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Persone, motivazioni e competenze Milena Viassone Master Universitario in Finanza aziendale e creazione di valore 1.

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Presentazione sul tema: "Persone, motivazioni e competenze Milena Viassone Master Universitario in Finanza aziendale e creazione di valore 1."— Transcript della presentazione:

1 Persone, motivazioni e competenze Milena Viassone Master Universitario in Finanza aziendale e creazione di valore 1

2 L’insieme delle persone che costituiscono l’organico di un’azienda può essere considerato sotto diverse prospettive. Le caratteristiche più specifiche che costituiscono il contenuto classico aziendale: Caratteristiche demografiche Condizione professionale Comportamenti lavorativi 2

3 3.1 La motivazione La motivazione è il processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso l’obiettivo. Stato interiore dell’individuoElemento di scelta e di spinta al compimento di azioni finalizzateConcetto composito e dai molteplici aspettiPuò modificarsi nel corso del tempoProfilo motivazione di ciascuna persona è unico 3

4 I modelli motivazionali possono essere analizzati secondo due criteri: In base ai CONTENUTI, cioè le ragioni che spingono ad adottare un certo comportamento. In base al PROCESSO, cioè la dinamica attraverso la quale si passa da un insieme di bisogni a una linea di condotta 4

5 Azioni Ricompense Soddisfazione Bisogni Motivazioni 5

6 I contenuti della motivazione: il modello di Maslow Il bisogno viene definito come carenza di un “oggetto” desiderato, che spinge la persona a tenere certi comportamenti finalizzati a raggiungerlo. I bisogni si distinguono in funzione dell’oggetto cui sono rivolti: Bisogni fisiologici Bisogni di sicurezza Bisogni di appartenenza Bisogni di stima Bisogni di autorealizzazione 6

7 Autorealizzazio ne Stima Appartenenza Sicurezza Fisiologici SUPERIORISUPERIORI PRIMARIPRIMARI 7

8 Tra potere e affiliazione: il contributo di McClelland successo affiliazione potere 8

9 Alla ricerca di soddisfazione: lo studio di Herzberg Alla luce di una ricerca condotta negli anni Cinquanta del secolo scorso, si è giunti a due conclusioni: Fattori igienici: la soddisfazione e l’insoddisfazione sul lavoro non sono percezioni che stanno sempre agli opposti di un continuum, ma sono distinte ed alimentate da gruppi diversi di fattori. Fattori motivanti:gli elementi che generano insoddisfazione sono strettamente legati al contesto organizzativo, mentre quelli che generano soddisfazione riguardano il contenuto del lavoro. 9

10 Teoria delle aspettative: gli individui, prima di effettuare uno sforzo lavorativo, valutano razionalmente quanto la ricompensa vale per loro e quali comportamenti dovranno tenere per ottenere ciò che vogliono. Il processo motivazionale: la teoria di Vroom SforzoRisultatoRicompensa 10

11 A questo punto secondo Vroom, l’individuo ha tutti gli elementi per scegliere, tra le alternative di comportamento, quella con la forza motivazionale più elevata, data dal prodotto di tre fattori: Forza motivazionale = valenza * aspettativa * strumentalità 11

12 3.2 Dalle motivazioni alle competenze Il termine competenza nel linguaggio comune ha un doppio significato: Competenza come professionalità Competenza come legittimazione a esercitarla su un oggetto determinato Da qui si distingue tra: Competenze professionali, ossia abilità tecniche contestualizzate Competenze comportamentali, ossia più suscettibili ad essere trasportate da una situazione a un’altra, di essere applicate a contesti professionali diversi. 12

13 Le competenze professionali Sono le più visibili e quindi in apparenza più facili da identificare e classificare per la costruzione dello stock di competenze aziendali e quindi delle capacità organizzative. Le competenze professionali di una persona sono costituite da: Conoscenze Sapere empirico Metaconoscenze 13

14 Le competenze comportamentali Boyatzis distingue due differenti tipi di conoscenze: Competenze di soglia, che sono caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo Competenze distintive (discriminanti), che sono quelle caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore. Le modalità con cui si manifestano le competenze sono le seguenti: Motivazioni Tratti Idea di sé Conoscenze skill 14

15 Oltre le competenze: le intelligenze per i manager Quali sono le doti fondamentali che permettono ad un manager o a un imprenditore di tenere comportamenti che incidono positivamente sull’andamento della propria organizzazione? All’interno della prospettiva delle intelligenze multiple analizziamo tre concetti rilevanti: Intelligenza emotiva Intelligenza culturale Intelligenza manageriale 15

16 Caso: Gli assistenti di volo 16

17 I limiti delle competenze L’analisi delle competenze in termini comportamentali e l’accento sulle intelligenze multiple rischiano di sottovalutare l’importanza delle competenze professionali. I limiti che incontriamo in quest’analisi sono i seguenti: Competenze soglia Competenze comportamentali Considerare le singole persone come isolate 17

18 Caso: Dirigenti e quadri nelle aziende farmaceutiche 18

19 3.3 Competenze: che farne? Le competenze sono il fulcro su cui poggiano le leve gestionali,mentre le motivazioni forniscono l’energia per azionarle. Il risultato è costituito dalle prestazioni che le persone forniscono all’organizzazione. L’approccio per competenze può servire per fare un check-up della popolazione aziendale e quindi definire il portafoglio di competenze a disposizione dell’organizzazione, per orientare i processi di selezione, per costruire programmi di orientamento e di formazione, per gestire la performance che è il compito primario della linea gerarchica. 19


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