanced Scorecard deriva da Piano industriale, Budget e Bilancio di Sostenibilità. Il Bilancio di Sostenibilità è integrato con gli altri strumenti gestionali del Gruppo. I 43 obiettivi per gli stakeholder dichiarati nel Bilancio di Sostenibilità 2008 (FAREMO…) sono parte del sistema incentivante del management.

6 L’UNITÀ CSR E IL COMITATO DI REMUNERAZIONE DEL MANAGEMENT

7 LA BALANCED SCORECARD La Balanced Scorecard è un sistema di controllo strategico e di management che si basa sulla creazione di unità di intenti fra la pianificazione strategica e la gestione operativa a tutti i livelli della organizzazione sviluppata da Kaplan e Norton nel ’92 ha avuto un notevole successo e diffusione a partire dagli Stati Uniti quasi l’80% delle prime 500 imprese di Fortune utilizza la BSC in Europa intorno al 10% ma con forte trend di crescita

8 La nostra pianificazione strategica
LA BALANCED SCORECARD COLLEGA LA VISIONE E LE STRATEGIE ALLE AZIONI QUOTIDIANE DI TUTTA LA STRUTTURA AZIENDALE MISSIONE Perché esistiamo STRATEGIA La nostra pianificazione strategica STRATEGY MAP Tradurre la strategia BALANCED SCORECARD Misurare, focalizzare e allineare TARGET E INIZIATIVE Cosa dobbiamo fare per perseguire le strategie OBIETTIVI PERSONALI Che cosa devo fare RISULTATI STRATEGICI

9 LE 4 BARRIERE ALL’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA
La maggior parte degli addetti dell’azienda ai diversi livelli non conosce o non comprende pienamente la vision e la conseguente strategia dell’azienda Vision Barrier Gli obiettivi delle persone, il sistema incentivante, le competenze e la formazione non sono correlate all’ implementazione delle strategie People Barrier Manca il collegamento fra il piano delle azioni strategiche e l’allocazione delle risorse di budget Resource Barrier I sistemi di monitoraggio ed i processi chiave non sono orientati alle strategie. Manca un feedback per verificare e apprendere dai risultati delle azioni Management Barrier

10 TRADURRE VISION E STRATEGIE: 4 PROSPETTIVE
Apprendimento e Sviluppo Processi Cliente Economico Finanziaria Per eccellere nei processi come dovremmo far crescere la motivazione e la capacità di apprendere e migliorare ? Per soddisfare i nostri Clienti come dovremmo eccellere nei processi ? Per realizzare la nostra visione come dovremmo presentarci ai nostri Clienti ? Per riuscire sul piano economico finanziario come dovremo presentarci ai nostri Azionisti?

11 LE RELAZIONI CAUSA-EFFETTO TRA GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELINEATI NELLE 4 PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD …and realize the vision. Financial Results …to drive financial success… Customer Benefits …needed to deliver uinque sets of benefits to customers… …to build the strategic capabilities… Internal Capabilities Equip our people… Knowledge, Skills, Systems and Tools

12 COSTRUIRE LA BSC: CORRELARE STRATEGIE, AZIONI E INDICATORI
Definire obiettivi ambiziosi di lungo termine e obiettivi intermedi di breve Definire gli indicatori che segnalano il conseguimento dei risultati voluti Comunicare gli indicatori, utilizzandoli come “linguaggio” che dà chiarezza alle dichiarazioni strategiche Collegare gli indicatori e gli obiettivi alla valutazione delle performance di ciascuno all’interno dell’organizzazione Strategie Obiettivi Indicatori Azioni

13 1) Chiarire e tradurre la visione e le strategie
LA BSC COME SISTEMA DI MANAGEMENT PER LA REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI 1) Chiarire e tradurre la visione e le strategie 4) Potenziare il feedback e l’apprendimento strategico 2) Comunicare e correlare obiettivi e sistema incentivante 3) Pianificare, fissare obiettivi e allineare azioni strategiche

14 LA BSC IN HERA: DALLA MAPPA STRATEGICA AL SISTEMA INCENTIVANTE
Un processo trasversale, consolidato, complesso, continuo nell’arco dell’anno. BSC individuali Assegnazione dei progetti obiettivo nel sistema incentivante dei Direttori, Dirigenti e Quadri Valutazione ed erogazione del variabile sulla base dei risultati raggiunti su: progetti obiettivo obiettivi economici comportamenti organizzativi Progetti Obiettivo Definizione dei progetti obiettivo collegati ai singoli obiettivi strategici e assegnazione alle Unità di Budget Definizione per ciascun progetto obiettivo: del responsabile di progetto piano di lavoro indicatori Monitoraggio trimestrale di tutti i progetti obiettivo Mappa strategica Aggiornamento della mappa strategica sulla base del Piano Industriale di Gruppo Definizione degli obiettivi strategici e delle macro aree strategiche

15 LA BSC IN HERA: GLI STRUMENTI
ESEMPLIFICATIVO BSC individuale Mappa strategica Scheda progetto

16 LA MAPPA STRATEGICA 2009-2011 DEL GRUPPO HERA
Aumentare il valore dell’azienda nel lungo periodo Prospettiva economico-finanziaria Aumento della redditività netta Equilibrio finanziario Sinergie ed economie di scala Fidelizzazione dei clienti Incremento qualità e affidabilità Prospettiva del cliente Acquisizione di clienti Offerta diversificata Miglioramento immagine aziendale Sostenibilità nelle politiche tariffarie Miglioramento ciclo finanziario Sviluppo portafoglio infrastrutture e approvvigionamenti Consolidamento servizi sul territorio Riduzione degli impatti ambientali Sviluppo business complementari Prospettiva dei processi interni Riduzione costi Ottimizzazione CRM e svil. comm. Coinvolgimento e dialogo con stakeholder Innovazione Allineamento ai principi del codice etico Promozione della politica QSA Comunicazione e coinvolgim. dei lavoratori Allineamento e focalizzaz. sulla strategia Prospettiva di apprendimento e sviluppo Consolidamento / sviluppo software Senso di appartenenza e cultura aziend. Sviluppo prof.le e valorizzazione Ottimizzazione modello organizzativo Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Efficienza e razionalizzazione Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Ottimizzazione modello organizzativo e SW

17 UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: “MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO”

18 UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: “MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO”

19 ALLEGATI STRUTTURA BSC INDIVIDUALE DIRETTORI, DIRIGENTI e QUADRI
Peso area Direttori Peso area Dirigenti Peso area Quadri Progetto/ Indicatore Aree Peso Target Risultato Progetti obiettivo* 50%-85% 40%-75% 70% 1.1 Progetto Obiettivo A 1.2 Progetto Obiettivo B 20% 10% a b c g h i 2. Obiettivi economici di UdB 5%-40% 5%-40% 0% 2.1 MOL 2.2 Investimenti 20% 15% 5% d e f l m n 3. Valutazione comportamenti organizzativi 10% 20% 30% 3.1 Organizzazione 3.2 Realizzazione 3.3 Gest. e svil. risorse 10% 5% o p q 100% 100% 100% Raggiungimento obiettivo aziendale Classe Descrizione A+ A B C D Risultati superiori agli obiettivi Obiettivi rispettati Scostamento minimo Scostamento medio Scostamento elevato Raggiungimento obiettivi aziendali A+ A B C D Erogazione premio di risultato 120% 100% 80% 60% 50% * Può includere, in alcuni casi, anche indicatori operativi

20 MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (1/2)
N. Progetti “non replicati” nelle SOT 5 4 15 9 11 16 60 N. Progetti totali 5 4 19 9 37 16 90 Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Ottimizzazione modello organizzativo e SW Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Efficienza e razionalizzazione I progetti di classe A sono monitorati trimestralmente nei Comitati di Direzione del Gruppo

21 MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (2/2)
N. progetti di classe A Area “Costi” (16 progetti, 27%*) Area “Integrazione” (4 progetti, 6 %*) Area “Sviluppo” (24 progetti, 40%*) Area “Qualità e CSR” (16 progetti, 27%*) 27 Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Ottimizzazione modello organizzativo e SW Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Efficienza e razionalizzazione Totale Progetti “replicati” su più UdB I 90 progetti di classe A sono distribuiti in 4 principali macro-aree * Percentuali calcolate non considerando i progetti “replicati” su più UdB * Percentuali calcolate non considerando i progetti “replicati” su più UdB

22 COMPOSIZIONE DEL SISTEMA INCENTIVANTE PER I DIRETTORI E I DIRIGENTI (ANNO 2008)
Distribuzione nelle aree di valutazione Distribuzione dei progetti nelle aree strategiche Indicatori economici di Unità di Budget Qualità e CSR Efficienza Progetti obiettivo Integrazione Sviluppo commerc. Comportamenti organizzativi Sviluppo impianti La metà del totale dell’incentivo 2008 è collegata al raggiungimento dei progetti obiettivo. I progetti obiettivo sono bilanciati tra le varie aree. Il 15% (31% della quota relativa ai progetti-obiettivo) dell’incentivo è collegato al miglioramento della qualità, dell’impatto ambientale, dell’immagine e a specifici progetti per il coinvolgimento degli stakeholder.

23 Risultato Netto Gruppo Hera
I PARAMETRI DI GRUPPO 2009 Peso Ebitda Gruppo Hera 30% La % di erogazione del premio di risultato individuale è ponderata sulla base dei risultati economico-finanziari aziendali e di altri parametri qualitativi definiti anno per anno. Per il 2009 la ponderazione sarà effettuata sulla base dei parametri economici e dei risultati dell’indagine di Customer Satisfaction (ICS) effettuata nel 2009 Risultato Netto Gruppo Hera 30% PFN Gruppo Hera 30% ICS Residenziale Gruppo Hera 10%

24 I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (1/3)
Obiet. strategico Progetto Obiettivo Unità di Budget Responsabile Migliorare i rapporti con i media RELAZIONI ESTERNE Messa a regime del RAB relativo all’impianto di termovalorizzazione rifiuti SOCIETÀ OPERATIVA TERRITORIALE DI RIMINI Coinvolgimento e dialogo con stakeholder Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori Miglioramento clima interno DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Sviluppo professionale e valorizzazione delle competenze Riqualificazione e valorizzazione delle risorse attraverso la mobilità interna DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Promozione della politica QSA Certificazione OHSAS per porzioni di scopo DIREZIONE QUALITÀ SICUREZZA E AMBIENTE

25 I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (2/3)
Obiet. strategico Progetto Obiettivo Unità di Budget Responsabile Sviluppo del teleriscaldamento anche attraverso fonti rinnovabili DIVISIONE TELERISCALDAMENTO Ampliamento utilizzo fonti rinnovabili per sviluppo TLR Sviluppo business cogenerazione industriale DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO Sviluppo business complementari Individuazione, realizzazione e monitoraggio delle azioni di miglioramento Customer satisfaction DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO Presidio dei tempi di attesa agli sportelli SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI Rispetto degli standard della Carta del Servizio Idrico Ulteriore miglioramento del rispetto degli standard di qualità commerciale nel servizio gas (ed EE per IF e MO) Incremento qualità e affidabilità

26 I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (3/3)
Obiet. strategico Progetto Obiettivo Unità di Budget Responsabile Progetto Emas - impianti di smaltimento DIVISIONE AMBIENTE Sviluppo della raccolta differenziata SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI Coordinamento e sviluppo iniziative certificati bianchi, monitoraggio e auditing consumi energetici DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO Riduzione perdite della rete idrica Riduzione impatti ambientali Svil. Imp. Appr. e Business complementari Progetto biomasse DIVISIONE AMBIENTE Sviluppo di nuove iniziative di produzione di energia elettrica BUSINESS DEVELOPMENT

27 Grazie per l’attenzione!
Filippo M. Bocchi

28 DETTAGLIO PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO
AREA OBIETTIVO STRATEGICO N. PROGETTI CLASSE A 1 Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Coinvolgimento e dialogo con stakeholder Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori Sviluppo professionale allineato alla strategia e valorizzazione delle competenze Senso di appartenenza e cultura aziendale Allineamento e focalizzazione sulla strategia Allineamento ai principi del codice etico Promozione della politica QSA 2 1 - 5 2 Ottimizzazione modello organizzativo e sviluppo SW Consolidamento / sviluppo software Ottimizzazione modello organizzativo 3 1 4 3 Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Sviluppo portafoglio infrastrutture e approvvigionamenti Sviluppo business complementari 11 8 19 4 Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Offerta diversificata Sostenibilità nelle politiche tariffarie Fidelizzazione dei clienti Acquisizione di clienti Ottimizzazione CRM e sviluppo commerciale Consolidamento servizi sul territorio - 2 4 1 9 5 Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Incremento qualità e affidabilità Miglioramento immagine aziendale Innovazione Riduzione impatti ambientali 23 1 - 13 37 6 Efficientamento e razionalizzazione Riduzione costi Miglioramento ciclo finanziario 14 2 16 90 I 90 progetti di classe A sono monitorati trimestralmente nei Comitati di Direzione del Gruppo