Piano Industriale 2008 - 2010 Bologna, 12 dicembre 2007.

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1 Piano Industriale 2008 - 2010 Bologna, 12 dicembre 2007

2 1 Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Agenda

3 2 Previsioni economico-finanziariePremessa DriverLinea Guida Forex Prezzi Management Bonus SOP Capex Contingency USD 1.50 (2008); 1.45 (2009) 1.40(2010) – JPY 165 – GBP 0.7 – AUD 1.7 – SFR 1.65 Premium Price strategy definita in base alla Brand Equity e al posizionamento competitivo (tenendo conto dei Forex) 1 % del fatturato 0,5 % del fatturato (includendo solo Piano 2007) Max 40 Mio € nell’orizzonte del piano (covenants bancari da rinegoziare) 1,3% costante nell’orizzonte di piano Assunzione generale: Il piano è fatto a prezzi costanti ma riflette dinamiche inflattive sui costi del personale

4 3 Previsioni economico-finanziarie (€, mln) Ricavi DMH 2008-2010 Ricavi e EBITDA Gross margin DMH 2008-2010 2008E2009E2010E2007E 2008E2009E2010E2007E EBITDA DMH 2008 -2010 2008E2009E2010E2007E Moto MRP Other* *Racing, DRE, WDW... 391,8 458,8 498,7 548,5

5 4 Previsioni economico-finanziarie (€, mln) EBT e Utile Utile DMH 2008-2010 2008E2009E2010E2007E EBT DMH 2008-2010 2008E2009E2010E2007E

6 5 Previsioni economico-finanziarie PFN e Flusso di cassa DMH 2008-2010 PFN e Flussi di cassa (€ mln)

7 6 Previsioni economico-finanziarie Sintesi CE (k €)

8 7 Previsioni economico-finanziarie Sintesi SP (k €) 2007 BDG 2008E 2009E 2010E % % % % Attività immobilizzate213.278 85,2% 215.313 83,9% 213.079 83,7% 216.134 87,9% CCN37.121 14,8% 41.297 16,1% 41.468 16,3% 29.667 12,1% Attivo Netto250.399 100,0% 256.611 100,0% 254.547 100,0% 245.801 100,0% Debito Netto27.130 10,8% 9.659 3,8% (32.951) -12,9% (91.648) -37,3% Provisions16.589 6,6% 14.089 5,5% 13.089 5,1% 12.089 4,9% Patrimonio Netto206.681 82,5% 232.862 90,7% 274.409 107,8% 325.360 132,4% Passivo Netto250.399 100,0% 256.611 100,0% 254.547 100,0% 245.801 100,0%

9 8 Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Agenda

10 9 + 2.3% Outlook del settore per il periodo 2008-2010 (migliaia di unità*) Outlook DRM per CC + 0.4% >750 cc <750 cc - 1.2% *Source: Elaborazione Ducati su dati Europe, Giral; USA, MIC; Australia, FCAI. 795798799 800809 Previsto uno spostamento di domanda dalle piccole cilindrate a quelle medio-alte.

11 10 - 0.3% + 0.8% + 0.9% Outlook del settore per il periodo 2008-2010 (migliaia di unità*) Outlook DRM per Geografia + 0.4% Europe North America Japan Australia + 10.2% *Source: Elaborazione Ducati su dati Europe, Giral; USA, MIC; Australia, FCAI. 795798799 800809 Europa stabile, crescono gli altri mercati, forte incremento per l’Australia.

12 11 Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Agenda

13 12 Linee guida del Piano Obiettivi strategici Crescita Il piano prevede una crescita graduale ma significativa della top-line e della marginalità basata unicamente su linee interne La crescita sarà basata su prodotti premium coerenti con il posizionamento Ducati e tramite una mirata espansione geografica Qualità Il piano prevede interventi finalizzati alla ricerca dell’eccellenza della qualità in tutti i suoi aspetti: prodotto, forniture, servizio. Creazione di valore Il piano è stato sviluppato indirizzando tutti gli aspetti che contribuiscono alla creazione di valore: – Diretti: trend e dinamica top-line; marginalità; cash-flow; valorizzazione marchio – Indiretti quali l’arricchimento del patrimonio aziendale (strutturazione processi, allargamento/condivisione conoscenze, sistemi...) Soddisfazione della clientela Gli obiettivi di crescita ipotizzati sono stati indirizzati tenendo conto di: – Necessità di garantire la soddisfazione della clientela esistente – Indirizzo e soddisfazione delle esigenze della clientela potenziale Competizioni Contribuire al continuo aumento del valore del brand DUCATI Massimizzare il trasferimento tecnologico e di know how di base tra corse e prodotto Mantenere un elevato livello di competitività nei campionati: – MotoGP – WSBK Contibuire all’aumento % della redditività dell’azienda Dedicare solo risorse marginali a campionati minori/nazionali (SSTK, BSB, AMA,...)

14 13 Linee guida del PianoAree di focalizzazione Prodotto Il piano prevede una importante road map di innovazione prodotto finalizzata a: – estensione della customer base nei settori già presidiati – stabilizzazione dei risultati aziendali attraverso una pianificazione accurata dei cicli di vita E’ previsto un importante piano di miglioramento delle capacità di R&D – aumento del personale impiegato fino a 210 persone nel 2010 (attuali 140) – creazione di un gruppo di sviluppo dedicato al benestare dei componenti low cost – creazione di un gruppo di ricerca avanzata, configurabile come Centro Ricerche Ducati Processi La revisione dei processi è oggetto di un piano di lavoro i cui benefici sono previsti nella stabilizzazione e miglioramento delle performance di tutte le aree aziendali e in una migliore capacità di previsione, controllo e misurazione Rete Persone Nel piano Industriale si è tenuto conto dell’importanza delle risorse umane definendo politiche di retention per le competenze chiave aziendali, di sviluppo per gli high potential e di introduzione delle competenze chiave non presenti Promozione Il piano si basa sul miglioramento della performance quantitativa e qualitativa degli attuali dealers e sull’ottimizzazione della copertura geografica del territorio Il piano prevede una focalizzazione delle attività verso gli obiettivi di vendita ed un miglioramento dell’efficienza attraverso la semplificazione della struttura.

15 14 Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti Agenda

16 15 Prodotto Consolidamento dell’offerta negli attuali segmenti Maggior penetrazione verticale dei segmenti (motorizzazioni/versioni) Sistematizzazione/razionalizzazione del ciclo di vita del prodotto Strategia prodotto 2008 2009 2010 1 nuovo modello 2 nuove versioni 1 nuovo modello 2 nuove versioni 1 nuovo modello 3 nuove versioni

17 16 Prodotto Piano gamma SBK SC N MTS HYM D16RR 200820092010 1098 B/S 1198 B/S 1198R D16RR 1098 R 848 848 plus Sport Sport bip./S GT1000 S4R/RS Fighter S2R 1000 M1100 M696 MTS1100 0603 HYM1100 HYM1100 plus HYM 796 N° famiglie 7 87 N° versioni 11 N° motori 7 77 N° calibrazioni nuove 4 34 Veicolo nuovo. motore nuovo Veicolo nuovo, motore esistente o adattato Veicolo esistente, motore nuova versione o cc 01 11 02 09 01 00 Production schedule

18 17 Nuovi prodotti 2008 La nuova nuda entry level: maggiori prestazioni, nuovo design e fruibilità migliorata. Clienti: new bikers, Monster owners, naked owners Potenza80 cv Peso161 kg Volumi sell-in previsti: 200813.400 200913.900 201013.300 Prezzo Italia Retail 7.850 € base 8.200 € plus Prezzo USA MSRP 8.495 $ plus Costo target 3.613 € World Gross Margin 31.7% Investimento (mot + veicolo)7.4 M€ (1.3+6.1) Monster 696

19 18 Nuovi prodotti 2009 La nuda estrema: la superbike spogliata per il massimo delle prestazioni, della dotazione e dell’adrenalina su strada e pista. Cliente: maxi naked owners, hypersport owners Potenza160 cv* Peso160 kg* Volumi sell-in previsti: 20080 20096.500 2010 5.250 Prezzo Italia 15.000 € base 17.000 € S Prezzo USA MSRP14.995/16.995 Costo target medio5.689 € World Gross Margin43% Investimento (mot + veicolo)4.8 M€ (0+4.8) Fighter * stima

20 19 Nuovi prodotti 2010 E’ il SUV a due ruote, la nuova Ducati per chi vuole usare la moto in città, viaggiare alla ricerca dell’avventura, divertirsi sui percorsi guidati, il tutto senza rinunciare al comfort in due e alle prestazioni che fanno di ogni Ducati il riferimento nel proprio segmento. Cliente: con possibilità economiche, technology-friendly, età > 35 anni, che vuole le prestazioni ma senza rinunciare al comfort. Potenza stimata (1198 cc)150 CV* Peso target (base no ABS)195 Kg* Volumi sell-in previsti: 20080 20090 2010 6.000 Prezzo Italia (base no ABS)15.000€ / 17.000 € (S) Prezzo USA MSRP15.995 $ / 17.995$ (S) Costo target (base no ABS)5.800 € World Gross Margin 41,9 % Investimento (motore + veicolo) 8.7 M€ (0+8.7) 0603

21 20 Prodotto L’attuale struttura di qualità, indipendente dalla struttura di operation, è operativa da Settembre 2005. La struttura è divisa in quattro macro aree Qualità sviluppo prodotto Qualità Forniture Qualità Processo Qualità rete I risultati ottenuti in questi due anni di operatività sono i seguenti Riduzione costi di garanzia del 40% complessivo in due anni Costo effettivo medio/moto pari a 98€/moto nel MY06 Il piano riflette l’ipotesi che i costi di garanzia non scenderanno ulteriormente, come conseguenza di due effetti contrastanti Introduzione serrata di nuovi modelli Continua riduzione della difettosità nei modelli già in gamma Qualità prodotto

22 21 Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti Agenda

23 22 Top line Per enfatizzare il posizionamento di prezzo Ducati adotterà le seguenti linee d’azione: – Sviluppo di nuovi prodotti percepiti come high value dal mercato – Miglioramento della “shopping experience” e del livello di servizio di vendita e post-vendita:  presso il dealer  nei rapporti con l’azienda/filiale (es.CRM) – Ottimizzazione del Cost of Ownership attraverso:  incremento e sostegno del “resale value” delle moto usate  utilizzo di prodotti finanziari ad hoc – Ulteriore rafforzamento del valore percepito del marchio Pricing Strategy

24 23 Current Price Positioning Avg. Street Price 9.520 Avg. KOH 10.735 10.40 0 11.19511.100 10.59 0 10.39 0 Street Price Discount 1215 Avg segment discount 848 848 % Premium Price vs. avg. - KOH: 30,4% - Street: 47,1% Avg. Street Price 9.159 Avg. MSRP 9.891 9.719 10.04 3 10.25 9 9.719 732 Avg segment discount 848 % Premium Price vs. avg. - KOH: 31,4% - Street: 41,8% PRICE Italy (KOH €) PRICE USA ( $) 749 Dark

25 24 PRICE Italy (KOH €) Street Price Discount Avg. Street Price 6.160 Avg. KOH 7.135 975 Avg segment discount 7.095 7.390 7.450 7.790 6.390 6.695 M696 % Premium Price vs. avg. - KOH: 10,03% - Street: 27,4% Avg. Street Price 6.792 PRICE USA ( $) Avg. MSRP 7.341 7.397 6.479 7.991 549 Avg segment discount 7.499 M696 % Premium Price vs. avg. - KOH: 8,9% - Street: 17,7% Current Price Positioning M696 M695

26 25 Top linePricing strategy Competitività segmento Competitività mercato Alta Bassa Premium price massimo 25-30% ++ + Premium price standard 15-25% + Premium price standard 15-25% - Premium price minimo 7-15% Altri fattori tattici: -Ciclo di vita del prodotto -Tasso di cambio

27 26 Top line Pricing strategy 2007* vs 2010 *2007 Price Italy, KOH (source Motociclismo) 2010 2007

28 27 Top line Sell-in e sell-out per modello

29 28 Top line Sell-out per geografia

30 29 Top line (migliaia di unità) Outlook Ducati Sell-out Market Share cagr + 10.9% A fronte di una crescita media del 10.9% per quattro anni di volume prevediamo un incremento della Market Share da 4.1% a 6.6%.

31 30 Top line (%) Ducati Market Share Naked incluso HYPER Sport Dual+ST Recupero di quota in tutti i segmenti, parziale calo nel segmento Sport a partire dal 2009. Crescita della market share su tutti i mercati. Forte incremento in Italia e Nord America. Italia Japan North America Rest of Europe Australia Dinamica market share 2008- 2010 per segmento Dinamica market share 2008- 2010 per regione

32 31 Top line 2007200820092010 MTS 110036,8%39,3%41,8%0,0% Cayenne0,0% 45,8% HM 1100S36,6%36,5%38,9%40,4% HM 11000,0%36,3%38,4%39,3% MTS 62027,8%0,0% HM 7960,0% 34,3% S4R40,1%37,5%0,0% Fighter0,0% 43,0%43,9% M11000,0%41,3%42,7%43,8% GT100032,3%30,8%33,1%34,3% M69627,0%32,0%34,1%35,2% 99940,2%0,0% 1098 R46,7%55,1%55,8%56,4% 1098 S51,5%50,1%49,4%50,6% 109845,3%45,5%45,4%45,9% S100039,0%37,6%0,0% D16RR0,0%42,5%42,8%0,0% 74920,3%0,0% 84837,5%38,6%40,6%42,0% ST28,8%0,0% Dinamica margini moto 2008 – 2010Dinamica margini 2008 – 2010 per modello Marginalità

33 32 Top line Ricambi – Piano Triennale Dinamica 2008-2010 Margine ricambi 2008E2009E2010E2007E Dinamica 2008-2010 Ricavi Ricambi 2008E2009E2010E2007E (€, mln)

34 33 Top line Piano Ricambi Livello di Servizio Personale / organizzazione Margini Supporti alla programmazione approvvigionamenti Rafforzare funzione sollecito/gestione ritardi fornitori Agreement ricambi inclusi nella negoziazione primo impianto Completamento visibilità performance servizio con integrazione dati resa trasporto Differenziazione ordini Urgenti vs Stock per riduzione MUDA logistico/trasporti Aumento Margine Rete su classi A e B (inferiori a competitors) e riduzione classe C Miglioramento Margini tramite aumento Prezzi (2008: +3%, +3%, +9% in Europa/Distributors e +6%, +6%, +12% in DNA/Japan) e riduzione costi di acquisto (anche tramite contrattazioni collegate all'andamento del dollaro US) Gestione come Profit Center con assegnazione di responsabilità di conto economico Rafforzamento gruppo di lavoro con competenze: Management/Commerciali, Training Tecnico, Sviluppo Rete Postvendita

35 34 Top line Accessori – Piano Triennale 2008E2009E2010E2007E2008E2009E2010E2007E Dinamica 2008-2010 Margine Accessori Dinamica 2008-2010 Ricavi Accessori

36 35 Top line Piano Accessori Livello di Servizio Personale / organizzazione Prodotto Rete Margini Promozione Integrare lo sviluppo di una tranche di accessori (in futuro configurabili anche come Optional) con lo sviluppo della moto di modo da garantire maggior omogeneità di design e disponibilità del prodotto in rete al lancio del nuovo modello (es. borse laterali, sella comfort, portapacchi,…) Utilizzare competenze R&D moto per sviluppare una linea di accessori High-Tech Ripensare Visual merchandising e strumenti di supporto (es. blister, pareti attrezzate, teche,…) Formare rete di vendita (training tradizionale e materiali multimedia di supporto) Monitorare performance rete e definire piani di intervento per dealer condivisi con le filiali Riduzione SKUs Rafforzare la funzione sollecito/gestione ritardi fornitori Condividere regole ed eccezioni approvvigionamenti con acquisti primo impianto Aumento Prezzi (2008: +5%) e riduzione costi di acquisto (anche tramite contrattazioni collegate all'andamento del dollaro US) Gestione come Profit Center con assegnazione di responsabilità di conto economico Introduzione responsabile accessori in ogni filiale (per filiali minori responsabilità condivisa) Rafforzamento gruppo di lavoro con competenze Management/Commerciali e Progettazione CAD Massimizzare Internet come punto primario di contatto: configuratore moto, arricchimento immagini/parte visuale, arricchimento testi e informazioni tecniche Intensificare attività promozionali con stampa di settore Sfruttamento Progetti di CRM per massimizzare il contatto con il cliente nei punti critici Sviluppo promozioni internazionali sul cliente (es. Monster Challenge)

37 36 Top line Abbigliamento – Piano Triennale 2008E2009E2010E2007E2008E2009E2010E2007E (€, mln) Dinamica 2008-2010 Margine Abbigliamento Dinamica 2008-2010 Ricavi Abbigliamento

38 37 Top line Piano Abbigliamento Prodotto Promozione Tecnico: allargamento collezione a segmento High Performance Touring Sportsware: progressivo allargamento collezione verso lifestyle 3 collezioni: due stagionali (su ordine) e una continuativa annuale disponibile a stock Cambiare strategia comunicativa utilizzando modelli/e professionisti e strumenti promozionali per le collezioni stagionali (brochure di impatto, formati oversize…) e catalogo per collezione continuativa Advertising su Sector Press / Promozione con giornalisti di settore Apparel Meeting annuale centrale collegato a evento dealer (Ottobre ordini primavera/estate) Apparel Meeting annuale locale collegato a training (Giugno per ordini autunno/inverno) Massimizzare Internet come strumento di promozione attiva (qualità immagini e animazioni) Sfruttamento Progetti di CRM per massimizzare il contatto con il cliente nei punti critici Organizzazione di eventi presso concessionari (sfilate, party) Sviluppo Rete Aumentare il numero di dealer che partecipano attivamente Ridisegnare area espositiva e suo merchandising (soprattutto per Store) Training alla rete annuale (locale): gestione inventari, vendita e follow up + Programmi “su misura” Vendita su Internet: collezione continuativa annuale + Edizioni speciali (vittorie, WDW, …) Sviluppare il canale Corporate Sales (acquisti da sponsor, fornitori e licenziatari) Definire Strategia Track-side Valutazione sistema di Franchising Margini Rinegoziare margini Licenced Products (coordinamento con Licencing) Aumento prezzi collezione 2009: +5% tecnico, +10% sportsware Ridefinizione Margini della Rete in 2 steps: 1) Abbassamento Margine di tutte le classi a 35% e aumento bonus collezione a 10/15% 2) Abbassamento Margine di tutte le classi a 30% e aumento bonus collezione a 15/20% Riduzione costi di Acquisto tramite contrattazioni collegate all'andamento del dollaro US (Dainese) e ricerca attiva fornitori asiatici con target riduzione 30% costo dello sportsware Personale / organizzazione Gestione come Profit Center con assegnazione di responsabilità di conto economico Rafforzamento gruppo di lavoro con competenze:Marketing/Promozione; Sales; Acquisti tessuti Completamento introduzione risorsa dedicata per filiale

39 38 Top line Business licensing  Rinegoziazione contratti esistenti (royaties; minimi garantiti; politiche promozionali)  Massimizzazione risultati con i main licensee: Puma; Sandisk; ArtSana; Oakley; Chicco  Migliore coordinamento tra Ducati Corse e Ducati Motor Holding Ottimizzazione programmi esistenti Sviluppo nuove categorie –PC Card - TIM  Inserimento nuove categorie –Profumi - Morris –Auto – Alfa Romeo  Sviluppo Programmi ad-hoc mercati chiave (USA, Japan, Italy) –PC (HP)–Orologi – Breil –Telefoni – Samsung / TIM –Caffè Ducati (Piazza Argentina Roma) Risultati attesi Piano StrategicoBest Scenario 20072.2 milioni2.7 milioni 20084 milioni5 milioni 20095 milioni6 milioni 20106 milioni7 milioni

40 39 Top line Business licensing VALUTAZIONECATEGORIA MERCEOLOGICALICENZIATARI A+ ABBIGLIAMENTO CALZATUREPuma GIOCATTOLIChicco OCCHIALIOakley OROLOGIBreil VEICOLIAlfa Romeo, Fiat A GIOCATTOLIPeg Perego ELETTRONICASandisk VALIGERIATumi VEICOLIF.i.v.e. B ABBIGLIAMENTO CALZATUREArtehouse, Calzificio Prisco, FTG CARTOLERIAAccademia EDITORIAEdiciones Altaya, Hachette GIOCATTOLINikko Europe, MODELLINIMaisto, NewRay OGGETTISTICA VARIASBS VEICOLIFiat Professional, Malaguti Moto VIDEOGIOCHI-VIDEOAtari, Rockstargames, Sony Computer Entertainment C ABBIGLIAMENTO CALZATUREMadif, Precisport CARTAArtehouse, Browntrout, David Bull Publishing, Edibas, Pyramid, Sep CASCHINewMax FOOD & DRINKCoind GIOCATTOLISilverlit, Thundertiger MODELLINICorgi, Grani&Partners, Italeri, Macdue, Paul's Model Art, Saico, Solido Majorette, Sonic, Tamiya OGGETTISTICA VARIAEmblemi 3D, Kunzi, Metall Sign Werk, Nostalgic art,Tognana PENNE PELLETTERIAAquilabrands VEICOLIPolini VIDEOGIOCHI-VIDEOArtematica, Lago Blackbean, Gameloft, Raw Thrills, Strike, Vir2l

41 40 Agenda Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti

42 41 Piano Industriale 2008-2010 Rete – Piano Qualitativo Il piano 2008-2010 prevede la conquista di un numero crescente di nuovi clienti. La rete distributiva deve risultare adeguata a servire con soddisfazione i clienti attuali e al contempo aprirsi a una nuova tipologia di clientela: meno specializzato, più urbano, più abbiente. Per preparare la rete alla nuova sfida, verrà creata un’unità organizzativa (Sviluppo Rete) che definisca gli standard, condivida i piani di intervento, monitori gli avanzamenti e fornisca il training. Il focus sarà nelle seguenti aree: 1. Ripensare/rinnovare l’immagine del punto vendita (layout, visual merchandising, insegne) che tenga conto della ampliata offerta (abbigliamento, accessori, servizi finanziari) 2. Professionalizzare la relazione con la rete, misurandone le performance con criteri omogenei ed oggettivi – Prospect Satisfaction Index (PSI - Mistery Shoppers) – Customer Satisfaction Index (CSI) 3. Sviluppare un Sistema di Formazione completo che copra gli aspetti tecnici, gestionali e soprattutto quelli relativi alla vendita e alla gestione del rapporto con il cliente 4. Soluzioni tecnologiche di supporto ai processi e alle comunicazioni Ducati-Dealer (DCS) 5. Definizione di piani di azione per dealer meno performanti basati sul criterio “up or out” 6. Miglioramento copertura del territorio investendo sull’apertura di nuovi Ducati store e, un generale aumento della vendita per concessionario

43 42 Piano Industriale 2008-2010 Rete – Distributori Lo sviluppo della Rete dei Distributori nel triennio 2008-2010 seguirà 6 principi fondamentali: 1. Penetrare/sviluppare le aree scoperte ad medio/alto potenziale – Brasile (distributore attuale, allo studio progetto CKD per espansione volumi) – Russia (cambio di distributore nel 2008) – India (nuovo distributore a fine 2007) – China (nuovo distributore nel 2008) 2. Consolidare alcuni distributori in filiali esistenti per ottimizzare costi distributivi ed efficacia commerciale: Finlandia, Islanda e Danimarca annesse a North Europe (entro 2009-2010) Messico annesso a North America (entro 2010) Austria annessa alla Germania (entro 2010) 3. Creare un’unità di Vendita & Marketing (5 fte) per distribuzione diretta in Svizzera, logistica e amministrazione da Bologna (2009) 4. Focalizzare risorse su importatori alto performanti fornendo maggior supporto ed esercitando maggior controllo nelle aree chiave: marketing, sviluppo rete, painificazione vendite, postvendita 5. Consolidare aree distributive omogenee (Middle East, South East Asia) 6. Ridefinizione condizioni commerciali distinguendo tra grandi distributori (es. Spagna, Australia) e piccoli distributori/dealer

44 43 Piano Industriale 2008-2010 Rete Filiali – Piano Quantitativo (dealer, unità vendute) Il piano rete sarà concentrato sulla qualità dei punti vendita, previlegiando l’aumento delle vendite medie per concessionario (e quindi commitment al brand e qualità del servizio al cliente) rispetto alla capillarità Vendite/Concessionario Dinamica numero dealer DMH 2008 - 2010

45 44 Piano Industriale 2008-2010 Rete Filiali – Piano Quantitativo (dealer, unità vendute) * Monofranchise Americani equiparati a Ducati Store 480 485 500 515 Ducati Store* Multifranchise Il Ducati Store (rivisto in formato e processi) resta il modello distributivo ideale. I concessionari multifranchise garantiscono la presenza sul territorio ove il mercato di riferimento non consenta un profittevole Ducati Store. Dinamica numero dealer DMH 2008 – 2010 e breakdown per tipologia

46 45 Agenda Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti

47 Marketing – ambiente interno - Definizione chiara di obiettivi/responsabilità. - Sviluppo di una strategia di marketing condivisa - Rafforzamento del marketing di prodotto - Rafforzamento competenze di planning e project management Sottotitolo Focalizzazione Efficienza - Condivisione di un set chiaro di KPIs - Sviluppo di processi integrati a supporto della cultura di CRM - Rafforzare integrazione con le altre funzioni aziendali e con il network (filiali, importatori, dealer). - Valutazioni di make or buy e priorizzazione delle attività non sono sistematici.

48 Marketing-possibili strategie Ambiente competitivo Ridotto Ampio Uniqueness competency Differenziazione Low cost competency Vantaggio competitivo Cost leadership Focalizzazione

49 Marketing strategy Sottotitolo Valori Ducati : Stile, sportività, corse, passione, heritage Prodotti di alto valore Forza del brand Integrazione del Network Costruire eccellenti relazioni di lungo periodo coi clienti

50 Struttura Sottotitolo Direzione Marketing Product Management Brand Management NEW CRM NEW Creative Center NEW Eventi

51 50 Agenda Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti

52 51 Progetto Ottimizzazione procurement materiali diretti Obiettivi Riduzione costi materiali diretti Stabilizzazione lead-time Riduzione lead-time materiali critici Impatto sul piano Nel piano si è tenuto conto dei saving ottenibili nello scenario “base” Gli investimenti sono stati dimensionati in modo da abilitare anche possibli upside; le risorse previste in entrata sono incluse nell’area ingegneria Ipotesi di lavoro Rinforzo del presidio per commodity / mercato di fornitura Sostanziale e proattivo supporto allo Sviluppo Prodotto Accelerazione delle azioni di Global Sourcing e pianificazione azioni di medio e lungo periodo Integrazione acquisti ricambi e accessori Presidio del costo dei prodotti correnti Revisione organizzativa a supporto della massima efficacia delle leve Struttura industriale Piano Materiali diretti

53 52 Buyer Coordinamento commodity Coordinamento Motore Resp. Acq. Veicolo Indiretti Global Sourcing Dir. Acquisti Acquisti materiali diretti (nuovi prodotti, prodotti esistenti e ricambi) Acquisti GS Segreteria Focus / Leve Responsabile Acquisti: Primaria responsabilità su acquisto nuovi prodotti; coordinamento (incluso Prototipi e Tooling) e gestione degli acquisti di prodotti esistenti Coordinamento Commodity: Effettuato part time da un buyer; primaria responsabilità su acquisto specifici componenti e coordinamento “primus inter pares” Buyer: Trattativa commerciale, contratti di fornitura prodotti nuovi ed esistenti, riduzioni tecniche e continuous improvement Introduzione nuovi fornitori Best Cost Countries ed allargamento portafoglio prodotti di fornitori attuali Resp. Acq. Motore Buyer Acquisti Materiali Indiretti Acquisti materiali indiretti, Servizi, General Spending e IT Resp. Acq. Elettronica Acquisti accessori e ricambi Accessori e ricambi forniti da supplier non di produzione Accessori e ricambi Struttura industriale Piano Materiali diretti

54 53 Piano materiali diretti Struttura industriale AzioniMateriali Diretti Risparmi % sul fatturato di acquisto Acquisto ricorrente Presidio fasi iniziali di sviluppo prodotto con risorse specifiche dedicate Coinvolgimento e responsabilizzazione Acquisti su definizione e rispetto target di costo Inclusione nella linea operaiva degli acquisti ricambi Global sourcing Set up del team interfunzionale con risorse specifiche di Direzione Tecnica, rinforzo team acquisti e coinvolgimento altre funzioni Consolidamento piani di azione e definizione piani di introduzione componenti Chiarimento ruoli/attività per industrializzazione (Qualità- Dir. Tecnica) Riduzione tecnica Selezione componenti/fornitori, n pianificazione attività e valutazione carichi di lavoro Maggiore focalizzazione su riduzioni tecniche

55 54 Investimenti Struttura industriale Investimenti in attrezzature di produzione 2008-2010 non nuovi prodotti (€, mln) Rifacimento attrezzature per usura / cambio fornitura Duplicazione attrezzature per global sourcing

56 55 Struttura industriale Piano Assemblaggi Progetto Ottimizzazione attività assemblaggio veicolo e motore Obiettivi Riduzione fte impegnati: – Riduzione dei tempi ciclo – Riduzione inefficienze Miglioramento qualità e conformità Impatto sul piano Le riduzioni di costo e gli investimenti previsti sono incluse nel piano Ipotesi di lavoro Riduzione TC – Avviamento nuova linea per il Monster – Acquisizione ed utilizzo di macchine ed attrezzaggi nuovi – Revisione dei ritmi delle linee Riduzione inefficienze – Utilizzo del modello misto per ridurre le attività di formazione al personale temporaneo – Intesificazione formazione ai supervisori e operatori permanenti per ridurre non conformità

57 56 Struttura industriale Piano Assemblaggi Fte e saving diretti assemblaggi 2008-2010 403 -10 -20 -35 (fte) -3% -5% -8% – Riduzione tempi ciclo – – Riduzione inefficienze (MUDA) – Baseline Curva con efficienze

58 57 Piano azione struttura industriale Assemblaggi – investimenti necessari Assemblaggi investimenti 2008-2010 Investimenti per: –Riduzione tempi ciclo –Miglioramento qualità –Riduzione obsolescenza impianti (€, mln)

59 58 Struttura industriale Piano Lavorazioni meccaniche Progetto Evoluzione lavorazioni meccaniche Obiettivi Alluminio: a tendere esternalizzazione del 100% delle attività Acciaio: – Investimenti tesi alla massimizzazione dell’automazione, dell’efficienza e della qualità delle lavorazioni – Analisi mirate all’estensione delle lavorazioni meno complesse in LCC Impatto sul piano Le riduzioni di costo e gli investimenti previsti sono incluse nel piano Ipotesi di lavoro Capacità produttiva calcolata su 24 ore / 5 giorni settimana più ore disponibili al sabato Mix e volumi previsti dal caso “base” Saturazione impianti al 90% Investimenti al netto di interventi per nuovi model year / revisioni straordinarie

60 59 Struttura industriale Piano Lavorazioni meccaniche Investimenti 2008-2010 (€, mln) -4% -9% -10% Fte e saving diretti lavorazioni meccaniche 2008-2010* *solo acciaio (fte) Baseline Curva con efficienze

61 60 Agenda Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti

62 61 Piano Strategico 2008-2010 Struttura operativa indiretta Voci di costo 2007200820092010 % su fatt Costi indiretti di produzione15,6 4,0% 17,8 3,9% 18,5 3,8% 20,5 3,7% - Variabili3,0 0,8% 3,5 0,8% 3,5 0,7% 3,9 0,7% - Fissi12,6 3,2% 14,3 3,1% 15,0 3,1% 16,6 3,0% Costi Commerciali87,3 22,3% 96,9 20,9% 100,3 20,5% 106,0 19,1% - Variabili19,9 5,1% 24,2 5,2% 25,0 5,1% 27,9 5,0% - Fissi67,4 17,2% 72,7 15,7% 75,3 15,4% 78,1 14,1% G&A*18,2 4,7% 17,2 3,7% 18,2 3,7% 19,5 3,5% Totale costi operativi121,1 31,0% 131,9 28,5% 137,0 28,0% 146,0 26,3% * Esclusi bonus

63 62 Agenda Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti

64 63 Processi chiave Per l’area di sviluppo prodotto è stato ipotizzato un piano di potenziamento allo scopo di: Migliorare i processi gestionali (introduzione di gates di sviluppo) Permettere la messa in produzione di prodotti più maturi e testati Attivare processi di innovazione Tale piano mantiene comunque il costo di R&D prodotto capitalizzata al di sotto del 5% del fatturato fino al 2010 All’interno del piano è previsto il completamento dell’insourcing di alcune attività core di R&D storicamente in outsourcing, quali il design (realizzazione maquette di stile) e la calibrazione motore E’ prevista la creazione di un gruppo tecnico dedicato alla delibera funzionale dei componenti delocalizzati in aree di acquisto low cost (Global Sourcing) Sviluppo prodotto

65 64 Processi chiave Sviluppo prodotto

66 65 Processi chiave Plan to delivery Progetto Analisi del processo plan to delivery in tutte le sue fasi Ridisegno dei processi critici Obiettivi Snellire e facilitare le previsioni commerciali e produttive Ottimizzare l’approvvigionamento materiali Ottimizzare e facilitare la gestione dello stock centrale e in rete Ridurre il lead-time ordine cliente – consegna Controllare e informare sul livello di servizio alla rete e alla clientela Impatto sul piano Non sono stati inseriti impatti economico-finanziari sul piano Gli investimenti sono ricompresi nel piano investimenti IT Piano di lavoro Q1 2008: ridisegno del processo Q1 2008: piano implementazione soluzioni Q3 2008: avvio nuovo processo di sales forecasting Q4 2009: nuovo processo plan to delivery a regime

67 66 Processi chiave Sales planning Production planning Procurement planning Order manageme nt Delivery management Automatizzare la raccolta delle informazioni di Sell out e Stock (filiali e rete) Sviluppare uno strumento di Demand Planning Realizzare uno strumento integrato di condivisione dei piani di vendite e delle conferme Razionalizzare modello di pianificazione e gestione degli stock (Pull - stock di servizio – rappresentatività della gamma) Raccogliere info sugli ordini cliente e prospect Decentralizzare la gestione degli ordini fino ai dealer (inserimento, conferma, avviso di spedizione) Integrare gestione linee di credito Automatizzare il processo di allocazione Istituzionalizzare pianificazione sul versamento di prodotto finito Gestione automatica dell’abbinamento disponibilità prevista/domanda stimata Visibilità agli enti interni dei punti precedenti Automatizzare calcolo della disponibilità in presenza di ritardi di approvvigionamento/ non conformità improvvise Facilitare la pianificazione delle specifiche dedicate (CAL, JAP, AUS, GBR) Ridurre lead-time critici Gestione statistica e automatica delle scorte di sicurezza dei componenti critici (capacità produttiva/leadt time lunghi) Supportare a sistema il processo di previsione del, spedizioni Gestione informatica dell’avanzamento della spedizione Plan to delivery Plan to delivery – Miglioramenti identificati

68 67 Piano Strategico 2008-2010 Revisione sistemi informativi Situazione attuale Progetto Obiettivi Impatto sul piano Piano di lavoro Assenza di un sistema integrato tra DMH e filiali DMH: copertura incompleta dei processi “Core”; significativa obsolescenza del portafoglio applicativo in varie aree Investimenti minimali dal 2004 Revisione complessiva del parco applicativo del Gruppo Ducati e contestuale modernizzazione infrastrutturale Miglioramento performance (efficacia ed efficienza) dei processi aziendali. Miglioramento integrazione DMH – filiali Miglioramento qualità e tempestività dati Miglioramento livelli di servizio verso la rete e verso la clientela I benefici sono riportati all’interno delle singole linee d’azione Gli investimenti di massima riportati sull’orizzonte di piano Entro Q1 2008: sviluppo piano dei sistemi di dettaglio Entro fine 2009: avvio sistemi di supporto ai processi “Core” Step intermedi di avviamento saranno previsti dal piano dei sistemi

69 68 Piano Strategico 2008-2010 Revisione sistemi informativi ERP BPM DCS Implementazione di un sistema integrato di supporto ai processi aziendali Sviluppo e implementazione di un modello di riferimento per le filiali Sviluppo e implementazione di un modello finalizzato alla gestione dei processi di budgeting, forecasting e reporting – Implementazione del modello per DMH, filiali e consolidato Sviluppo e implementazione di un sistema evoluto di comunicazione con i dealer. Integrazione del sistema con ERP, BPM e sistemi di knowledge sharing PLM Analisi evoluzione dei sistemi di supporto al ciclo di vita del prodotto. Studio Integrazione PLM-ERP Aree di interventoDescrizione

70 69 Business Intelligence Piano Strategico 2008-2010 Revisione sistemi informativi Concentrazione negli anni 2008 e 2009 delle acquisizioni di nuove licenze e dello sforzo progettuale per l’implementazione di nuove soluzioni Roll-out nel corso del triennio del sistema integrato a DMH e a tutte le filiali del Gruppo Roll-out nel corso del triennio del nuovo DCS a tutti i dealer Ducati Necessità nel 2007-2008 di adeguare le infrastrutture esistenti Ipotesi di base Piano investimenti IT 2008-2010 1,3 0,8 1,0 0,5 2,8 Infrastrutture ERP-SAP DCS

71 70 Agenda Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti

72 Ridurre nel 2008-2010 il peso percentuale del costo delle corse sul fatturato da 1.0 a 0.7%, nonostante: Cambio $/€ (1.35 bdg 2007 – 1.50 bdg 2008 1.2M€) Potenziale perdita premi Bridgestone e no 3T 2009-2010 (1.7M€) Aumento costo CS 2007-2010 (previsto 2.9M€) Ricercare maggiori ricavi esterni all’azienda Ducati Corse Strategia

73 (*) costo corse = EBITDA DMH to DC contribution Ducati Corse Costi e incidenza vs. risultati aziendali

74 Adeguamento puntuale a normative, ad esempio: Approvazione ed applicazione decalogo per rapporti tra team manager e piloti Approfondimento livello di controllo per conseguire una maggiore efficienza CDG più puntuale (reportistica dettagliata da ottobre 2007) Implementazione TdB Ducati Corse Action items

75 MotoGP Consolidare la competitività Stoner (22) 2008 – 2009 – 2010 Melandri (25) 2008 – 2009 Team SAT – 3T vivaio piloti Elias (24) Guintoli (25) Canepa (19) WSBK Individuare il pilota del futuro Bayliss (38) 2008 Opzioni a nostro favore per 2009: [Biaggi (36)] Fabrizio (23) Canepa (19) Ducati Corse Piloti

76 MotoGP GP8 evoluzione GP7 Peso 150kg  148kg Guidabilità motore (possibili ricadute per il prodotto) GP9 – GP10 Step generazionale per veicolo utile a sperimentare soluzioni nuove per il prodotto (X-treme) WSBK 1098 F08 Debutto nel campionato 1098 F09-F10 Sviluppo prestazionale mediante modifiche implementabili anche sul prodotto Ducati Corse Tecnica

77 76 Agenda Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti

78 77 Piano Strategico 2008-2010 Struttura societaria Progetto Riorganizzazione e semplificazione della struttura societaria Obiettivi Semplificazioni societarie e adempimenti Efficienza organizzativa Proventi dalla vendita delle quote in Ducati Consulting Srl Attività fondamentali Fondazione Ducati : eliminazione dall’area di consolidamento nel bilancio 2007 Ducati Retail Srl: incorporazione in Ducati Motor Holding SpA entro il 2008 previa delibera assembleare ed iter giuridico di circa 7 mesi Ducati Consulting alienazione quote possedute da DMH o cessazione (previa autorizzazione delle banche finanziatrici) - a.s.a.p; Configurazione delle filiali europee quali “agenti” anziché “distributori. Si tratterebbe in sostanza di passare ad un modello di filiale c.d. “leggera” lasciando inalterata la configurazione giuridica ed intervenendo sul rapporto contrattuale da distribuzione ad agenzia – entro il 2008 per filiali europee, da definire per DNA e Ducati Japan

79 78 Piano Strategico 2008-2010 Struttura societaria Up stream Modello di Business che faccia riferimento a 3 organizzazioni : 1 ) Una Manufacturing Company ( produzione e vendita moto con sede a Borgo Panigale) 2 ) Una Trading Company ( acquisto e vendita senza produzione interna di accessori, abbigliamento e ricambi con sede in Irlanda ) 3 ) Sussidiarie estere (filiali leggere la cui missione principale è la vendita di moto Ducati Risultati attesi Centralità logistica e risparmio fiscale per circa € 7 milioni Fattibilità : si tratta di un processo già automatizzato al 90% Criticità : gestione delle garanzie e travasi di materiale da magazzino MRP a Produzione Inquadramento nel più ampio ambito della politica del “transfer pricing” di gruppo

80 79 Piano Strategico 2008-2010 Dinamica headcount 2007∆ 2008 vs. 20072008∆ 2009 vs. 20082009∆ 2010 vs. 20092010 Valore Ass.to % % % GRUPPO DUCATI Manager39-5 - 12,8%3425,9%3612,8%37 Quadri6346,3%67-2 - 3,0%65 - 1,5%64 Impiegati + Intermedi3795213,7%431276,3%458214,6%479 di cui di Produzione 47510,6%5223,8%5400,0%54 Operai Indiretti178-2-1,1%176-2 - 1,1%174-2 - 1,1%172 di cui indiretti di Produzione 40-2,5%39-2 - 5,1%37-2 - 5,4%35 Operai Diretti320299,1%34900,0%349267,4%375 FMR Operai Diretti Tempo Determinato Anno *84-37 - 44,0%4717 36,2 %6419 29,7 %83 Totale 11063413,9%1104423,8%1146645,6%1210 Consulenti62-3-4,8%59 - 1,7%5800,0%58 Contratti di somministrazione (Aeroporto, Castelguelfo, Factory Shop) 800,0%80 80 8 Totale 21133383,4%1171413,5%1212645,3%1276 FILIALI12853,9%13396,8%14232,1%145 Totale 31261433,4%1304503,8%1354674,9%1421 * Consulenti gestiti amministrativamente da HR

81 80 Piano Strategico 2008-2010Dinamica salari Dinamica salariale Drivers Contratto Nazionale: incremento RAL 117€ parametrato al V livello, con erogazione 70% a gennaio e 30% a novembre; una tantum di 120€ per periodo vacanza contratto; Contratto Aziendale:incremento 80€ per flessibilità; PDR incremento a 1750 da 1500€, di cui 750€ strutturali; rinnovo della parte economica biennale dei CCNL di 50/70€ nel 2010. Altre qualifiche:aumenti di merito.

82 81 Agenda Previsioni economico-finanziarie Outlook del settore per il periodo 2008-2010 Linee guida del Piano Piano Industriale 2008-2010 Prodotto Top-line Struttura commerciale Struttura marketing Struttura industriale Struttura operativa indiretta Processi e sistemi informativi Ducati Corse Struttura societaria e aziendale Piano degli investimenti

83 82 Piano Strategico 2008-2010 Piano investimenti 2007200820092010Cumulato 08-10 R&D 10,711,412,211,835,4 Industrializzazioni 8,98,5 10,027,0 Investimenti tecnici R&D 1,01,61,51,34,4 Attrezzature Produzione 0,61,81,51,44,7 Global sourcing n.a.0,81,00,42,2 Lavorazioni meccaniche 5,5 2,52,42,87,7 Assemblaggi 0,81,31,23,3 Sistemi informativi 0,81,31,00,52,8 Builing maintenance 0,60,5 1,5 Altro 0,91,00,4 1,8 Ducati Corse 0,5 1,5 R&D GP/ SBK 9,0 27,0 Totali 33,939,639,8 119,2 Capex/Ricavi 10%8,5%8,1%7,2% Capex/EBITDA 78%54%44%35% (€, mln)

84 83 Next steps Piano d’azione Il Piano Industriale verrà declinato in un piano d’azione di dettaglio Il piano d’azione declinerà per ogni area: – Elenco dei progetti – Risultati attesi – Responsabilità – Piano delle attività Monitoraggio del piano Il processo di monitoraggio del piano prevede: – Aggiornamento mensile del piano d’azione e indirizzo eventuali criticità – Incontro trimestrale di avanzamento del piano industriale in sede di comitato di Direzione – Preparazione trimestrale della reportistica per il CdA