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Azienda OspedalieraG.Salvini Viale Forlanini, 121 20024 Garbagnate Milanese LE RESPONSABILITA MANAGERIALI DEL COORDINATORE Dott. Paolo Bruno 3-10 maggio.

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1 Azienda OspedalieraG.Salvini Viale Forlanini, Garbagnate Milanese LE RESPONSABILITA MANAGERIALI DEL COORDINATORE Dott. Paolo Bruno 3-10 maggio 2010

2 ResponsabilitàCompetenzeAttività Responsabile di struttura organizzativa - Specializzazione tecnica- Gestione efficiente ed efficace delle risorse assegnate Responsabile di processo - Responsabilizzazione sul risultato - Capacità relazionali con monte/valle - Soddisfazione del paziente/cliente - Soddisfazione del cliente a valle - Coinvolgimento delle risorse umane - Gestione efficace ed efficiente delle risorse assegnate Responsabile di progetto - Capacità di gestire il cambiamento - Capacità previsionali - Conseguimento degli obiettivi di progetto - Rispetto del budget di progetto - Rispetto dei tempi di progetto LE TRE RESPONSABILITA MANAGERIALI Fonte: adattato da Tonchia (2001)

3 Alta direzione Nucleo operativo Tecnostruttura Staff di supporto Alta direzione Direzione intermedia LA RESPONSABILITA DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

4 Direttore di struttura complessa Governo manageriale (30%) Governo clinico (70%)

5 LA RESPONSABILITA DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA Direttore di dipartimento Governo manageriale (70%) Governo clinico (30%)

6 I CENTRI DI RESPONSABILITA Centro di responsabilità Centro di costo 1 Centro di costo 2 Centro di costo 3 Fonte: adattato da Zanetti (1996)

7 Sistema operativo Breve periodo Equilibrio interno Responsabilizzazione Obiettivi definiti IL SISTEMA DI GESTIONE BUDGETARIO

8 Fabbisogno di congruenza tra gli obiettivi aziendali di medio-lungo periodo e quelli annuali di budget. COLLEGAMENTO TRA I PROCESSI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DI BUDGETING

9 La direzione aziendale Il controllo di gestione Il personale Gli approvvigionamenti I flussi informativi IL PROCESSO DI BUDGETING

10 Il budget delle attività Il budget del costo del personale Il budget dei materiali consumati Il budget dei servizi generali Il budget dei costi di trasferimento Il budget degli investimenti IL PIANO OPERATIVO

11 Il report Gli scostamenti La previsione IL CONTROLLO DEI RISULTATI E LORO PREVISIONE

12 La scheda di budget I tempi I contenuti Gli attori Il report IL BUDGET

13 Secondo lapproccio per processi lazienda sanitaria deve superare la tradizionale logica gerarchico-funzionale basata sulle strutture semplici e complesse, per concentrarsi invece sui processi e sul modo con cui migliorarli ottimizzandone le performance. LAPPROCCIO TRASVERSALE PER PROCESSI

14 Si definisce un processo come un insieme di attività che,causando la trasformazione di input in output, assume valore per i clienti. Un processo che ha come risultato finale un servizio si può descrivere come un insieme di attività tra loro correlate – con relazioni di sequenzialità e di parallelismo – e finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile corrispondente al servizio, che contribuisce alla realizzazione della missione dellorganizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio stesso: il cliente. IL PROCESSO - 1

15 Lapproccio per processi consente lattuazione di un reale processo di ottimizzazione. I giri viziosi di taluni processi sono la conseguenza diretta di assegnazioni di responsabilità non corrette che conducono alla creazione di veri e propri meandri organizzativi. Le barriere organizzative tra le diverse funzioni aziendali sono la causa di problemi di carattere gestionale. A livello dinterfaccia tra responsabilità contigue, allinterno dello stesso flusso di attività, si creano talvolta anomalie di tipo comunicativo che possono condurre nel tempo al deterioramento della qualità, dei tempi e dei costi dellintero processo produttivo. IL PROCESSO - 2

16 Processo Funzione 1 InputOutput Barriera interfunzionale Funzione 2Funzione 3 Funzione 4 IL PROCESSO - 3

17 I processi primari corrispondono ai processi aziendali a maggior impatto sui risultati di tipo economico-finanziario e sono tipici del settore in cui opera lazienda. Creano un valore riconosciuto dal cliente e sono in genere critici per ottenere successo. I processi primari variano da settore a settore e da azienda ad azienda, anche in funzione del particolare momento evolutivo ed in genere sono limitati ad un numero massimo di 5-8. I processi di supporto, pur necessari per la gestione aziendale complessiva, non apportano valore aggiunto sul prodotto/servizio riconoscibile dal cliente finale. IL PROCESSO - 4

18 Input Processo primario Output Processi di supporto IL PROCESSO - 5

19 Il process owner è responsabile della fase di monitoraggio e di miglioramento continuo del livello di performance raggiunto dal processo. IL PROCESS OWNER

20 La gestione per processi inizia con unattenta valutazione della situazione attuale dellorganizzazione. Lanalisi conduce alla cosiddetta mappatura del processo o descrizione sequenziale e dettagliata delle diverse fasi del processo. LA MAPPATURA DEL PROCESSO

21 Processo primario InputOutput Sottoprocesso Sotto-sottoprocesso LA GERARCHIZZAZIONE DEI PROCESSI - 1

22 Livello aziendale Livello dipartimentale PROCESSI PRIMARI SOTTOPROCESSI Livello funzionale Livello operativo SOTTOPROCESSI LA GERARCHIZZAZIONE DEI PROCESSI - 2

23 Una visione centrata sui processi e non sulle funzioni aziendali permette di definire: i processi critici per la soddisfazione del paziente/cliente; i processi che generano inefficienze organizzative in termini di ridondanze, duplicazioni, tempi morti o colli di bottiglia; le interfacce organizzative tra le diverse funzioni che intervengono nello stesso processo (input/output); lo strumento gestionale corretto – ideale per quella specifica realtà organizzativa – in grado di supportare gli operatori nellattività di controllo delloperatività; la metodologia di miglioramento più idonea per quella specifica struttura organizzativa/dipartimento; gli obiettivi concreti di miglioramento derivanti dallanalisi delle distanze organizzative esistenti tra il processo ideale e quello reale. LAPPROCCIO PER PROCESSI

24 Le due metodologie di riferimento in campo di riprogettazione dei processi tradizionalmente corrispondono a: il Business process reengineering (Bpr); il Daily routine work (Drw). LANALISI DI PROCESSO - 1

25 IL CICLO PDCA - 1

26 Il ciclo Pdca applicato in ambito sanitario prevede quattro fasi fondamentali: plan, do, check, act. Plan: definizione degli obiettivi e dei processi necessari per stabilire risultati conformi ai requisiti del paziente/cliente e alle politiche dellorganizzazione sanitaria. Plan: definizione degli obiettivi e dei processi necessari per stabilire risultati conformi ai requisiti del paziente/cliente e alle politiche dellorganizzazione sanitaria. Do: attuazione dei processi e delle azioni precedentemente pianificate. Do: attuazione dei processi e delle azioni precedentemente pianificate. Check: verifica e misura dei processi e dei servizi sanitari a fronte delle politiche, obiettivi e relativi requisiti adottati. Check: verifica e misura dei processi e dei servizi sanitari a fronte delle politiche, obiettivi e relativi requisiti adottati. Act: adozione delle azioni per il miglioramento continuo dei livelli di performance dei processi ed eventuale ripetizione del ciclo Pdca se lesito non è stato positivo. Act: adozione delle azioni per il miglioramento continuo dei livelli di performance dei processi ed eventuale ripetizione del ciclo Pdca se lesito non è stato positivo. IL CICLO PDCA - 2

27 Il Business process reengineering (Bpr) si fonda sulla riprogettazione radicale dei processi aziendali al fine di ottenere forti miglioramenti della loro performance. Questa tecnica parte dal presupposto che per ottenere miglioramenti tangibili si debba ripensare il processo alla sua radice avendo come riferimento non il processo attuale ma quello ideale. Per ottenere i risultati desiderati non ci si deve limitare a modificare i processi esistenti ma si deve procedere ad una profonda e vera riprogettazione attuando un miglioramento discontinuo. IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - 1

28 1. Definizione del posizionamento competitivo aziendale 2. Individuazione dei processi determinanti e loro target 3. Progettazione della vision ideale del nuovo processo 7. Definizione del piano di azioni 4. Descrizione del nuovo flusso di processo 6. Descrizione delle configurazioni di passaggio 5. Confronto flussi ed individuazione dei delta 8. Realizzazione del programma di Bpr IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - 2

29 Il Daily routine work (Drw) rappresenta la metodologia in grado di promuovere il miglioramento dei processi in modo continuo. Mentre il Bpr punta ad un radicale miglioramento del processo con unazione di profonda riprogettazione, il Drw si fonda sul concetto di miglioramento incrementale. IL DAILY ROUTINE WORK - 1

30 3. Identificazione delle aspettative dei clienti a valle 4. Identificazione degli indicatori di qualità 6. Definizione del sistema di controllo 8. Attuazione delle azioni di miglioramento 7. Implementazione del sistema di controllo 5. Identificazione degli obiettivi degli indicatori di qualità 9. Attuazione delle contromisure 2. Esplicitazione delle finalità del processo 1. Identificazione del processo prioritario 10. Standardizzazione IL DAILY ROUTINE WORK - 2

31 BPR E DRW A CONFRONTO Bpr Drw Performance di processo Tempo Il miglioramento della performance nel tempo

32 Processi primariSignificato Prestazione di ricovero Prestazione in cui il paziente/cliente, nellarco di alcune ore (day hospital) o di alcuni giorni (degenza ordinaria), riceve la diagnosi, la terapia e la riabilitazione rispetto al proprio specifico problema di salute Prestazione di pronto soccorso Prestazione in cui il paziente/cliente, nellarco di alcuni minuti (emergenza) o di alcune ore (urgenza), riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute Prestazione ambulatoriale Prestazione in cui il paziente/cliente, nellarco di una programmazione definita, riceve la diagnosi/terapia rispetto al proprio problema di salute UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 1

33 SottoprocessiSignificato Prestazione di sala operatoria Prestazione in cui il paziente/cliente nellambito di una degenza (day hospital/ordinaria), di una prestazione di pronto soccorso o di una programmazione ambulatoriale, riceve la diagnosi/terapia chirurgica rispetto al proprio specifico problema di salute Prestazione di sala parto Prestazione in cui la paziente/cliente ed il nascituro, nellambito di una degenza ordinaria, ricevono il monitoraggio, la diagnosi e la terapia rispetto al loro specifico stato di salute UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 2

34 Processi di supporto sanitari Significato Prestazione di medicina di laboratorio Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di laboratorio utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente Prestazione di diagnostica per immagini Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di diagnostica per immagini utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente Prestazione di produzione e somministrazione di emocomponenti Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, gli emocomponenti necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente/cliente Gestione delle tecnologie biomediche Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi necessari, il controllo, la taratura e la manutenzione ordinaria / straordinaria delle tecnologie biomediche utili alla diagnosi / terapia / riabilitazione dello specifico problema di salute del paziente/cliente Gestione dei farmaci Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, i farmaci necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente/cliente Gestione della protezione da agenti fisici Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi necessari: a) il controllo del personale esposto alle fonti radiogene; b) la taratura delle apparecchiature radiologiche utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 3

35 Processi di supporto per il miglioramento della qualità Significato Monitoraggio della soddisfazione del paziente/cliente Insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di soddisfazione del paziente/cliente, utili alla definizione delle priorità negli interventi di miglioramento dei processi aziendali Monitoraggio del miglioramento dei processi sanitari Insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di performance del processo, utili allindividuazione delle aree e delle modalità di miglioramento del processo stesso Progettazione di un nuovo servizio sanitario Insieme di attività in cui la progettazione di un nuovo servizio sanitario si esprime in termini di pianificazione, attuazione, verifica/misurazione, standardizzazione UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 4

36 Processi di supporto manageriali Significato Pianificazione strategica Insieme di attività finalizzate allindividuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di medio-lungo termine Budgeting Insieme di attività finalizzate allindividuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di breve termine (1 anno) Comunicazione Insieme di attività finalizzate alla distribuzione delle informazioni utili sia allinterno che allesterno dellorganizzazione Formazione Insieme di attività finalizzate allindividuazione dei bisogni formativi dellorganizzazione ed alla predisposizione di progetti di formazione atti a soddisfarli, coerenti con gli obiettivi aziendali Gestione delle risorse umane Insieme di attività finalizzate allanalisi dei processi aziendali al fine dindividuare la quantità e la qualità delle risorse umane necessarie alla loro attuazione Gestione degli acquisti Insieme di attività finalizzate allanalisi dei processi aziendali al fine dindividuare la quantità e la qualità delle risorse tecnico-strumentali necessarie alla loro attuazione UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 5

37 Prestazione di ricovero - 1 Classe: Processo primario Scopo: Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS Process owner: Responsabile UO di degenza AttivitàInputOutputAttore Prenotazione ricoveroRichiesta di ricoveroInserimento in lista di attesaUO di degenza Programmazione del ricovero Lista di attesa Movimento degenti Inserimento in agenda ricoveriResponsabile UO di degenza ConvocazioneAgenda ricoveriRegistrazione conferma / rifiuto in agenda ricoveri UO di degenza Raccolta dati per l'accettazione Richiesta di ricovero Dati anagrafici Foglio provvisorio di accettazione Dirigente medico UO di degenza Registrazione amministrativa dell'accettazione Foglio provvisorio di accettazione Frontespizio definitivo cartella clinica Stampa Scheda di dimissione ospedaliera (Sdo) UO Accettazione / dimissione amministrativa AccoglienzaInformativa al trattamento dei dati (L. 675/96) Informative generali sullazienda e specifiche sullUO di degenza ospitante Consenso al trattamento dati espresso dal paziente/cliente Capo sala UO di degenza Prenotazione pastiMenù giornaliero Movimento degenti Foglio personalizzato di prenotazione pasto Capo sala UO di degenza Raccolta dati clinici / valutazione iniziale Frontespizio definitivo cartella clinica Documentazione clinica precedente Cartella clinica: anamnesi, esame obiettivo, programmazione diagnostico- terapeutica, valutazione infermieristica Dirigente medico e infermiere UO di degenza UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 1

38 Prestazione di ricovero - 2 Classe: Processo primario Scopo: Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS Process owner: Responsabile UO di degenza AttivitàInputOutputAttore Emissione richieste esami / consulenze / diete personalizzate Valutazione e programmazione medico-infermieristica iniziale del paziente/cliente Richiesta esami / consulenze / diete personalizzate Dirigente medico e infermiere UO di degenza Prenotazione esami / consulenze / diete personalizzate Richiesta esami / consulenze / diete personalizzate Lista prenotazione / richiesteInfermiere UO di degenza Esecuzione esami / consulenze / diete personalizzate Richiesta di esami / consulenze Referto di esami / consulenzeUO / servizio consulente Individuazione del responsabile complessivo del percorso diagnostico- terapeutico (Pdt) Referti / linee guidaDefinizione e comunicazione del responsabile complessivo del Pdt Responsabile UO di degenza Analisi referti esami / consulenze Referti / linee guidaDefinizione del trattamento medico-chirurgico Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 2

39 Prestazione di ricovero - 3 Classe: Processo primario Scopo: Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS Process owner: Responsabile UO di degenza AttivitàInputOutputAttore Proposta di trattamentoInformativa sul trattamentoAccettazione al trattamento Sottoscrizione del consenso informato laddove necessario Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt Prima pianificazione delle cure Cartella clinica Prima prescrizione terapeuticaDirigente medico responsabile complessivo del Pdt Prima attuazione del trattamento medico Cartella clinica Scheda terapeuticaDirigente medico responsabile complessivo del Pdt Prima attuazione del trattamento chirurgico Cartella clinica / cartella anestesiologica / lista operatoria Verbale atto operatorio: a) registro sala operatoria b) cartella clinica Dirigente medico responsabile atto chirurgico Dirigente medico responsabile atto anestesiologico Rivalutazione del trattamento Cartella clinicaReferti / richieste esami / consulenze / prescrizioni terapeutiche Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt Seconda pianificazione delle cure Cartella clinicaSeconda prescrizione terapeutica Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt Seconda attuazione del trattamento medico / chirurgico Cartella clinicaSeconda scheda terapeutica Secondo verbale atto operatorio Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 3

40 Prestazione di ricovero - 4 Classe: Processo primario Scopo: Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS Process owner: Responsabile UO di degenza AttivitàInputOutputAttore Pianificazione della dimissione Cartella clinicaPianificazione della continuità assistenziale: a)ritorno in cura al Mmg / Pls ed eventuale follow up b)trasferimento in altra struttura sanitaria idonea Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt Dimissione / trasferimento in altra struttura sanitaria idonea Cartella clinicaSdo Lettera di dimissione al Mmg/Pls Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt Dimissione amministrativaMovimento degentiCertificato di ricoveroCapo sala UO Accettazione / dimissione amministrativa Archiviazione della documentazione Cartella clinica comprensiva di referti ed immagini Registrazione dellacquisizione della cartella clinica comprensiva di referti ed immagini da parte dellarchivio clinico Responsabile UO di degenza Capo sala UO di degenza Direttore sanitario Follow upCartella clinica / lettera di dimissione Prescrizioni terapeuticheDirigente medico responsabile complessivo del Pdt UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 4

41 LA RESPONSABILITA DI PROCESSO Approccio per processi Governo clinico Iso 9001:2000Efqm Jcaho

42 Si definisce il project management come un insieme di attività tra loro collegate e finalizzate al raggiungimento di uno o più obiettivi definiti, raggiungibili entro un tempo predeterminato e con il consumo di un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie. IL PROJECT MANAGEMENT

43 Caratteristiche della prestazione aziendale Processo gestionale operativo Processo dinnovazione e project management QualitàConformitàLivello / obiettivo TempoTempi standardTime to market CostoCosti standardBudget di spesa CARATTERISTICHE DELLA PRESTAZIONE AZIENDALE

44 Caratteristiche della gestione aziendale Processo gestionale operativo Processo dinnovazione e project management AttivitàContinuativaIntermittente AttenzionePeriodoProgetto ControlloA consuntivo (feedback)A preventivo (feedforward) CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE AZIENDALE

45 Le diverse tipologie di progetto Progetti di ricerca e sviluppo Progetti di management Progetti di sistemi informativi Progetti per la costruzione di impianti ed attrezzature LE TIPOLOGIE DI PROGETTO - 1

46 Tempo Costi Funzione aziendale Progetto IL BUDGET DI PROGETTO - 2

47 LEADER E MANAGER LeaderManager Sviluppa nuove idee e nuovi approcci Mantiene la stabilità gestendo la complessità Stabilisce gli orientamenti dellorganizzazione Si adatta agli obiettivi aziendali Incoraggia il personale ad assumere decisioni nelle attività di tutti i giorni Conserva gli equilibri organizzando le attività per aree funzionali Stabilisce con il personale relazioni intense orientate al futuro e ad alto livello di rischio e creatività Interagisce con il personale allinterno di ruoli e responsabilità gerarchico-funzionali predefinite


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