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Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera CSR Manager Network Milano, 16 giugno 2009.

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Presentazione sul tema: "Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera CSR Manager Network Milano, 16 giugno 2009."— Transcript della presentazione:

1 Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera CSR Manager Network Milano, 16 giugno 2009

2 2 IL GRUPPO HERA PC PR RE MO BO FE RA FC RN Il Gruppo Hera è nato il 1° novembre 2002 dallaggregazione di 13 aziende di servizi pubblici operanti in Emilia Romagna. In seguito allacquisizione di Agea Ferrara nel 2004 e Meta Modena nel 2005, Hera una delle principali multiutility in Italia. Nel 2006 entra nel perimetro di consolidamento Aspes Multiservizi (Pesaro). Il Gruppo Hera offre servizi energetici, idrici e ambientali in 6 province dellEmilia Romagna e nella provincia di Pesaro e Urbino. Alcuni dati significativi (anno 2008): Ricavi: 3,7 miliardi di Popolazione servita: circa 3,1 milioni Gas venduto: circa 2,5 miliardi di m 3 Acqua venduta: oltre 255 milioni di m 3 Rifiuti raccolti: circa 1,8 milioni di t Rifiuti trattati: circa 5,2 milioni di t Lavoratori: circa Azionisti pubblici: 58,9% Hera SpA è quotata in borsa dal giugno 2003.

3 3 LA MISSIONE DEL GRUPPO HERA Hera vuole essere la migliore multiutility italiana per i suoi clienti, i lavoratori e gli azionisti, attraverso lulteriore sviluppo di un originale modello di impresa capace di innovazione e di forte radicamento territoriale, nel rispetto dellambiente La Missione Per Hera essere la migliore vuol dire rappresentare un motivo di orgoglio e di fiducia per: i clienti, perché ricevano, attraverso un ascolto costante, servizi di qualità allaltezza delle loro attese; le donne e gli uomini che lavorano nellimpresa,perché siano protagonisti dei risultati con la loro competenza, il loro coinvolgimento e la loro passione; gli azionisti, perché siano certi che il valore economico dellimpresa continui a essere creato nel rispetto dei Principi di responsabilità sociale; il territorio di riferimento, perché sia la ricchezza economica, sociale e ambientale da promuovere per un futuro sostenibile; i fornitori, perché siano attori della filiera del valore e partner della crescita.

4 4 LA SFIDA DEL GRUPPO HERA E LAPPROCCIO DELLA BALANCED SCORECARD Garantire la coerenza tra la missione e i valori di sostenibilità del Gruppo e loperatività e gestione quotidiana Risposta Adozione della metodologia della Balanced Scorecard per assegnare e monitorare obiettivi bilanciati che rientrano nel sistema incentivante dei dipendenti Sfida

5 5 GLI OBIETTIVI E I RISULTATI PER GLI STAKEHOLDER La Balanced Scorecard deriva da Piano industriale, Budget e Bilancio di Sostenibilità. Il Bilancio di Sostenibilità è integrato con gli altri strumenti gestionali del Gruppo. I 43 obiettivi per gli stakeholder dichiarati nel Bilancio di Sostenibilità 2008 (FAREMO…) sono parte del sistema incentivante del management.

6 6 LUNITÀ CSR E IL COMITATO DI REMUNERAZIONE DEL MANAGEMENT

7 7 La Balanced Scorecard è un sistema di controllo strategico e di management che si basa sulla creazione di unità di intenti fra la pianificazione strategica e la gestione operativa a tutti i livelli della organizzazione sviluppata da Kaplan e Norton nel 92 ha avuto un notevole successo e diffusione a partire dagli Stati Uniti quasi l80% delle prime 500 imprese di Fortune utilizza la BSC in Europa intorno al 10% ma con forte trend di crescita LA BALANCED SCORECARD

8 8 STRATEGY MAP Tradurre la strategia BALANCED SCORECARD Misurare, focalizzare e allineare MISSIONE Perché esistiamo STRATEGIA La nostra pianificazione strategica RISULTATI STRATEGICI OBIETTIVI PERSONALI Che cosa devo fare TARGET E INIZIATIVE Cosa dobbiamo fare per perseguire le strategie LA BALANCED SCORECARD COLLEGA LA VISIONE E LE STRATEGIE ALLE AZIONI QUOTIDIANE DI TUTTA LA STRUTTURA AZIENDALE

9 9 La maggior parte degli addetti dellazienda ai diversi livelli non conosce o non comprende pienamente la vision e la conseguente strategia dellazienda Vision Barrier Gli obiettivi delle persone, il sistema incentivante, le competenze e la formazione non sono correlate all implementazione delle strategie People Barrier Manca il collegamento fra il piano delle azioni strategiche e lallocazione delle risorse di budget Resource Barrier I sistemi di monitoraggio ed i processi chiave non sono orientati alle strategie. Manca un feedback per verificare e apprendere dai risultati delle azioni Management Barrier LE 4 BARRIERE ALLIMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

10 10 Per riuscire sul piano economico finanziario come dovremo presentarci ai nostri Azionisti? Per realizzare la nostra visione come dovremmo presentarci ai nostri Clienti ? Per soddisfare i nostri Clienti come dovremmo eccellere nei processi ? Per eccellere nei processi come dovremmo far crescere la motivazione e la capacità di apprendere e migliorare ? TRADURRE VISION E STRATEGIE: 4 PROSPETTIVE Apprendimento e Sviluppo Processi Cliente Economico Finanziaria

11 11 LE RELAZIONI CAUSA-EFFETTO TRA GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELINEATI NELLE 4 PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD Knowledge, Skills, Systems and Tools Internal Capabilities Internal Capabilities Customer Benefits Customer Benefits Financial Results Financial Results Equip our people… …to build the strategic capabilities… …to drive financial success… …and realize the vision. …needed to deliver uinque sets of benefits to customers…

12 12 Definire obiettivi ambiziosi di lungo termine e obiettivi intermedi di breve Definire gli indicatori che segnalano il conseguimento dei risultati voluti Comunicare gli indicatori, utilizzandoli come linguaggio che dà chiarezza alle dichiarazioni strategiche Collegare gli indicatori e gli obiettivi alla valutazione delle performance di ciascuno allinterno dellorganizzazione COSTRUIRE LA BSC: CORRELARE STRATEGIE, AZIONI E INDICATORI Strategie Obiettivi Indicatori Azioni

13 13 LA BSC COME SISTEMA DI MANAGEMENT PER LA REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI 1) Chiarire e tradurre la visione e le strategie 3) Pianificare, fissare obiettivi e allineare azioni strategiche 2) Comunicare e correlare obiettivi e sistema incentivante 4) Potenziare il feedback e lapprendiment o strategico

14 14 LA BSC IN HERA: DALLA MAPPA STRATEGICA AL SISTEMA INCENTIVANTE Mappa strategica Aggiornamento della mappa strategica sulla base del Piano Industriale di Gruppo Definizione degli obiettivi strategici e delle macro aree strategiche Progetti Obiettivo BSC individuali Definizione dei progetti obiettivo collegati ai singoli obiettivi strategici e assegnazione alle Unità di Budget Definizione per ciascun progetto obiettivo: del responsabile di progetto piano di lavoro indicatori Monitoraggio trimestrale di tutti i progetti obiettivo Assegnazione dei progetti obiettivo nel sistema incentivante dei Direttori, Dirigenti e Quadri Valutazione ed erogazione del variabile sulla base dei risultati raggiunti su: – progetti obiettivo – obiettivi economici – comportamenti organizzativi Un processo trasversale, consolidato, complesso, continuo nellarco dellanno.

15 15 LA BSC IN HERA: GLI STRUMENTI Mappa strategica Scheda progetto BSC individuale ESEMPLIFICATIVO

16 16 LA MAPPA STRATEGICA DEL GRUPPO HERA Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Ottimizzazione modello organizzativo e SWCoinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Efficienza e razionalizzazione Equilibrio finanziario Sinergie ed economie di scala Aumento della redditività netta Consolidamento / sviluppo software Comunicazione e coinvolgim. dei lavoratori Sviluppo prof.le e valorizzazione Senso di appartenenza e cultura aziend. Promozione della politica QSA Allineamento e focalizzaz. sulla strategia Prospettiva economico- finanziaria Prospettiva del cliente Prospettiva dei processi interni Prospettiva di apprendimento e sviluppo Ottimizzazione CRM e svil. comm. Consolidamento servizi sul territorio Riduzione degli impatti ambientali Coinvolgimento e dialogo con stakeholder Riduzione costi Innovazione Sviluppo portafoglio infrastrutture e approvvigionamenti Sviluppo business complementari Offerta diversificata Fidelizzazione dei clienti Incremento qualità e affidabilità Acquisizione di clienti Miglioramento immagine aziendale Sostenibilità nelle politiche tariffarie Aumentare il valore dellazienda nel lungo periodo Allineamento ai principi del codice etico Migliorament o ciclo finanziario Ottimizzazione modello organizzativo

17 17 UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO

18 18 UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO

19 19 ALLEGATI STRUTTURA BSC INDIVIDUALE DIRETTORI, DIRIGENTI e QUADRI 1.Progetti obiettivo* 50%-85% 1.1 Progetto Obiettivo A 1.2 Progetto Obiettivo B Obiettivi economici di UdB 5%-40% 2.1 MOL 2.2 Investimenti Valutazione comportamenti organizzativi 3.1 Organizzazione 3.2 Realizzazione 3.3 Gest. e svil. risorse 100% DAC 50% 100% 60% Raggiungimento obiettivi aziendali Erogazione premio di risultato Raggiungimento obiettivo aziendale ClasseDescrizione A+ A B C D Risultati superiori agli obiettivi Obiettivi rispettati Scostamento minimo Scostamento medio Scostamento elevato Aree Progetto/ Indicatore Target abcabc defdef Risultato ghighi lmnlmn opqopq Peso 20% 10% 20% 15% 5% 10% 5% * Può includere, in alcuni casi, anche indicatori operativi 40%-75% 5%-40% 20% 100% Peso area Direttori Peso area Dirigenti A+ 120% B 80% 10% 70% 0% 30% 100% Peso area Quadri

20 20 MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (1/2) Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Ottimizzazione modello organizzativo e SW Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Efficienza e razionalizzazione N. Progetti totali N. Progetti non replicati nelle SOT I progetti di classe A sono monitorati trimestralmente nei Comitati di Direzione del Gruppo

21 21 MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (2/2) * Percentuali calcolate non considerando i progetti replicati su più UdB I 90 progetti di classe A sono distribuiti in 4 principali macro-aree Area Qualità e CSR (16 progetti, 27%*) Area Sviluppo (24 progetti, 40%*) Area Integrazione (4 progetti, 6 %*) Area Costi (16 progetti, 27%*) N. progetti di classe A Progetti replicati su più UdB Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Ottimizzazione modello organizzativo e SW Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Efficienza e razionalizzazione Totale 27 * Percentuali calcolate non considerando i progetti replicati su più UdB

22 22 Progetti obiettivo Indicatori economici di Unità di Budget Comportamenti organizzativi Distribuzione nelle aree di valutazione La metà del totale dellincentivo 2008 è collegata al raggiungimento dei progetti obiettivo. I progetti obiettivo sono bilanciati tra le varie aree. Il 15% (31% della quota relativa ai progetti-obiettivo) dellincentivo è collegato al miglioramento della qualità, dellimpatto ambientale, dellimmagine e a specifici progetti per il coinvolgimento degli stakeholder. Efficienza Sviluppo commerc. Svilupp o impianti Integrazione Qualità e CSR Distribuzione dei progetti nelle aree strategiche COMPOSIZIONE DEL SISTEMA INCENTIVANTE PER I DIRETTORI E I DIRIGENTI (ANNO 2008)

23 23 I PARAMETRI DI GRUPPO 2009 Peso 30% 10% La % di erogazione del premio di risultato individuale è ponderata sulla base dei risultati economico- finanziari aziendali e di altri parametri qualitativi definiti anno per anno. Per il 2009 la ponderazione sarà effettuata sulla base dei parametri economici e dei risultati dellindagine di Customer Satisfaction (ICS) effettuata nel 2009 Ebitda Gruppo Hera Risultato Netto Gruppo Hera PFN Gruppo Hera ICS Residenziale Gruppo Hera

24 24 I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (1/3) Progetto Obiettivo Unità di Budget Responsabile Coinvolgimento e dialogo con stakeholder Migliorare i rapporti con i mediaRELAZIONI ESTERNE Messa a regime del RAB relativo allimpianto di termovalorizzazione rifiuti SOCIETÀ OPERATIVA TERRITORIALE DI RIMINI Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori Miglioramento clima interno DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Obiet. strategico Sviluppo professionale e valorizzazione delle competenze Riqualificazione e valorizzazione delle risorse attraverso la mobilità interna DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Promozione della politica QSA Certificazione OHSAS per porzioni di scopo DIREZIONE QUALITÀ SICUREZZA E AMBIENTE

25 25 I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (2/3) Progetto Obiettivo Unità di Budget Responsabile Sviluppo del teleriscaldamento anche attraverso fonti rinnovabili DIVISIONE TELERISCALDAMENTO Ampliamento utilizzo fonti rinnovabili per sviluppo TLR DIVISIONE TELERISCALDAMENTO Sviluppo business cogenerazione industriale DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO Obiet. strategico Sviluppo business complementari Incremento qualità e affidabilità Individuazione, realizzazione e monitoraggio delle azioni di miglioramento Customer satisfaction DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO Presidio dei tempi di attesa agli sportelliSOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI Rispetto degli standard della Carta del Servizio Idrico SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI Ulteriore miglioramento del rispetto degli standard di qualità commerciale nel servizio gas (ed EE per IF e MO) SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI

26 26 I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (3/3) Progetto Obiettivo Unità di Budget Responsabile Progetto Emas - impianti di smaltimentoDIVISIONE AMBIENTE Sviluppo della raccolta differenziataSOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI Coordinamento e sviluppo iniziative certificati bianchi, monitoraggio e auditing consumi energetici DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO Riduzione perdite della rete idricaSOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI Obiet. strategico Riduzione impatti ambientali Svil. Imp. Appr. e Business complementari Progetto biomasseDIVISIONE AMBIENTE Sviluppo di nuove iniziative di produzione di energia elettrica BUSINESS DEVELOPMENT

27 Grazie per lattenzione! Filippo M. Bocchi

28 28 Coinvolgimento e dialogo con stakeholder Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori Sviluppo professionale allineato alla strategia e valorizzazione delle competenze Senso di appartenenza e cultura aziendale Allineamento e focalizzazione sulla strategia Allineamento ai principi del codice etico Promozione della politica QSA OBIETTIVO STRATEGICO N. PROGETTI CLASSE A 90 AREA Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder Sviluppo impianti, materie prime e business complementari Sviluppo portafoglio infrastrutture e approvvigionamenti Sviluppo business complementari Sviluppo commerciale e politiche tariffarie Offerta diversificata Sostenibilità nelle politiche tariffarie Fidelizzazione dei clienti Acquisizione di clienti Ottimizzazione CRM e sviluppo commerciale Consolidamento servizi sul territorio Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale Incremento qualità e affidabilità Miglioramento immagine aziendale Innovazione Riduzione impatti ambientali Efficientamento e razionalizzazione Riduzione costi Miglioramento ciclo finanziario Ottimizzazione modello organizzativo e sviluppo SW Consolidamento / sviluppo software Ottimizzazione modello organizzativo DETTAGLIO PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO I 90 progetti di classe A sono monitorati trimestralmente nei Comitati di Direzione del Gruppo


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