1 Direzione Centrale Relazioni Esterne Novembre 2008 Crisi finanziaria globale e comunicazione Vittorio Meloni Direttore Centrale Relazioni Esterne Intesa.

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1 1 Direzione Centrale Relazioni Esterne Novembre 2008 Crisi finanziaria globale e comunicazione Vittorio Meloni Direttore Centrale Relazioni Esterne Intesa Sanpaolo Master in Comunicazione dAzienda UPA-Università Ca Foscari Venezia, 4 febbraio 2009

2 2 1 Una crisi difficile da spiegare 2 Un po di storia 3 Il fatto nuovo: la banca al centro della crisi 4 Banche: immagine e credibilità sotto pressione 5 Il nuovo profilo virtuoso e il modello di business della grande banca 6 Qualità degli attivi, patrimonio e performance delle banche 7 Banche: le nuove sfide della comunicazione 8 La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi 9 La comunicazione ai media e ai mercati 10 La comunicazione ai consumatori/risparmiatori Direzione Centrale Relazioni Esterne

3 3 Una crisi difficile da spiegare_1 Direzione Centrale Relazioni Esterne Domanda Ma perché se molti americani non sono più in condizione di pagare le rate dei loro mutui immobiliari (i famigerati subprime)… …ne deriva un collasso planetario nel mondo della finanza …banche storiche falliscono o sono sullorlo del baratro …leconomia globale ne risente ?

4 4 Direzione Centrale Relazioni Esterne ? Una crisi difficile da spiegare_2 ?! ! Risposta

5 5 Una crisi difficile da spiegare_3 Un serio problema di comunicazione per: le banche e il mondo della finanza le istituzioni, i governi, le autorità di mercato i media e gli opinion leader Direzione Centrale Relazioni Esterne

6 6 LE ORIGINI PROSSIME Un po di storia_1 Il default, apparentemente scoppiato dal nulla nellagosto 2007, dei mutui subprime (concessi a soggetti con alto rischio di insolvenza) e le disastrose conseguenze, inizialmente sottovalutate, ma poi rapidamente riversatesi sullintero sistema finanziario, Usa e mondiale. LE ORIGINI LONTANE La bolla finanziaria della 2 a metà anni 90 (soprattutto Usa, legata anche allhi-tech), sgonfiatasi nel 2000 per far posto a una nuova bolla, stavolta immobiliare. DA DOVE Direzione Centrale Relazioni Esterne

7 7 COME È SUCCESSO Un po di storia_2 Direzione Centrale Relazioni Esterne Il rischio del credito immobiliare era stato impacchettato in obbligazioni (a loro volta alla base di numerosi prodotti finanziari) trasferite sul mercato ad altri investitori a condizioni allettanti legate allalto rischio. Conseguentemente la bolla immobiliare si alimentava mentre peggiorava la qualità dei mutui. Dal credito immobiliare la pratica si era estesa ad altre forme di credito per famiglie e imprese. COME

8 8 Un po di storia_3 Direzione Centrale Relazioni Esterne La cosiddetta innovazione finanziaria ha permesso di convertire istantaneamente la bolla dei mutui ipotecari in una fonte di finanziamento per la spesa dei consumatori, moltiplicando così il volume del debito: la leva finanziaria ha generato altri debiti e consumi. Allinizio del 2007 il cosiddetto sistema bancario ombra negli Usa (hedge fund, banche dinvestimento, veicoli fuori bilancio ecc.) aveva al suo attivo una quantità di prestiti maggiore dellintero sistema bancario tradizionale. Da Charles R. Morris, Crack, ed. Elliot, 2008 COME COME È SUCCESSO

9 9 CHE COSA È SUCCESSO Un po di storia_4 Direzione Centrale Relazioni Esterne Il mercato si accorge della insostenibilità dei rischi connessi a un credito immobiliare così facilmente concesso, ed estende il timore a obbligazioni e prodotti finanziari collegati. I prezzi di questi titoli e prodotti crollano, i portafogli di società finanziarie e fondi investimento registrano perdite, si abbassa il valore delle banche che hanno nella loro offerta i titoli tossici: COSA leffetto domino è partito.

10 10 Un po di storia_4 Direzione Centrale Relazioni Esterne Banche daffari (le più colpite) note in tutto il mondo distruggono nel giro di pochi mesi ricchezze create in decenni e scompaiono: fallite o assorbite o salvate dallo Stato (Lehman, Merrill Lynch, Bear Stearns,…). Ricchezze, anche personali, enormi, sono state costruite a partire da leve finanziarie spropositate e quindi basate su insensata o incosciente valutazione del rischio. Al 30 giugno 2008 il debito aggregato Usa superava i 51mila miliardi di dollari contro un Pil di 14mila miliardi… CHE COSA È SUCCESSO COSA

11 11 Un po di storia_5 Direzione Centrale Relazioni Esterne Non si sono finora ravvisate responsabilità penali : non ci sono state dunque irregolarità formali o comportamenti illegali, ma il sistema di regole non ha funzionato. Il quadro normativo, nato e strutturato secondo le caratteristiche della finanza americana, è in realtà un complesso di regole spesso farraginose, lasche e di difficile applicazione pratica. Responsabilità di tutti e di nessuno: una euforia collettiva, che ha unito tutti in una apparente situazione win-win, in cui però non erano stati calcolati i rischi. DI CHI LA RESPONSABILITÀ? PERCHÉ È SUCCESSO? PERCHÉ

12 12 Un po di storia_6 Direzione Centrale Relazioni Esterne Labnorme crescita del debito I principali errori (*) Il peso eccessivo della finanza in questa crescita Il mito dellinnovazione finanziaria attraverso modelli astratti Lesaltazione della redditività vs la solidità Deregulation eccessiva nei confronti delle banche daffari Lossessione del breve termine La profonda disuguaglianza creatasi nella scala delle retribuzioni aziendali (*) Da unanalisi di M. Mucchetti su Corsera 9 ottobre 2008 DI CHI LA RESPONSABILITÀ? PERCHÉ È SUCCESSO? PERCHÉ

13 13 MA… Un po di storia_9 LA CRISI NON SI POTEVA PREVEDERE? effetti ideologici di sistema (deregulation spinta). La situazione deriva da un misto di: strumenti tecnologici: finanza strutturata, ingegneria finanziaria, modelli matematici. non hanno sufficiente familiarità con levoluzione della finanza mondiale Gli economisti (e anche altri osservatori) sono stati anchessi travolti dallentusiasmo della finanza onnipotente, dei modelli astratti di creazione di valore, carichi di rischio; Le agenzie di rating hanno commesso gravi errori di valutazione. I meccanismi sono sfuggiti di mano anche a chi pensava di conoscerli abbastanza da poterli dominare. IDEOLOGIARISCHIO TECNOLOGIA Direzione Centrale Relazioni Esterne

14 14 LA CRISI NON SI POTEVA PREVEDERE? 2002-2005 2001-2005 2000-2006 Un po di storia_11 Il risparmio delle famiglie Usa è costantemente calato a favore di un corrispondente aumento dei mutui immobiliari (Federal Reserve) Da un intervento di Robert F. Wescott, Keybridge Research, novembre 2006 Il settore immobiliare ha: contribuito per il 64 % alla crescita del Pil Usa La crescente disponibilità di credito immobiliare a buon mercato portò ad aumenti fino al 30 % nel valore degli immobili, generando una spirale di arricchimento per i proprietari destinata poi a vanificarsi pesato più dell 81 % alla crescita delloccupazione Usa (Bureau of Labor Statistics) Direzione Centrale Relazioni Esterne

15 15 Un po di storia_12 Il debito aggregato Usa è salito dal 163 % del Pil nel 1980 al 346 % nel 2007, a causa: del debito delle famiglie, passato dal 50 % del Pil nel 1980 al 100 % nel 2007); dal settore finanziario, il cui indebitamento è passato dal 21 % nel 1980 al 115 % nel 2007; Da: Martin Wolf, Paulsons plan was not a true solution to the crisis, Financial Times 23 settembre 2008 LA CRISI NON SI POTEVA PREVEDERE? Direzione Centrale Relazioni Esterne

16 16 ? Un po di storia_13 Franz Kafka, Praga, 1 agosto 1914 Questa mattina la Germania ha dichiarato guerra alla Russia - nel pomeriggio lezione di nuoto La capacità di cogliere la vera portata degli eventi nel momento in cui si verificano è spesso bassa o inesistente. Ciò che sta avvenendo è senza precedenti, non cè esperienza né capacità di prevedere dimensione e tempi della crisi. A settembre la riunione dellImf concluse:. Da Carlo Bastasin: Crisi, la scorciatoia di incolpare i media, Il Sole 24 Ore, 9 gennaio 2009 Il peggio è passato UNA VOLTA SCOPPIATA LA CRISI, NON SI POTEVA ARGINARE Dopo poco gli Usa avrebbero lasciato fallire la Lehman e capi di stato e ministri avrebbero lanciato allarmi sullarrivo della grande depressione. Direzione Centrale Relazioni Esterne

17 17 IN CONCLUSIONE (*) Un po di storia_14 ALLA FINE… eccesso di liquidità sui mercati del credito leva finanziaria spropositata operata da grandi banche di investimento e altri istituti finanziari Responsabilità: autorità di regolamentazione dei mercati i manager delle società private che hanno puntato troppo sulla redditività trascurando i rischi Cause principali della crisi: Cessata linsostenibile crescita immobiliare e ristretto il credito, alcuni grandi player finanziari hanno scoperto di non avere abbastanza capitale da assorbire il calo di valore delle loro obbligazioni. (*) Da unaudizione di Robert F. Wescott, Keybridge Research, alla Camera dei Deputati Usa, 6 ottobre 2008 Direzione Centrale Relazioni Esterne

18 18 Un po di storia_15 E ADESSO… DALLA FINANZA ALLECONOMIA E ALLA VITA SOCIALE QUOTIDIANA la crisi si riversa su La crisi ci acceca: non ci sono vie di mezzo, prima tutto bianco, ora tutto nero Leuforia che ha indirettamente prodotto la crisi ha anche generato unansia che dovrebbe essere dominata famigliee imprese: si apre la strada alla recessione 1 2 3 Direzione Centrale Relazioni Esterne

19 19 Il fatto nuovo: la banca al centro della crisi Direzione Centrale Relazioni Esterne rischio sistemico, rischio di perdere i depositi Il rischio banca: dalla violenta pressione mediatica Il pubblico spinto a comportamenti irrazionali: dagli interventi spesso incerti e contraddittori delle autorità dagli atteggiamenti emotivi di alcuni dei protagonisti La percezione di pericolo non proviene da crisi industriali o da emergenze finanziarie isolate, ma dal sistema bancario stesso Il mondo non appare più bancocentrico: le banche sono vulnerabili, vengono a mancare i tradizionali riferimenti

20 20 Banche: immagine e credibilità sotto pressione_2 Direzione Centrale Relazioni Esterne Caduta della reputazione del sistema a più livelli e su più temi credibilità del management trasparenza percepita efficacia gestionale capacità di resistenza alle pressioni di mercato/politica retribuzioni eccessive costi del sistema Sfiducia indifferenziata nei confronti dellintero sistema Gestione della crisi spesso incerta e contraddittoria da parte delle istituzioni credibilità del management trasparenza percepita efficacia gestionale capacità di resistenza alle pressioni di mercato/politica retribuzioni eccessivecosti del sistema

21 21 Banche: immagine e credibilità sotto pressione_3 Le iniziative dei governi per il rafforzamento patrimoniale delle banche Direzione Centrale Relazioni Esterne Il ruolo della finanza pubblica nazionale e internazionale Lindirizzo politico delle banche per la gestione della crisi economica La messa sotto tutela del sistema

22 22 Il nuovo profilo virtuoso e il nuovo modello di business della grande banca Solidità/liquidità Management Performance Indipendenza La contrazione del consumo di prodotti finanziari La crisi del risparmio gestito Il ritorno allinvestimento ultra-garantito Banca tradizionale vs modelli evoluti Banca nazionale vs espansione internazionale Direzione Centrale Relazioni Esterne

23 23 Banche: le nuove sfide della comunicazione_1 Le banche sono agli ultimi posti nella graduatoria sulla fiducia dei cittadini verso le istituzioni Aumenta la responsabilità percepita delle banche nei confronti del Paese: la grande banca, in particolare, deve compiere uno sforzo straordinario di comprensione, comunicazione e condivisione dello stato del Paese e mostrare una nuova consapevolezza del proprio ruolo Fenomeno accentuato negli ultimi anni, solo in parte contenuto dalle azioni di comunicazione delle singole banche Non solo crisi di credibilità, ma vuoto di reciprocità: banche e clienti faticano a riconoscersi lun laltro in termini di diritti e di doveri Direzione Centrale Relazioni Esterne

24 24 Banche: le nuove sfide della comunicazione_2 Le grandi trasformazioni della banca dagli anni 80 ad oggi nella cultura, nella gestione, nella tecnologia, nel rapporto con i clienti Il marketing bancario Direzione Centrale Relazioni Esterne Da organizzazione rigida operante in regime oligopolistico a struttura aziendale market oriented

25 25 12 43 La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_1 Una comunicazione chiara, semplice e trasparente da parte di tutti gli attori coinvolti (banche in testa, ma anche istituzioni, autorità di mercato, ecc.) è decisiva per Direzione Centrale Relazioni Esterne Orientare correttamente consumatori, risparmiatori, mercato, media, opinione pubblica, stakeholder in genere Aumentarne le capacità di discernere di fronte a situazioni, rischi, interrogativi, attese Ristabilire le coordinate di un dialogo Ripristinare una consapevole fiducia

26 26 La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_2 Martin Sorrell, Ceo WPP Direzione Centrale Relazioni Esterne Quando finì la bolla della net economy le aziende o fallirono o smisero di comunicare. Oggi le banche non possono battere in ritirata e ignorare il clima ostile che le circonda. Devono ricostruire la fiducia con i clienti, gli investitori e i politici. Ci saranno meno fusioni e acquisizioni, ci saranno dividendi meno attraenti, ma la cosa che conta è ricostruire la fiducia Jack Welch, ex-Ceo Ge La fiducia è il vero fondamento di una leadership di mercato efficace. I veri leader devono essere capaci di costruire fiducia giorno dopo giorno. Nella comunicazione devono evitare ad ogni costo complessità ed espressioni gergali per iniziati, ma privilegiare la pura e semplice verità, detta allo stesso modo ad ogni interlocutore

27 27 La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_4 Direzione Centrale Relazioni Esterne Core Tier 1 come indice assoluto (caso Fortis) Presenza internazionale come rischio Situazione italiana vs situazione Usa e internazionale Il ruolo della finanza pubblica in Italia e allestero La situazione non è uguale per tutti : sono meno esposte le banche con prevalente attività retail minore dipendenza da prodotti innovativi una tradizione di rapporto con la clientela sul territorio Esempi di argomenti su cui far chiarezza:

28 28 La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_5 Mantenere lucidità, concretezza ed equilibrio : no over-reaction Riconoscere la gravità, ma mostrare in modo obiettivo che la situazione è sotto controllo Concentrarsi su pochi obiettivi decisivi Direzione Centrale Relazioni Esterne La pressione di media, mercati, stakeholder non deve prevalere, ma deve essere indirizzata correttamente e con chiarezza

29 29 La comunicazione: fattore decisivo nella gestione della crisi_6 Messaggi legati alla solidità finanziaria, non allenunciazione di obiettivi ambiziosi ma difficilmente realizzabili e sostenibili Modello di banca resistente alle turbolenze Comportamenti corretti Prodotti semplici Servizi Relazione col cliente Efficienza Direzione Centrale Relazioni Esterne Focus su:

30 30 La comunicazione: Direzione Centrale Relazioni Esterne tempestiva aggiornata coordinata bidirezionale responsabile rivolta allesterno e allinterno trasparente fattore decisivo nella gestione della crisi_7

31 31 La comunicazione ai media e ai mercati Direzione Centrale Relazioni Esterne Business plan vs ratios Politica dei dividendi Shareholder value Acquisizioni a buon mercato Ruolo/forza del management

32 32 Intesa Sanpaolo, un esempio di resilience Direzione Centrale Relazioni Esterne Per capitalizzazione Intesa Sanpaolo è salita al 3° posto fra i primi 50 gruppi bancari europei, ed è al 1° posto in Italia (pur perdendo il 52% nel corso del 2008) superato di 12,6 pp lindice DJ Stoxx Banks si è collocato al 5° posto assoluto fra i primi 15 titoli bancari europei La performance del titolo ha: Fonte: Bloomberg

33 33 La comunicazione ai consumatori/risparmiatori Direzione Centrale Relazioni Esterne Riduzione della distanza fra cliente e banca Paradossalmente, la banca vulnerabile può essere percepita come più vicina Ridurre il gap di informazione dei clienti, specialmente retail: occorre un progetto nuovo di alfabetizzazione. Una banca sana non ha paura di avere clienti più coscienti e informati/alfabetizzati sulle proprie scelte, dedicandosi essa stessa a questa opera attraverso i propri canali Agevolare la prossimità col cliente anche con ampio ricorso al web e con la semplificazione di prodotti e comunicazioni operative Fonte: Bloomberg