Il caso “Armani Group” nel settore dell’abbigliamento

Presentazione sul tema: "Il caso “Armani Group” nel settore dell’abbigliamento"— Transcript della presentazione:

1 Il caso “Armani Group” nel settore dell’abbigliamento
“Made in Italy” applicato al modello di Porter.

2 L’Ambiente settoriale
L’AMBIENTE SETTORIALE E’ FORMATO DALLE SUE RELAZIONI CON I CLIENTI, I FORNITORI E I CONCORRENTI. CONOSCERE NELLO SPECIFICO L’AMBIENTE SETTORIALE E’ DI VITALE IMPORTANZA PER L’IMPRESA, QUINDI DA CURARE CON LA MASSIMA ATTENZIONE. I FATTORI RIENTRANTI NEL MACRO AMBIENTE SONO ANCH’ESSI IMPORTANTI. TUTTAVIA, ESSENDO NUMEROSI, OCCORRE INDIVIDURARE A MONTE QUELLI IN GRADO DI INFLUENZARE IN MISURA SIGNIFICATIVA L’ATTIVITA’ D’IMPRESA E CONCENTRARE L’ATTENZIONE SOPRATTUTTO SU QUELLI.

3 SCHEMA DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER

4 Il“MADE IN ITALY” Il made in Italy dimostra dunque di poter competere con i tradizionali pilastri (gli «early movers») del B2C online e non è un caso che Gucci, Armani e Benetton siano Italiani e primi in classifica, grazie anche ad asset come la rete distributiva, sottolineando l’importanza della logistica, intesa come quel complesso di attività «direzionali, organizzative, gestionali, finanziarie e strategiche collegate al flusso e immagazzinamento dei materiali, parti e prodotti finiti dalle sorgenti fino al consumatore finale attraverso l’intera catena di alimentazione.

5 IL SETTORE “MADE IN ITALY”

6 Armani Fashion Group: case study
Il Gruppo Armani, quotato al segmento Star della Borsa di Milano L’obiettivo è quello di diventare uno dei principali player mondiali del mercato del lusso “accessibile” attraverso un ulteriore sviluppo della gamma dei propri prodotti, e della rete distributiva globale. Il fatturato generato all'estero rappresenta il 70% del fatturato del gruppo. La rete distributiva di Armani è molto estesa, tanto che al 2007 i canali distributivi diretti rappresentano il 72% del fatturato.

7 POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
Il mercato dell’abbigliamento si presenta eterogeneo per tipologia di prodotto, per qualità/prezzo del prodotto e per tipologia di consumatore, pertanto il potere contrattuale dei fornitori sarà alto, vista la differenziazione delle materie prime che il mio fornitore vende. Bisognerà capire l’importanza del bene: perché quanto più è importante il bene per l’acquirente, tanto maggiore sarà il potere contrattuale del fornitore.

8 La rete distributiva di Armani
La rete distributiva di Armani rappresenta un punto di forza distintivo per la sua eterogeneità in termini di format, insegne, dimensioni e merceologie; è possibile distinguere: una rete diretta costituita da 243 boutique di proprietà e in franchising e più di importanti boutique multi marca e department store che acquistano direttamente dagli showroom del Gruppo Armani; una rete indiretta che comprende 58 importatori/distributori e una rete di agenti in esclusiva che servono circa negozi multimarca e department store sparsi nel mondo. I negozi del Gruppo Armani sono strategicamente situati nelle più prestigiose vie del lusso mondiale.

9 Potere contrattuale dei clienti

10 Potere contrattuale dei clienti
Tipo di prodotto è differenziato, quindi il potere contrattuale dei clienti è basso; N° di clienti è basso, in quanto non tutti possono concedersi i capi firmati Armani, quindi è alto il potere contrattuale dell’impresa; Quota di fatturato che generano i clienti è alta, perché sono clienti con reddito medio/alto, quindi aumenta il potere di mercato dell’impresa; Importanza del bene quanto più importante è il capo Armani per il cliente, tanto minore è il suo potere contrattuale; Switching costs è basso perché comunque se scelgo Armani è perché è meno caro degli altri capi lussuosi Gucci, Prada..quindi il potere contrattuale è basso.

11 Il concetto di “LUSSO” Si possono individuare tre livelli distinti di lusso: LUSSO INACCESSIBILE (definito anche “super lusso” dove i prezzi sono elevatissimi); LUSSO INTERMEDIO (prodotti realizzati in numero limitato e distribuiti attraverso canali di vendita ben selezionati. Si tratta di oggetti che hanno prezzi più contenuti rispetto a quelli appartenenti alla categoria del lusso inaccessibile); LUSSO ACCESSIBILE;(prodotti realizzati su larga scala; oggetti destinati ai consumatori molto sensibili alla marca ma che, non volendo o non potendo spendere cifre ingenti, sono comunque disposti a pagare un plus per avere un profumo o un accessorio di moda).

12 POTENZIALI ENTRANTI Il numero degli operatori nel segmento dei beni di lusso è estremamente ampio per effetto della notevole eterogeneità delle nicchie di domanda e per la natura esclusiva di alcuni prodotti. Coesistono in tal senso produttori cosiddetti industrializzati e produttori di boutique con un numero di capi prodotto molto limitato e particolare. Con riferimento ai principali produttori industrializzati alcuni dei principali competitor del Gruppo Armani possono essere costituiti da marchi storici del lusso quali Gucci, Prada,Versace, Dolce e Gabbana, e da operatori del segmento quali Max Mara, Gruppo Escada. Armani si trova quindi in una condizione di vantaggio competitivo in tale segmento.

13 MINACCIA DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI
L’abbigliamento Armani è un bene voluttuario, quindi il suo non è un acquisto “obbligato” ed è sempre sostituibile con quello di altri beni, magari meno costosi, per questo le motivazioni di acquisto dipendono largamente dalla funzione d’uso che il consumatore, soggettivamente , attribuisce loro. Questa funzione, a sua volta, è molto legata al ceto sociale di appartenenza, alla fascia di età, alla cultura e ai valori di riferimento, allo stile di vita. Tuttavia altre funzioni stanno diventando al momento più importanti, tra queste, il desiderio di soddisfare il senso estetico, il desiderio di indossare l’oggetto, l’esigenza di caratterizzare la persona attraverso contenuti di design e moda.

14 PRODOTTI SOSTITUTIVI Ciò che il cliente studia è il rapporto prezzo/qualità(l’esclusività del bene) e va a valutare l’entità della spesa rispetto al reddito a sua disposizione o se conviene spendere un ammontare consistente per acquistare quel capo Armani che possiede la caratteristica dell’ ”unicità’”. L’esistenza di prodotti sostitutivi impone vincoli ai comportamenti delle imprese operanti in un’area di business, soprattutto in termini di fissazione del prezzo. Vedo se quei beni hanno la stessa funzione d’uso, e soddisfano cioè lo stesso bisogno; ma ciò che conta è confrontare il differenziale di prezzo con lo switching cost se il differenziale di prezzo è minore dello switching cost c’è la minaccia dei prodotti sostitutivi.

15 CONCORRENZA INTERNA Armani Group non ha grossi problemi di concorrenza interna, in quanto, il numero di imprese di lusso accessibile è basso e si differenziano l’una dall’altra, quindi non c’è concorrenza fortissima tra le imprese operanti sul settore dell’abbigliamento. Nei paesi occidentali, in generale: il lancio di nuovi prodotti, collocati in nicchie di mercato sempre più piccole, presenta un elevato tasso di fallimento; aumenta il costo contatto della comunicazione di massa; In Italia la forte crescita mondiale del 2004, vede il Paese competitivamente debole e non in grado di sfruttare la migliorata congiuntura mondiale e la ripresa del commercio internazionale.

16 Concorrenza interna Barriere all’uscita non penso ve ne siano in quanto abbiamo accennato che la misssione di Giorgio Armani è sempre stata quella di diventare uno dei maggiori operatori mondiali nel segmento del lusso accessibile Livello Costi Fissi il settore abbigliamento ha alti costi fissi , quindi è un settore altamente competitivo.

17 Moda: il design stilistico resta indiscusso fattore di successo nel segmento del lusso, mentre si affermano nuovi modelli di business sia per le griffe sia per i prodotti di fascia bassa.

18 In futuro… In futuro tutto sarà più difficile in quanto:
I prodotti tradizionali (e non solo) potranno essere fatti in Cina a costi inferiori e con qualità crescente; Molti servizi professionali potranno essere forniti da Indiani colti e preparati a costi inferiori; Un dollaro debole per i deficit (federali e commerciali) USA, aumenta le difficoltà di export; La differenziazione di prodotto, fra maggioranza di imprese “simili”, sta diventando sempre meno rilevante e facilmente imitabile (salvo i pochi casi di tutela brevettuale).