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DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 1 Valutazione professionale - anno 2007 Milano, 9.

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1 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 1 Valutazione professionale - anno 2007 Milano, 9 maggio 2007

2 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 2 Il nuovo sistema di valutazione professionale Il SISTEMA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE è stato sviluppato traendo profitto dalle migliori prassi esistenti sia presso le realtà ex Banca Intesa ed ex Sanpaolo Imi, sia presso i competitor di rilevanza internazionale, con lobiettivo di sollecitare e poi sostenere lo sviluppo professionale delle persone, attraverso lattenta valorizzazione del merito. Con detto sistema Intesa Sanpaolo si propone di valutare: - competenze professionali; - comportamenti; - risultati quali/quantitativi nella prospettiva di orientare la crescita professionale delle persone e di migliorare le prestazioni individuali e, attraverso il confronto con i Responsabili, di attivare iniziative mirate, anche individuali, di formazione e sviluppo professionale.

3 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 3 Il nuovo sistema di valutazione professionale: il modello LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE RISULTATI Livello di raggiungimento degli obiettivi commerciali della Divisione Banca dei Territori (certificazione da parte di Pianificazione e Controllo) Obiettivi quali/quantitativi per le Strutture Centrali e Staff di Divisione (valutazione discrezionale del Capo) COMPORTAMENTI 4 Trasversali 3 di Figura/Seniority professionale Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto Valutazione Prestazione COMPETENZE PROFESSIONALI di figura professionale (Rete) e/o di mestiere * (Strutture Centrali e Staff di Divisione) Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto Piani di formazione e sviluppo professionale *Mestiere = insieme di competenze professionali necessarie allo svolgimento di attività omogenee.

4 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 4 La valutazione professionale: processo e attori Giugno (*) Luglio (*) Ottobre Gennaio Febbraio da Marzo AUTOVALUTAZIONE Collaboratore: Competenze declinate per figura professionale/ mestiere Comportamenti declinati per figura professionale (Rete)/ mestiere (Strutture Centrali e Staff di Divisione) Capo diretto: Valutazione analitica delle competenze Check complessivo su andamento prestazione Feed-back al collaboratore sulle prestazioni (obbligatorio per prestazioni negative) PIANO FORMATIVO Capo + Gestore: Azioni di rafforzamento e sviluppo Percorsi di sviluppo professionale Scelte formative VALUTAZIONE PRESTAZIONI Capo diretto + Capo 2° livello Valutazione Comportamenti Consuntivazione obiettivi commerciali (Rete) Valutazione obiettivi qualitativi (Strutture Centrali e Staff di Divisione) Verifica omogeneità complessiva da parte del Responsabile di 2° livello COLLOQUIO Capo diretto: Feed-back sulla prestazione e condivisione azioni di miglioramento ASSEGN. OBIETTIVI Capo + Collaboratore Commento obiettivi assegnati - obiettivi commerciali - obiettivi quali/ qualitativi - trasversali da piano dimpresa Gennaio - Marzo *Per il 2007: Settembre - Ottobre VAL. INTERMEDIA (Mid-Year Review)

5 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 5 La valutazione delle competenze professionali: esempi Competenze caratterizzanti la Figura Professionale ANALISI DEI BISOGNI CLIENTELA RETAIL GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI OPERATIVITA DI SPORTELLO PROCEDURE GESTIONE CLIENTI PRIVATI PROCEDURE INVESTIMENTI PRODOTTI DI ASSET MANAGEMENT PRODOTTI DI COPERTURA ASSICURATIVA PRODOTTI DI CREDITO ALLE FAMIGLIE PRODOTTI DI CREDITO FONDIARIO RETAIL PRODOTTI DI PREVIDENZA PRODOTTI DI RACCOLTA INDIRETTA PRODOTTI TRANSAZIONALI E DI BANCA DIRETTA PROPOSTE COMMERCIALI E RELAZIONE CON IL CLIENTE RETAIL SVILUPPO PORTAFOGLIO CLIENTI SVILUPPO RELAZIONI COMMERCIALI Competenze di mestiere ANALISI E VALUTAZIONE DEL CONTESTO DELLA FILIALE/PRESIDIO E DEL TERRITORIO GESTIONE BUDGET VOLUMETRICO/REDDITUALE INTERPRETAZIONE CONTESTO ECONOMICO FINANZIARIO STRUMENTI FINANZIARI EVOLUTI Gestore Family Competenze caratterizzanti il Profilo Professionale ARCHITETTURA DATI E FUNZIONI DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE CONTROLLO ANDAMENTALE CRITERI CONTABILI DATA MINING GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI PREDISPOSIZIONE BUDGET PROCESSO DELLA SPESA AZIENDALE REPORTING STATISTICA TECNICHE DI VALUTAZIONE DEI COSTI Controller di Gestione RETESTRUTTURE CENTRALI/STAFF DI DIV.

6 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 6 La valutazione delle competenze professionali: esempio Esempio declaratoria competenze OPERATIVITA DI SPORTELLO GESTIRE L'ATTIVITÀ DI PRIMO CONTATTO CON LA CLIENTELA COMPRENDENDO E SODDISFACENDO I BISOGNI TRANSAZIONALI UTILIZZANDO LE PROCEDURE DI INCASSO, PAGAMENTO, PRELIEVO E VERSAMENTO. UTILIZZARE LE CARATTERISTICHE DI BASE DEGLI STRUMENTI AZIENDALI PER COGLIERE BISOGNI PIÙ ARTICOLATI DI SERVIZI BANCARI, DI FINANZIAMENTO, DI INVESTIMENTO ATTIVANDOSI DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (TRAMITE COLLEGHI). ANALISI DEI BISOGNI DELLA CLIENTELA RETAIL COMPRENDERE LE ESIGENZE MANIFESTE E LATENTI DEL CLIENTE RETAIL (DI INVESTIMENTO, PREVIDENZIALI/ASSICURATIVE, DI FINANZIAMENTO), APPLICANDO LOGICHE E METODOLOGIE DI CLIENT FINANCIAL PLANNING, AVVALENDOSI DEGLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DALLA BANCA E STRUTTURANDO DOMANDE MIRATE ALLAPPROFONDIMENTO DI ASPETTI NON OGGETTO DI SPECIFICA RICHIESTA DEL CLIENTE (PROPENSIONE AL RISCHIO, ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO, …). GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI COSTRUIRE E GESTIRE, CON PROFESSIONALITÀ E CREDIBILITÀ, RELAZIONI CON INTERLOCUTORI INTERNI ED ESTERNI; ASCOLTARE GLI ALTRI, CONSIDERANDONE IL PUNTO DI VISTA, E GOVERNARE, OVE NECESSARIO, LE POSSIBILI DINAMICHE NEGOZIALI, AL FINE DI SVILUPPARE COLLABORAZIONI EFFICACI.

7 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 7 La valutazione della prestazione: le schede RETE Scheda differenziata per Figura Professionale STRUTTURE CENTRALI E STAFF DI DIVISIONE Scheda differenziata per Seniority professionale: Trasversali di ruolo PUNTEGGIO FINALE DI SINTESI Orientamento al risultato Orientamento al cliente Iniziativa Teamworking 1Di Seniority Professionale N.B. COMPORTAMENTI OBIETTIVI QUALI/QUANTITATIVI I Capi sono destinatari del sistema DPO, nel cui ambito vengono attribuiti i quattro obiettivi Intangibles di valorizzazione dei collaboratori RISULTATI 70% 30% 50% 30% 70% Il punteggio finale di sintesi è determinato in automatico dalla procedura in base ai risultati conseguiti ed alla valutazione di dettaglio dei comportamenti effettuata dal Capo, tenendo conto dei pesi sottoindicati: - Coordinatore - Senior professional - Professional - Junior professional - Addetti Operativi di seniority: Orientamento al risultato Orientamento al cliente Iniziativa Teamworking 1Di Figura Professionale 2 3 N.B. COMPORTAMENTI RISULTATI Risultato complessivo ponderato conseguito rispetto agli obiettivi commerciali del sistema incentivante della Banca dei Territori Per i Direttori di Filiale è previsto anche il set di obiettivi Intangibles di valorizzazione dei collaboratori

8 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 8 La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale Risultati Comportamenti <= 70%1 70,1 – 80%2 80,1 – 90%3 90,1 – 100%4 100,1 – 110%5 110,1 – 120%6 > 120% Negativo Non adeguato Rafforzare Consolidare Sviluppare Il sistema di valutazione calcolerà in automatico il punteggio finale di sintesi. Punteggio Area RISULTATI A Area COMPORTAMENTI: Media aritmetica delle valutazioni espresse per i singoli comportamenti B Punteggio finale di sintesi: [(A X peso) + (B X peso)] = C % ragg. obt punt. valut. indicazione gestionale * * i punteggi dei comportamenti 1 e 2 (intesi come media aritmetica della valutazione di tutti i comportamenti) si ripercuotono direttamente sul punteggio finale di sintesi, azzerando il punteggio relativo allArea dei Risultati * Scala

9 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 9 La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale Consuntivazione Piano incentivi (% ponderata finale) 102% 5 Risultati / KPI (peso 50%): Comportamenti (peso 50%): Comportamento trasversale A Comportamento trasversale B Comportamento trasversale C Comportamento trasversale D Comportamento di figura prof. E Comportamento di figura prof. F Comportamento di figura prof. G ,00 medi a Punteggio finale di sintesi: [(5 X 0,5) + (4,00 X 0,5)] = 4,50: Prestazione in linea con le attese Esempio di calcolo per un Professional % ragg.: Valutazione Capo

10 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 10 La valutazione e gli impatti sullerogazione del variabile 2357 Giudizio sintetico finale Qualità della prestazione non in linea con le attese >= 2 - < 4 Qualità della prestazione in linea con le attese >= 4 - < 5 Prestazione di qualità superiore alle attese >= 5 - <= 7 1 Prestazione Negativa 4 6 ESCLUSIONE DA PIANI DI INCENTIVAZIONE PREMIO BASE (se il punteggio è ottenuto con valutazione comportamenti >= 2) PREMIO BASE ED EVENTUALE ASSEGNAZIONE DEL PREMIO INDIVIDUALE ESCLUSIONE DAL PREMIO AZIENDALE DI PRODUTTIVITA E DA PIANI DI INCENTIVAZIONE Il giudizio sintetico finale è sempre accompagnato dalle motivazioni scritte indicate dal Capo OSTATIVO

11 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 11 Allegati

12 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 12 3 Circoscrive il proprio lavoro a quanto prescritto. Si assume responsabilità solo in presenza di rischi contenuti. Adempie al compito assegnato. 4 Effettua correttamente il lavoro richiesto e dimostra interesse a migliorarlo. Controlla periodicamente i propri risultati sulla base dello standard richiesto. 5 Migliora la qualità del proprio operato e se ne assume pienamente la responsabilità. Agisce per raggiungere e superare gli standard stabiliti dallazienda. 6 Opera per il miglioramento costante della propria prestazione. Effettua proposte di miglioramento degli standard e delle modalità operative per incrementare i risultati. Sa assumersi le responsabilità anche a fronte di situazioni ad elevato rischio. Dallosservazione emerge : Orientamento al risultato. Attivarsi per raggiungere o superare i risultati attesi, sia quantitativi sia qualitativi, e dimostrare coinvolgimento personale verso gli obiettivi aziendali. Assumere in prima persona la responsabilità dei risultati del proprio operato. Non attiva il comportamento. 1 Si accontenta di risultati mediocri; desiste dallimpegno anche a fronte di ostacoli poco rilevanti; si defila dalle responsabilità. 2 7 Ottiene risultati di eccellenza, sia in termini quantitativi, sia sotto il profilo qualitativo. Definisce regolarmente parametri e standard di eccellenza per superare le attese di risultato. Mantiene costantemente livelli di prestazione superiori alle attese. Sa fronteggiare egregiamente le situazioni più complesse e rischiose, assumendosi pienamente la responsabilità del proprio operato. Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale

13 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 13 3 Svolge in autonomia i compiti assegnati solo nei casi regolamentati e prescritti. 4 Sa anticipare i problemi e cogliere le opportunità in ottica di breve termine. Si attiva autonomamente per fronteggiare le situazioni. 5 Sa anticipare le urgenze segnalando preventivamente eventuali problematiche e opportunità. Affronta situazioni complesse attivandosi in modo autonomo e proattivo. 6 Agisce anticipando problemi e cogliendo opportunità in situazioni impreviste, complesse e destrutturate. Dimostra buoni livelli di autonomia e proattività cogliendo anche i segnali deboli. Dallosservazione emerge : Iniziativa. Agire autonomamente senza attendere stimoli e/o controlli esterni Dimostrare proattività di fronte a situazioni dubbie o incerte. Agire danticipo rispetto a minacce/opportunità. Non attiva il comportamento. 1 Attende continue indicazioni prima di operare. Chiede sempre istruzioni anche a fronte di impegni poco complessi. 2 7 Dimostra elevata autonomia anche in situazioni molto incerte, complesse anche in assenza di riferimenti gerarchici. Adotta nuove strategie e prende iniziative anticipando cambiamenti di scenario anche in ottica di medio/lungo termine. Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale

14 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 14 3 Prende decisioni esclusivamente a seguito di approfondita analisi e temporeggia costantemente nelle situazioni complesse. Si assume responsabilità solo in situazioni poco rischiose. 4 Prende le decisioni opportune valutando le implicazioni delle diverse alternative. Si assume la responsabilità delle decisioni prese. 5 Sa decidere prontamente e con equilibrio anche in situazioni complesse e rischiose, ponderandone impatti ed effetti. Dallosservazione emerge : Decisionalità. Prendere decisioni: scegliere con tempestività, valutando le implicazioni delle diverse alternative assumersi la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di situazioni di rischio/incertezza. Non attiva il comportamento. 1 Livelli di comportamento: esempio di comportamento di ruolo 2 Esita a prendere decisioni anche dopo unampia fase di analisi e raccolta di informazioni. Decide solo a fronte di forti sollecitazioni. 6 Prende le decisioni con tempestività, prevedendo in modo efficace le implicazioni delle diverse alternative anche in situazioni complesse. Si assume la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di elevato rischio. 7 Prende decisioni corrette, con tempestività e sicurezza, anche nelle situazioni a più alto contenuto di rischio. Sa decidere autonomamente, ponderando al meglio impatti e conseguenze, anche nei casi di particolare incertezza. Decide con prontezza in situazioni di emergenza.

15 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 15 Obiettivi quali/quantitativi per Strutture Centrali e Staff di Divisione: esempi Professional di Formazione Controller di Gestione

16 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse % Del peso degli obiettivi Gli obiettivi Intangibles per i Capi Efficacia nel guidare il team verso il raggiungimento degli obiettivi dellunità organizzativa, con particolare riguardo allintegrazione di sistemi e processi per costruire una nuova cultura di Gruppo, in coerenza con le indicazioni del nuovo Piano dImpresa e nel rispetto dei parametri di C.S.R.. Comunicare con chiarezza gli obiettivi strategici ai propri collaboratori, guidarli e motivarli verso il raggiungimento degli stessi, in base alle attività e responsabilità di ciascuno. Assicurare lomogenea integrazione allinterno del proprio team - % di raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi inerenti lunità organizzativa - Numero di riunioni, incontri e iniziative mirati a veicolare azioni e Valori legati al nuovo Piano dImpresa VALUTAZIONE E GESTIONE DEL MERITO VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE ATTENZIONE AI COSTI Equità e trasparenza nella valutazione dei collaboratori; coerente gestione del merito in linea con i risultati conseguiti e con le policy premianti, a prescindere dal marchio di provenienza - % di popolazione valutata nei tempi previsti, compresi i relativi colloqui - Rispetto dei parametri di selettività negli interventi premianti Valorizzazione delle risorse della propria struttura attivando, in collaborazione con la Funzione Risorse Umane di riferimento, iniziative formative e di sviluppo finalizzate alla crescita delle competenze professionali, a sostegno della motivazione e del senso di appartenenza e alla costruzione di unidentità comune. - Giornate di formazione pro-capite (contrattuale ed extra contrattuale) - Piani di sviluppo individuali e iniziative mirate per le risorse assegnate di maggiore qualità - % di rotazione nelle mansioni/nei ruoli - Turnover Talenti/Alti Potenziali Efficace controllo dei costi anche attraverso la sensibilizzazione della propria struttura sul tema, con particolare riguardo alle sovrapposizioni e alle ridondanze. - Risultato conseguito rispetto al budget - Controllo dei costi del personale (organico, straordinari, ferie arretrate, trasferte) - Trend di spesa rispetto allesercizio precedente

17 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 17 La scheda di valutazione – Anagrafica e Seniority SCHEDA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE – Anno Matricola: Cognome: Nome: Unità Organizzativa: Ruolo: Data rilevazione: SENIORITY PROFESSIONALE Seniority professionale e competenze richieste Livello Osservazioni

18 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 18 La scheda di valutazione – Declaratorie Seniority LivelloDeclaratoria 1 ATTIVITA/RESPONSABILITA Svolge prevalentemente attività di natura operativa Supporta la Struttura nello svolgimento delle attività Collabora allattuazione dei processi e al raggiungimento degli obiettivi dellunità di appartenenza COMPETENZE Competenze tecniche dellarea di appartenenza 2 ATTIVITA/RESPONSABILITA Svolge in prevalenza attività di analisi/reporting/consulenza nei confronti dei clienti su tematiche di non elevata complessità Si occupa di processi omogenei Non ha ancora maturato un livello di completa autonomia Collabora al raggiungimento degli obiettivi dellunità di appartenenza COMPETENZE Competenze di base delle tecniche e delle discipline dellarea di appartenenza 3 ATTIVITA/RESPONSABILITA Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti Si occupa di processi eterogenei Normalmente opera in autonomia Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dellunità di appartenenza COMPETENZE Competenze specialistiche delle tecniche e delle discipline dellarea di appartenenza 4 ATTIVITA/RESPONSABILITA Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti anche su tematiche che esulano dagli standard Può fornire formazione e supporto nei confronti di colleghi con minore seniority E' responsabile di obiettivi/progetti specifici Si occupa di processi eterogenei COMPETENZE Competenze specialistiche approfondite delle tecniche e delle discipline dellarea di appartenenza Competenze di base di altre aree 5 ATTIVITA/RESPONSABILITA Coordina le risorse dell'unità di appartenenza o specifici team Svolge le attività di sua competenza con adeguato livello di autonomia E' responsabile di obiettivi/progetti/processi dell'unità di appartenenza, e/o inerenti altre strutture COMPETENZE Competenze approfondite delle tecniche e delle discipline della propria area di appartenenza e/o di ambiti diversi

19 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 19 La scheda di valutazione – La valutazione analitica

20 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 20 La scheda di valutazione – La motivazione

21 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 21 La scheda di valutazione – Legenda livello di motivazione LEGENDA: Inserire nellapposito campo la Motivazione verso il Ruolo attuale utilizzando i seguenti livelli Inserire nellapposito campo la Motivazione verso Altri Ruoli utilizzando i seguenti livelli

22 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 22 La scheda di valutazione – Gli interventi formativi INTERVENTI DI FORMAZIONE/SVILUPPO AREA DI INTERVENTO FORMATIVOCORSO Interventi di sviluppo (addestramento/affiancamento/progetti e iniziative) Osservazioni

23 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 23 La scheda di valutazione – La scheda sintetica per il collaboratore

24 DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE Servizio Gestione e Sviluppo Risorse - Ufficio Sviluppo Risorse 24 Il nuovo sistema di valutazione professionale – Planning delle attività


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