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Lanalisi e la valutazione delle posizioni Il processo di gestione delle risorse umane (a cura di Donatella de Vita)

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Presentazione sul tema: "Lanalisi e la valutazione delle posizioni Il processo di gestione delle risorse umane (a cura di Donatella de Vita)"— Transcript della presentazione:

1 Lanalisi e la valutazione delle posizioni Il processo di gestione delle risorse umane (a cura di Donatella de Vita)

2 Processo GRU Il processo di gestione RU Ingresso Inserimento e adeguamento al ruolo Operatività Valutazione della prestazione Cambio di mansione Uscita Programmazione dei fabbisogni Reclutamento e selezione Inquadramento e assunzione Accoglimento Formazione istituzionale Formazione tecnica Formazione sul campo Valutazione in prova Gestione della prestazione Organizzazione del lavoro Formazione continua Comunicazione interna Politica retributiva Valutazione della prestazione Sistema premiante Autosviluppo Politiche di sviluppo Valutazione del potenziale Orientamento alla carriera Uscite ordinarie (pensionamenti, fine contratto a termine) Uscite straordinarie (dimissioni, licenziamenti, uscite concordate)

3 Processo GRU Alcune leve trasversali Mission, valori e strategia aziendale Struttura organizzativa Analisi e valutazione delle posizioni (responsabilità – competenze) Relazioni sindacali, contrattualistica, legale Amministrazione del personale Ingresso Inserimento e adeguamento al ruolo Operatività Valutazione della prestazione Cambio di mansione Uscita

4 Processo GRU La valutazione del personale Implicita: fatta sempre e ovunque Esplicita: al crescere della complessità (diversificazione, livello, dimensione,...) Riservata: nota solo ai vertici, per scopi retributivi o di selezione interna Comunicata: per scopi gestionali e di sviluppo Aperta, libera: senza indicazione degli elementi analitici Definita, procedurizzata: con indicazione degli elementi analitici

5 Processo GRU Le 3 P della valutazione Posizione: quanto vale un certo tipo di lavoro? Prestazione: come è stato svolto quel tipo di lavoro dal Signor X? Potenziale: cosa potrà fare in futuro il Signor X?

6 Lanalisi e la valutazione delle posizioni

7 Processo GRU Parole, parole, parole,... Posizione: insieme di responsabilità assegnate ad una persona per raggiungere determinati scopi e con predefiniti ambiti di decisione Mansione: spesso è usato come sinonimo di posizione. Più correttamente: gruppo di posizioni identiche in unità diverse. Ruolo: è un altro sinonimo di posizione. Più correttamente: gruppo di posizioni anche un po differenti, ma con molti connotati analoghi.

8 Processo GRU Analisi e valutazione delle posizioni (Job description - Job evaluation) Si analizzano le posizioni per: documentare lorganizzazione del lavoro (maggior chiarezza, manuali organizzativi interni, revisioni organizzative,...) definire i requisiti per svolgere un certo lavoro (selezione, formazione, mobilità,...) determinare limportanza relativa delle diverse posizioni (compensi, inquadramenti,...) Scopi diversi Metodi diversi

9 Processo GRU I contenuti tipici di una job description Titolo della posizione (Mission della posizione) Finalità principali (definite come azioni svolte) Aree di scelta (ambiti di discrezionalità) Indicatori di risultato (verificabili) Profilo o requisiti del titolare: conoscenze esperienze capacità tratti o caratteristiche personali (Competenze critiche)

10 Processo GRU La valutazione delle posizioni Serve a determinare il valore aziendale di ogni posizione rispetto alle altre (sempre) al mercato (talvolta) Per poi far corrispondere ad ogni posizione ( o classe di posizioni) una retribuzione (o fascia di retribuzione) Retribuzione Valore Posizioni

11 Processo GRU Metodi per valutare le posizioni Valutazione globale per graduatoria (ranking method) Valutazione analitica su fattori con graduatoria (factor comparison method) Valutazione analitica su punteggi (point method) Metodo Hay

12 La valutazione delle prestazioni

13 Processo GRU Valutazione della prestazione e feedback puntuali Durante il lavoro quotidiano tutti ricevono informazioni su come stanno lavorando dai capi dai colleghi dai clienti dai fornitori La valutazione delle prestazioni: riguarda un periodo non breve (normalmente un anno) riguarda tutti i risultati e tutti i comportamenti in quel periodo (è complessiva) ha un effetto, diretto o indiretto, su retribuzione e carriera proviene da chi ha autorità in azienda (i capi) è un momento importante, un rito che scandisce il tempo

14 Processo GRU Il processo nel tempo Input per la prestazione: aspettative, obiettivi, standard, metodologie, supporti, risorse, procedure,... Prestazione Valutazione complessiva feedback puntuali t

15 Processo GRU Valutazione della prestazione informale o codificata? La valutazione informale esiste sempre e viene comunicata: se la persona va molto bene se la persona va molto male se il capo ritiene di farlo Alternativa: Un sistema di valutazione della prestazione codificato e obbligatorio Decisioni da prendere: per chi (tutti o solo le posizioni critiche) su che cosa (solo qualitativo, solo quantitativo, misto) con che scadenza con quali attori coinvolti

16 Processo GRU Che cosa viene valutato Valutazioni qualitative caratteristiche personali comportamenti competenze condivisione di valori aziendali Valutazioni quantitative prestazioni effettuate vs standard risultati raggiunti vs obiettivi Valutazione di sintesi adeguatezza rispetto alla posizione potenziale generico

17 Processo GRU La definizione degli elementi qualitativi da valutare Struttura organizzativa Finalità e responsabilità della posizione Caratteristiche correlate al successo in quella posizione Caratteristiche correlate al successo in azienda Mission, valori, strategia aziendale +

18 Processo GRU Struttura organizzativa Obiettivi aziendali per lanno Finalità e responsabilità della posizione (perché esiste?) Indicatori di risultato (in base a che cosa lo valutiamo?) Obiettivi di reparto per lanno Obiettivi individuali (che cosa ci aspettiamo per il prossimo anno?) Stabile variabile di anno in anno La definizione degli obiettivi

19 Processo GRU Gli strumenti per la valutazione Elementi qualitativi Descrizione analitica e operativa dei tratti misurati Scale graduate Eventuale ponderazione Misurazione soggettiva, eventualmente corretta con coralità e richiesta di esempi Stabili nel tempo Elementi quantitativi Definizione quantitativa dellobiettivo e degli indicatori di risultato Si/no (con tolleranze predefinite) Obiettivi ponderati Misurazione oggettiva, nei fatti Modificabili in corsa

20 Processo GRU Il processo tipico di valutazione della prestazione Preconsuntivo anno precedente valutazione anno precedente Colloquio Assegnazione o negoziazione obiettivi anno in corso Preconsuntivo Valutazione Colloquio DicembreGennaioFebbraioDicembreGennaioFebbraio Quantitativo o misto Anno in corso

21 La valutazione del potenziale

22 Processo GRU Scopi In generale: facilitare attenzione sistematica a utilizzo e sviluppo delle persone migliorare i processi di scelta e sviluppo spontanei Specifici Dare risposte in merito a: Utilizzazione efficiente risorse Serbatoio adeguato di competenze -Abbiamo dei buchi? -Dove? Sviluppo mirato -Stiamo investendo sulle persone giuste? Filtro -Stiamo mandando avanti persone sicure o a rischio? Offerta equa di opportunità Non dimentichiamo nessuno? Diamo a tutti le stesse opportunità, a parità di merito?

23 Processo GRU Valutazione del potenziale: che cosè? Espressione di un giudizio di probabilità che una persona abbia le caratteristiche richieste per svolgere con successo delle attività previste con un riferimento temporale Giudizio di probabilità Scommessa o ipotesi fondata? Caratteristiche richieste Patrimonio complessivo e/o competenze specifiche? Attività Area professionale e livello o posizione specificata? Certe o incerte? Riferimento temporale Oggi? A breve? In un futuro indeterminato?

24 Processo GRU Valutazione del potenziale Strumento e processo per orientare le decisioni Funzione specifica: arricchire e rendere più affidabile le informazioni Non sostituisce le decisioni Non è utile se le informazioni sono poco attendibili o aggiungono poco non vengono utilizzati nei monenti appropriati della gestione

25 Processo GRU Aspetti da considerare per avviare un sistema formale o utilizzarlo in situazioni specifiche Quando serve? Perché? Chi valutare? Potenziale rispetto a che cosa? Quali informazioni servono? Quali metodi? Quali attori e quale processo?

26 Processo GRU Quando serve? Perché avviare il processo? Numero delle posizioni da coprire (in relazione alle dimensioni aziendali) nei prossimi anni e loro crucialità Politica aziendale di crescita in casa o di reperimento dallesterno Cambiamenti che rendono inutilizzabili le trafile abituali Dimensioni aziendali Inaffidabilità o insufficienza delle informazioni / giudizi esistenti

27 Processo GRU Chi valutare? Tutti Solo alcuni livelli o posizioni Solo alcune fasce di età Solo chi ha successo nel ruolo attuale

28 Processo GRU Potenziale rispetto a che cosa? Tre grandi famiglie di giudizi: Adeguatezza al ruolo Confronto con una posizione specifica con requisiti noti oggi Potenziale specifico Confronto con una posizione o una gamma di posizioni specifiche con requisiti oggi noti (ma che potranno cambiare) domani, a breve Potenziale generico Confronto con ipotesi di svilupo in direzioni diverse sul medio termine

29 Processo GRU Quali informazioni servono? Requisiti e informazioni sul futuro: Posizione di destinazione Indirizzo di sviluppo Modello aziendale Informazioni sulla persona: Caratteristiche oggettive (età, sesso, titolo di studio,...) Competenze professionali Capacità e attitudini personali Aspettative e interessi Elementi esterni condizionanti

30 Processo GRU Principali metodi di valutazione delle caratteristiche personali Due grandi famiglie: 1.uso di informazioni esistenti 2.creazione di informazioni ad hoc Con obiettivi e problemi comuni: Completezza delle informazioni Molteplicità delle fonti Formazione controllata dei giudizi (fatti / opinioni) Confronto tra giudizi diverse

31 Processo GRU 1.I sistemi basati sullutilizzo delle informazioni esistenti Attori solo i Capi Capi e Specialisti R.U. (interni o esterni) Capi e clienti o altri testimoni interni Tutte le alternative precedenti, con laggiunta della persona interessata Vantaggi Semplicità, costo Coinvolgimento e responsabilizzazione della linea Possibilità di non parlarne con gli interessati

32 Processo GRU 1.I sistemi basati sullutilizzo delle informazioni esistenti (segue) Problemi più frequenti Inaffidabilità, soggettività Non omogeneità (soprattutto in aziende grandi) Difficoltà a conciliare giudizi diversi Utilità limitata per gli interessati Correttivi Riferimento a prestazioni / comportamenti facilmente identificabili Separazione di fatti e giudizi Collegamento esplicito tra fatti osservabili e capacità ipotizzate Molteplicità di giudizi

33 Processo GRU 2.I sistemi basati sullutilizzo di informazioni costruiti appositamente Vantaggi Ricchezza delle informazioni su situazioni diverse dal lavoro normale Omogeneità di metro di giudizio Situazioni identiche per persone diverse Minor dipendenza dal giudizio del capo Possibilità di feedback ricco agli interessati, utile per il loro sviluppo Misurazioni di vario tipo Conoscenze Capacità Attitudini Preferenze Simulazioni in situazioni di laboratorio: Capacità Simulazioni, prove, esperimenti nella situazione di lavoro (progetti, incarichi speciali, sostituzioni,...): Performance complessiva in una situazione significativa


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