LE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI DEL COORDINATORE

Presentazione sul tema: "LE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI DEL COORDINATORE"— Transcript della presentazione:

1 LE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI DEL COORDINATORE
Azienda Ospedaliera“G.Salvini” Viale Forlanini, Garbagnate Milanese LE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI DEL COORDINATORE Dott. Paolo Bruno 3-10 maggio 2010

2 LE TRE RESPONSABILITA’ MANAGERIALI
Competenze Attività Responsabile di struttura organizzativa - Specializzazione tecnica - Gestione efficiente ed efficace delle risorse assegnate Responsabile di processo - Responsabilizzazione sul risultato - Capacità relazionali con monte/valle - Soddisfazione del paziente/cliente - Soddisfazione del cliente a valle - Coinvolgimento delle risorse umane - Gestione efficace ed efficiente delle risorse assegnate Responsabile di progetto - Capacità di gestire il cambiamento - Capacità previsionali - Conseguimento degli obiettivi di progetto - Rispetto del budget di progetto - Rispetto dei tempi di progetto definizione classica Fonte: adattato da Tonchia (2001)

3 LA RESPONSABILITA’ DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Alta direzione Staff di supporto Tecnostruttura Direzione intermedia Nucleo operativo

4 Direttore di struttura complessa
LA RESPONSABILITA’ DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA Direttore di struttura complessa Governo clinico (70%) Governo manageriale (30%) definizione classica

5 Direttore di dipartimento
LA RESPONSABILITA’ DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA Governo manageriale (70%) Direttore di dipartimento Governo clinico (30%) definizione classica

6 Centro di responsabilità
I CENTRI DI RESPONSABILITA’ Centro di responsabilità Centro di costo 1 Centro di costo 2 Centro di costo 3 definizione classica Fonte: adattato da Zanetti (1996)

7 IL SISTEMA DI GESTIONE BUDGETARIO
Sistema operativo Breve periodo Equilibrio interno Responsabilizzazione Obiettivi definiti

8 COLLEGAMENTO TRA I PROCESSI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA E DI BUDGETING
Fabbisogno di congruenza tra gli obiettivi aziendali di medio-lungo periodo e quelli annuali di budget.

9 IL PROCESSO DI BUDGETING
La direzione aziendale Il controllo di gestione Il personale Gli approvvigionamenti I flussi informativi

10 Il budget delle attività Il budget del costo del personale
IL PIANO OPERATIVO Il budget delle attività Il budget del costo del personale Il budget dei materiali consumati Il budget dei servizi generali Il budget dei costi di trasferimento Il budget degli investimenti

11 IL CONTROLLO DEI RISULTATI E LORO PREVISIONE
Il report Gli scostamenti La previsione

12 IL BUDGET La scheda di budget I tempi I contenuti Gli attori Il report

13 L’APPROCCIO TRASVERSALE PER PROCESSI
Secondo l’approccio per processi l’azienda sanitaria deve superare la tradizionale logica gerarchico-funzionale basata sulle strutture semplici e complesse, per concentrarsi invece sui processi e sul modo con cui migliorarli ottimizzandone le performance. definizione classica

14 IL PROCESSO - 1 Si definisce un processo come un insieme di attività che,causando la trasformazione di input in output, assume valore per i clienti. Un processo che ha come risultato finale un servizio si può descrivere come un insieme di attività tra loro correlate – con relazioni di sequenzialità e di parallelismo – e finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile corrispondente al servizio, che contribuisce alla realizzazione della missione dell’organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio stesso: il cliente. definizione classica

15 IL PROCESSO - 2 L’approccio per processi consente l’attuazione di un reale processo di ottimizzazione. I giri viziosi di taluni processi sono la conseguenza diretta di assegnazioni di responsabilità non corrette che conducono alla creazione di veri e propri meandri organizzativi. Le barriere organizzative tra le diverse funzioni aziendali sono la causa di problemi di carattere gestionale. A livello d’interfaccia tra responsabilità contigue, all’interno dello stesso flusso di attività, si creano talvolta anomalie di tipo comunicativo che possono condurre nel tempo al deterioramento della qualità, dei tempi e dei costi dell’intero processo produttivo. definizione classica

16 Barriera interfunzionale
IL PROCESSO - 3 Barriera interfunzionale Input Output Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3 Funzione 4 definizione classica Processo

17 IL PROCESSO - 4 I processi primari corrispondono ai processi aziendali a maggior impatto sui risultati di tipo economico-finanziario e sono tipici del settore in cui opera l’azienda. Creano un valore riconosciuto dal cliente e sono in genere critici per ottenere successo. I processi primari variano da settore a settore e da azienda ad azienda, anche in funzione del particolare momento evolutivo ed in genere sono limitati ad un numero massimo di 5-8. I processi di supporto, pur necessari per la gestione aziendale complessiva, non apportano valore aggiunto sul prodotto/servizio riconoscibile dal cliente finale. definizione classica

18 IL PROCESSO - 5 Processo primario Input Output Processi di supporto
definizione classica

19 IL PROCESS OWNER Il process owner è responsabile della fase di monitoraggio e di miglioramento continuo del livello di performance raggiunto dal processo. definizione classica

20 LA MAPPATURA DEL PROCESSO
La gestione per processi inizia con un’attenta valutazione della situazione attuale dell’organizzazione. L’analisi conduce alla cosiddetta mappatura del processo o descrizione sequenziale e dettagliata delle diverse fasi del processo. definizione classica

21 LA GERARCHIZZAZIONE DEI PROCESSI - 1
Processo primario Input Output Sottoprocesso definizione classica Sotto-sottoprocesso

22 LA GERARCHIZZAZIONE DEI PROCESSI - 2
Livello aziendale Livello dipartimentale Livello funzionale PROCESSI PRIMARI definizione classica SOTTOPROCESSI SOTTOPROCESSI Livello operativo SOTTOPROCESSI SOTTOPROCESSI

23 L’APPROCCIO PER PROCESSI
Una visione centrata sui processi e non sulle funzioni aziendali permette di definire: i processi critici per la soddisfazione del paziente/cliente; i processi che generano inefficienze organizzative in termini di ridondanze, duplicazioni, tempi morti o colli di bottiglia; le interfacce organizzative tra le diverse funzioni che intervengono nello stesso processo (input/output); lo strumento gestionale corretto – ideale per quella specifica realtà organizzativa – in grado di supportare gli operatori nell’attività di controllo dell’operatività; la metodologia di miglioramento più idonea per quella specifica struttura organizzativa/dipartimento; gli obiettivi concreti di miglioramento derivanti dall’analisi delle distanze organizzative esistenti tra il processo ideale e quello reale. definizione classica

24 L’ANALISI DI PROCESSO - 1
Le due metodologie di riferimento in campo di riprogettazione dei processi tradizionalmente corrispondono a: il Business process reengineering (Bpr); il Daily routine work (Drw). definizione classica

25 IL CICLO PDCA - 1

26 IL CICLO PDCA - 2 Il ciclo Pdca applicato in ambito sanitario prevede quattro fasi fondamentali: plan, do, check, act. Plan: definizione degli obiettivi e dei processi necessari per stabilire risultati conformi ai requisiti del paziente/cliente e alle politiche dell’organizzazione sanitaria. Do: attuazione dei processi e delle azioni precedentemente pianificate. Check: verifica e misura dei processi e dei servizi sanitari a fronte delle politiche, obiettivi e relativi requisiti adottati. Act: adozione delle azioni per il miglioramento continuo dei livelli di performance dei processi ed eventuale ripetizione del ciclo Pdca se l’esito non è stato positivo. definizione classica

27 IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - 1
Il Business process reengineering (Bpr) si fonda sulla riprogettazione radicale dei processi aziendali al fine di ottenere forti miglioramenti della loro performance. Questa tecnica parte dal presupposto che per ottenere miglioramenti tangibili si debba ripensare il processo alla sua radice avendo come riferimento non il processo attuale ma quello ideale. Per ottenere i risultati desiderati non ci si deve limitare a modificare i processi esistenti ma si deve procedere ad una profonda e vera riprogettazione attuando un miglioramento discontinuo. definizione classica

28 IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - 2
1. Definizione del posizionamento competitivo aziendale 2. Individuazione dei processi determinanti e loro target 3. Progettazione della vision ideale del nuovo processo 4. Descrizione del nuovo flusso di processo 5. Confronto flussi ed individuazione dei delta definizione classica 6. Descrizione delle configurazioni di passaggio 7. Definizione del piano di azioni 8. Realizzazione del programma di Bpr

29 IL DAILY ROUTINE WORK - 1 Il Daily routine work (Drw) rappresenta la metodologia in grado di promuovere il miglioramento dei processi in modo continuo. Mentre il Bpr punta ad un radicale miglioramento del processo con un’azione di profonda riprogettazione, il Drw si fonda sul concetto di miglioramento incrementale. definizione classica

30 IL DAILY ROUTINE WORK - 2 definizione classica
1. Identificazione del processo prioritario 2. Esplicitazione delle finalità del processo 3. Identificazione delle aspettative dei clienti a valle 4. Identificazione degli indicatori di qualità 5. Identificazione degli obiettivi degli indicatori di qualità 6. Definizione del sistema di controllo definizione classica 7. Implementazione del sistema di controllo 8. Attuazione delle azioni di miglioramento 9. Attuazione delle contromisure 10. Standardizzazione

31 Performance di processo
BPR E DRW A CONFRONTO Performance di processo Bpr Drw definizione classica Tempo Il miglioramento della performance nel tempo

32 UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 1
Processi primari Significato Prestazione di ricovero Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di alcune ore (day hospital) o di alcuni giorni (degenza ordinaria), riceve la diagnosi, la terapia e la riabilitazione rispetto al proprio specifico problema di salute Prestazione di pronto soccorso Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di alcuni minuti (emergenza) o di alcune ore (urgenza), riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute Prestazione ambulatoriale Prestazione in cui il paziente/cliente, nell’arco di una programmazione definita, riceve la diagnosi/terapia rispetto al proprio problema di salute definizione classica

33 UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 2
Sottoprocessi Significato Prestazione di sala operatoria Prestazione in cui il paziente/cliente nell’ambito di una degenza (day hospital/ordinaria), di una prestazione di pronto soccorso o di una programmazione ambulatoriale, riceve la diagnosi/terapia chirurgica rispetto al proprio specifico problema di salute Prestazione di sala parto Prestazione in cui la paziente/cliente ed il nascituro, nell’ambito di una degenza ordinaria, ricevono il monitoraggio, la diagnosi e la terapia rispetto al loro specifico stato di salute definizione classica

34 UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 3
Processi di supporto sanitari Significato Prestazione di medicina di laboratorio Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di laboratorio utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente Prestazione di diagnostica per immagini Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, le informazioni di diagnostica per immagini utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente Prestazione di produzione e somministrazione di emocomponenti Prestazione in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, gli emocomponenti necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente/cliente Gestione delle tecnologie biomediche Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi necessari, il controllo, la taratura e la manutenzione ordinaria / straordinaria delle tecnologie biomediche utili alla diagnosi / terapia / riabilitazione dello specifico problema di salute del paziente/cliente Gestione dei farmaci Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi concordati, i farmaci necessari alla terapia dello specifico problema di salute del paziente/cliente Gestione della protezione da agenti fisici Insieme di attività in cui i processi primari ricevono, nei tempi necessari: a) il controllo del personale esposto alle fonti radiogene; b) la taratura delle apparecchiature radiologiche utili alla diagnosi dello specifico problema di salute del paziente/cliente definizione classica

35 UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 4
Processi di supporto per il miglioramento della qualità Significato Monitoraggio della soddisfazione del paziente/cliente Insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di soddisfazione del paziente/cliente, utili alla definizione delle priorità negli interventi di miglioramento dei processi aziendali Monitoraggio del miglioramento dei processi sanitari Insieme di attività finalizzate alla quantificazione del livello di performance del processo, utili all’individuazione delle aree e delle modalità di miglioramento del processo stesso Progettazione di un nuovo servizio sanitario Insieme di attività in cui la progettazione di un nuovo servizio sanitario si esprime in termini di pianificazione, attuazione, verifica/misurazione, standardizzazione definizione classica

36 UN MODELLO DI ANALISI DEI PROCESSI - 5
Processi di supporto manageriali Significato Pianificazione strategica Insieme di attività finalizzate all’individuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di medio-lungo termine Budgeting Insieme di attività finalizzate all’individuazione ed alla distribuzione degli obiettivi aziendali in una prospettiva di breve termine (1 anno) Comunicazione Insieme di attività finalizzate alla distribuzione delle informazioni utili sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione Formazione Insieme di attività finalizzate all’individuazione dei bisogni formativi dell’organizzazione ed alla predisposizione di progetti di formazione atti a soddisfarli, coerenti con gli obiettivi aziendali Gestione delle risorse umane Insieme di attività finalizzate all’analisi dei processi aziendali al fine d’individuare la quantità e la qualità delle risorse umane necessarie alla loro attuazione Gestione degli acquisti Insieme di attività finalizzate all’analisi dei processi aziendali al fine d’individuare la quantità e la qualità delle risorse tecnico-strumentali necessarie alla loro attuazione definizione classica

37 UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 1
Prestazione di ricovero - 1 Classe: Processo primario Scopo: Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS Process owner: Responsabile UO di degenza Attività Input Output Attore Prenotazione ricovero Richiesta di ricovero Inserimento in lista di attesa UO di degenza Programmazione del ricovero Lista di attesa Movimento degenti Inserimento in agenda ricoveri Responsabile UO di degenza Convocazione Agenda ricoveri Registrazione conferma / rifiuto in agenda ricoveri Raccolta dati per l'accettazione Dati anagrafici Foglio provvisorio di accettazione Dirigente medico UO di degenza Registrazione amministrativa dell'accettazione Frontespizio definitivo cartella clinica Stampa Scheda di dimissione ospedaliera (Sdo) UO Accettazione / dimissione amministrativa Accoglienza Informativa al trattamento dei dati (L. 675/96) Informative generali sull’azienda e specifiche sull’UO di degenza ospitante Consenso al trattamento dati espresso dal paziente/cliente Capo sala UO di degenza Prenotazione pasti Menù giornaliero Foglio personalizzato di prenotazione pasto Raccolta dati clinici / valutazione iniziale Documentazione clinica precedente Cartella clinica: anamnesi, esame obiettivo, programmazione diagnostico-terapeutica, valutazione infermieristica Dirigente medico e infermiere UO di degenza definizione classica

38 Prestazione di ricovero - 2
UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 2 Prestazione di ricovero - 2 Classe: Processo primario Scopo: Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS Process owner: Responsabile UO di degenza Attività Input Output Attore Emissione richieste esami / consulenze / diete personalizzate Valutazione e programmazione medico-infermieristica iniziale del paziente/cliente Richiesta esami / consulenze / diete personalizzate Dirigente medico e infermiere UO di degenza Prenotazione esami / consulenze / diete personalizzate Lista prenotazione / richieste Infermiere UO di degenza Esecuzione esami / consulenze / diete personalizzate Richiesta di esami / consulenze Referto di esami / consulenze UO / servizio consulente Individuazione del responsabile complessivo del percorso diagnostico-terapeutico (Pdt) Referti / linee guida Definizione e comunicazione del responsabile complessivo del Pdt Responsabile UO di degenza Analisi referti esami / consulenze Definizione del trattamento medico-chirurgico Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt definizione classica

39 Prestazione di ricovero - 3
UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 3 Prestazione di ricovero - 3 Classe: Processo primario Scopo: Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS Process owner: Responsabile UO di degenza Attività Input Output Attore Proposta di trattamento Informativa sul trattamento Accettazione al trattamento Sottoscrizione del consenso informato laddove necessario Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt Prima pianificazione delle cure Cartella clinica Prima prescrizione terapeutica Prima attuazione del trattamento medico Scheda terapeutica Prima attuazione del trattamento chirurgico Cartella clinica / cartella anestesiologica / lista operatoria Verbale atto operatorio: a) registro sala operatoria b) cartella clinica Dirigente medico responsabile atto chirurgico Dirigente medico responsabile atto anestesiologico Rivalutazione del trattamento Referti / richieste esami / consulenze / prescrizioni terapeutiche Seconda pianificazione delle cure Seconda prescrizione terapeutica Seconda attuazione del trattamento medico / chirurgico Seconda scheda terapeutica Secondo verbale atto operatorio definizione classica

40 Prestazione di ricovero - 4
UN ESEMPIO DI PROCESSO PRIMARIO - 4 Prestazione di ricovero - 4 Classe: Processo primario Scopo: Diagnosi e terapia in regime di ricovero ordinario e DH/DS Process owner: Responsabile UO di degenza Attività Input Output Attore Pianificazione della dimissione Cartella clinica Pianificazione della continuità assistenziale: ritorno in cura al Mmg / Pls ed eventuale follow up trasferimento in altra struttura sanitaria idonea Dirigente medico responsabile complessivo del Pdt Dimissione / trasferimento in altra struttura sanitaria idonea Sdo Lettera di dimissione al Mmg/Pls Dimissione amministrativa Movimento degenti Certificato di ricovero Capo sala UO Accettazione / dimissione amministrativa Archiviazione della documentazione Cartella clinica comprensiva di referti ed immagini Registrazione dell’acquisizione della cartella clinica comprensiva di referti ed immagini da parte dell’archivio clinico Responsabile UO di degenza Capo sala UO di degenza Direttore sanitario Follow up Cartella clinica / lettera di dimissione Prescrizioni terapeutiche definizione classica

41 Approccio per processi
LA RESPONSABILITA’ DI PROCESSO Governo clinico Approccio per processi Efqm Iso 9001:2000 definizione classica Jcaho

42 IL PROJECT MANAGEMENT Si definisce il project management come un insieme di attività tra loro collegate e finalizzate al raggiungimento di uno o più obiettivi definiti, raggiungibili entro un tempo predeterminato e con il consumo di un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie.

43 CARATTERISTICHE DELLA PRESTAZIONE AZIENDALE
Processo gestionale operativo Processo d’innovazione e project management Qualità Conformità Livello / obiettivo Tempo Tempi standard Time to market Costo Costi standard Budget di spesa

44 CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE AZIENDALE
Processo gestionale operativo Processo d’innovazione e project management Attività Continuativa Intermittente Attenzione Periodo Progetto Controllo A consuntivo (feedback) A preventivo (feedforward)

45 Le diverse tipologie di progetto
LE TIPOLOGIE DI PROGETTO - 1 Le diverse tipologie di progetto Progetti di ricerca e sviluppo Progetti di management Progetti di sistemi informativi Progetti per la costruzione di impianti ed attrezzature definizione classica

46 IL BUDGET DI PROGETTO - 2 Progetto Costi Funzione aziendale Tempo
definizione classica Tempo

47 LEADER E MANAGER Leader Manager Sviluppa nuove idee e nuovi approcci
Mantiene la stabilità gestendo la complessità Stabilisce gli orientamenti dell’organizzazione Si adatta agli obiettivi aziendali Incoraggia il personale ad assumere decisioni nelle attività di tutti i giorni Conserva gli equilibri organizzando le attività per aree funzionali Stabilisce con il personale relazioni intense orientate al futuro e ad alto livello di rischio e creatività Interagisce con il personale all’interno di ruoli e responsabilità gerarchico-funzionali predefinite definizione classica 47