Problem solving e decision making

Presentazione sul tema: "Problem solving e decision making"— Transcript della presentazione:

1

2 Problem solving e decision making
Ed.2 dal 30 al 31 ottobre 2008 Problem solving e decision making

3 Generalmente il Problem Solving può essere definito come….
l'arte di risolvere problemi, siano essi di natura personale, interpersonale o delle organizzazioni (aziende, enti, comunità, ecc.) mediante l'utilizzo di tattiche e tecniche, con la massima efficacia (soluzione del problema) ed efficienza (tempo e sforzi impiegati). non si riferisce alla capacità di una persona di risolvere situazioni riguardanti una materia specifica della quale è esperto, ma l’abilità in genere di trovare soluzioni in qualsiasi ambito.

4 Tutto parte dal nostro sistema nervoso...
La nostra mente Tutto parte dal nostro sistema nervoso... Il Cervello è l’organo più importante del nostro corpo, presiede infatti alle facoltà sensoriali, motorie, sensitive ed intellettive. Il cervello sembra una piccola noce grigia gelatinosa Ma cosa è Capace di fare questa piccola noce? Come un calendoscopio il nostro cervello può creare e generare una serie di correlazioni tra informazioni, generando le idee!

5 La nostra mente recepire elaborare processare
Tutto parte dal nostro sistema nervoso... Il cervello è capace di: milioni di informazioni al secondo recepire elaborare processare

6 La nostra mente Il cervello è suddiviso in due emisferi che presiedono specifiche funzioni: Emisfero sinistro Emisfero destro Non verbali Sintetiche Concrete Analogiche Atemporali Non razionali Spaziali Intuitive globali Verbali Analitiche Simboliche Astratte Temporali Razionali Computistiche Logiche lineari Anche se la contrapposizione lato destro/lato sinistro serve ad indicare che non tutto il pensiero è lineare e simbolico, l’argomento può creare delle contraddizioni. In un individuo destrimano, l’emisfero sinistro è la parte “educata” del cervello, che impara il linguaggio, i simboli e vede le cose come sono. L’emisfero destro è la parte innocente, non istruita, che non ha imparato alcunchè. Perciò per quanto riguarda il disegno, la musica e così via, l’emisfero può vedere le cose con occhi innocenti.Possiamo cos diseganre le cose come appaiono veramente e non come pensiamo che dovrebbero essere.L’emisfero destro ci consente una visione olistica delle cose anzichè costruirle come somma delle singole parti componenti.Tutto questo è vero, ma quando si tratta della creatività necessaria per modificare i concetti e le percezioni, non possiamo fare altro che servirci anche dell’emisfero sinistro, perchè è quì che si possono fermare e si archiviano i concetti e le percezioni. E. Del Bono – Essere Creativi Pag 40-41

7 Pensiero verticale Il pensiero verticale si basa sulla programmazione lineare e prevede l’applicazione di schemi di ragionamento rigidi e consolidati, supportati da esperienze passate. E’ caratterizzato da un modo di procedere rigorosamente sistematico e sequenziale, in cui le varie fasi si susseguono ordinatamente fino al raggiungimento della soluzione PROBLEMA SOLUZIONI POSSIBILI

8 Pensiero laterale Il pensiero verticale è un ragionamento che tenta di rompere gli schemi di ragionamento rigidi, stimolando la ricerca di nuove prospettive, cercando di saltare da un ragionamento all’altro e spingendo la mente verso direzioni raramente esplorate PROBLEMA SOLUZIONI POSSIBILI

9 Pensiero verticale e laterale
Ma quali sono le distinzioni tra pensiero laterale e verticale? Il pensiero verticale Il pensiero laterale È il pensiero logico È selettivo -seleziona le idee è logico sequenziale È generativo Ha il compito di generare nuove idee e nuovi concetti. È esplorativo e può far salti Non sostituisce quello verticale, ma lo integra

10 I Processi Mentali dell’individuo
LIVELLO CONSCIO TRASFERIMENTO Area in cui si giocano le preferenze individuali METODO GIUDIZI DI VALORE PROCESSI INTUITIVI PROCESSI LOGICO ANALITICI ROUTINE DI LAVORO INCUBAZIONE CREATIVA AREA DEL PENSIERO CREATIVO AREA DEGLI AUTOMATISMI DECISIONALI LIVELLO INCONSCIO

11 Albert Einstein sottolineava
Introduzione Albert Einstein sottolineava “I problemi che abbiamo non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha generati”

12 Processi Consci ed inconsci

13 Tipologie di PS: Problem solving operativo
Tipologia di Problem Solving legata a tutte le attività che richiedono la soluzione di un problema in tempo reale Esempio: i problemi che deve risolvere un’infermiera che richiedono una soluzione immediata, sono piccoli e continui

14 Tipologie di PS: Problem solving strategico
Tipologia di Problem Solving legata a tutte le attività che richiedono la risoluzione dei problemi in una logica futura. Per risolvere questo tipo di problema è necessario valutare le conseguenze delle scelta fatte sul futuro Esempio: i problemi che deve risolvere un cardiologo che possono avere un impatto futuro

15 Approccio metodologico alla soluzione dei problemi
Problem Setting Problem Solving Decision Making Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Decision Taking Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dell’alternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dell’azione pianificata Monitoraggio e verifica

16 Approccio metodologico alla soluzione dei problemi
Problem Setting Problem Solving Decision Making Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Decision Taking Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dell’alternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dell’azione pianificata Monitoraggio e verifica

17 Le fasi di definizione del problema: problem setting
SEGNALI DI CRITICITA’ PERCEZIONE DEL PROBLEMA DEFINIZIONE DELLA SITUAZIONE IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA E DELLE CAUSE SI TRATTA DI FASI DI PREPARAZIONE

18 Le fasi di problem setting
CAPACITA' INDIVIDUALI FASI COMPORTAMENTI EFFICACI DI GRUPPO • Evitare il gioco esclusione/coinvolgimento (relazioni umane) • Raccogliere le informazioni di tutti • Non valutare le informazioni ma solo se sono informazioni • Non valutare le ipotesi • Raccogliere quelle di tutti • Non esagerare in approfondimenti • Non valutare • Non operare processi di giustificazione Identificazione del problema e raccolta informazioni Elaborazione ipotesi di causa cause più probabili ANALISI SINTESI VISIONE D'ASSIEME CONTRO INTUIZIONE

19 Approccio metodologico alla soluzione dei problemi
Problem Setting Problem Solving Decision Making Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Decision Taking Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dell’alternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dell’azione pianificata Monitoraggio e verifica

20 Le fasi del problem solving
IDENTIFICAZIONE OBIETTIVI E CREAZIONE DI ALTERNATIVE Attività di produzione PREVISIONE DEGLI EFFETTI CONFRONTO EFFETTI-OBIETTIVI SCELTA DELLA SOLUZIONE Attività di giudizio VERIFICA VERIFICA

21 Dal problem setting al problem solving
PERCEZIONE SEGNALI DI CRITICITA’ PERCEZIONE DEI CONFINI E SCOMPOSIZIONE DEL PROBLEMA Area del PROBLEM SETTING IDENTIFICAZIONE DELLA SITUAZIONE (priorità, obiettivi mancati) IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA E DELLE CAUSE IDENTIFICAZIONE OBIETTIVI E ALTERNATIVE Area del PROBLEM SOLVING PREVISIONE/EFFETTI/ VALUTAZIONE/SCELTA

22 Approccio metodologico alla soluzione dei problemi
Problem Setting Problem Solving Decision Making Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Decision Taking Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dell’alternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dell’azione pianificata Monitoraggio e verifica

23 Decision Making SCOPO Definire gli obiettivi CRITERI VALUTAZIONE
Definire i criteri, coerenti con gli obiettivi PRIORITA’ Assegnare le priorità ai criteri (primari e secondari) RISORSE Individuare le risorse CREATIVITA’ Individuare le alternative decisionali esistenti VALUTARE Valutare ogni alternativa (criteri e risorse) (probabilità x gravità)

24 Cosa vuol dire decidere?
«L’AZIONE E’ RAZIONALE NELLA MISURA IN CUI SI PERSEGUONO I FINI POSSIBILI NELL’AMBITO DELLA SITUAZIONE, SERVENDOSI DEI MEZZI CHE, TRA QUELLI DISPONIBILI ALL’ATTORE, SONO I PIU’ ADATTI AL RAGGIUNGIMENTO DEL FINE» - T. PARSONS -

25 La decisione deve tenere presenti le coerenze fra:
OBIETTIVI DECISIONE RISORSE VINCOLI

26 La qualità della decisione è determinata da
Quantità/qualità di dati e informazioni Integrazione delle diverse competenze nel processo decisionale Chiarezza del problema/obiettivo Processi di analisi accurato Esplicitazione dei criteri di decisione Ampia gamma di alternative Capacità di comunicazione nel gruppo Uso di strumenti, metodologie appropriati Alto orientamento al risultato

27 Le decisioni sono a razionalità limitata
Gli individui dispongono di una razionalità limitata Gli individui possono considerare un numero ristretto di alternative e di criteri rilevanti per la decisione Si analizza un’alternativa alla volta e si tende a fermarsi alla prima ritenuta valida (Satisfying model)

28 Decidere significa accettare il rischio
Tutti devono elaborare e prendere decisioni, il timore del rischio può portare a: Non decido mai: faccio sempre proposte Decido tutto e subito: non approfondisco, faccio, poi penso Decido il giusto: non ho dubbi, la decisione non ha punti deboli

29 Punti chiave nell’assunzione del rischio
Individuare le conseguenze reali di una scelta e non gli effetti ipotetici Valutare sia la gravità delle conseguenze sia le probabilità che accadano Cercare soluzioni possibili per affrontare le conseguenze

30 Approccio metodologico alla soluzione dei problemi
Problem Setting Problem Solving Decision Making Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Decision Taking Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dell’alternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dell’azione pianificata Monitoraggio e verifica

31 Decision Taking RISULTATI Definire i risultati attesI PIANO D’AZIONE
Elaborare il piano di azione PUNTI DEBOLI/MINACCE Individuare i punti deboli del piano e le minacce esterne e quali misure porre in essere KSF Monitoraggio del piano mediante i Key Success Factors

32 Metodologie di PS: La Legge di Pareto ( o “Legge 80-20”)
E’una legge empirica, formulata da Joseph M. Juran, sintetizzabile nell'affermazione: la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri) in genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause. Questo principio può avere diverse applicazioni pratiche in diversi settori, ad esempio: economico l’80% della ricchezze dipende dal 20% dei clienti qualità l’80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti

33 Il diagramma di Pareto Permette di individuare gli aspetti prioritari di un problema su cui concentrare gli sforzi ANALISI DI PARETO: analizzare un insieme in modo da determinare le poche variabili (fra le tante in esame) che influenzano significativamente i risultati finali di un determinato fenomeno Uno strumento utile a tale scopo è il cosiddetto diagramma di Pareto che consiste in un istogramma della distribuzione percentuale di un fenomeno, ordinato in senso decrescente, affiancato al grafico delle frequenze cumulate (curva di Lorenz). Obiettivo del diagramma è rappresentare in modo efficace i dati più importanti per concentrare l’attenzione su di essi

34 Un esempio

35 Metodologie di PS: Il diagramma causa - effetto
Rappresentazione grafica strutturata e gerarchizzata delle possibili cause dell’effetto in esame Figura composta da linee e simboli, destinata a rappresentare un rapporto significativo tra un effetto e le sue cause Spesso chiamati "diagrammi a lisca di pesce" (o di Ishikawa), sono un modo per raffigurare sia le cause maggiori che le minori

36 Un esempio L'AUTOMOBILE SBANDA IN CURVA MANODOPERA METODI MACCHINE
avantreno convergenza irregolare connessioni consumate sospensioni ammortizzatori scarichi barre rotte freni consumati andamento del motore sterzo difettoso manca olio alimentazione valvole candele trasmissione frizione slitta differenziale consumato giunti guidatore distratto inesperto meccanico controlli non effettuati controlli effettuati male strada viscida pioggia ghiaccio olio ruote inefficienti non equilibrate gomme pressione gomme alta/bassa frenatura in curva accelerazione anticipata o eccessiva errato uso manuale istruzioni modello assente non aggiornato impiegato MATERIALI

37 Come si costruiscono i diagrammi causa-effetto
L’effetto negativo, correttamente formulato, viene riportato su un foglietto adesivo e collocato sulla destra del tabellone Lisca principale Lische oblique con causa di primo livello (es. 4 emme) Cause di livello inferiore come diramazioni

38 Il diagramma causa-effetto

39 Le regole per i diagrammi causa-effetto
cercare di capire bene le causa dare visibilità ad un fattore importante raggruppare le vere cause non sovraccaricare il diagramma costruire un diagramma definito circolettare le cause più probabili

40 Metodologie di PS: La scala di inferenza
Analisi impatti Agisco Adotto convinzioni La scala di inferenza rappresenta l’esplicitazione dei passaggi logici che la persona compie prima di agire in una data situazione Traggo conclusioni Faccio ipotesi in base ai significati SCALA DI INFERENZA Attribuisco significati Seleziono i dati Dati osservati

41 Metodologie di PS: Il metodo causale per l’analisi delle situazioni
L’evento individuato, e i comportamenti ed emozioni ad esso associati, viene ricondotto a quattro fasi sequenziali dal punto di vista logico, non necessariamente cronologico. Fase 1 Problem Definition Fase 2 Problem Solving Fase 4 Feedback Analysis Fase 3 Problem Management

42 “Per fare una frittata è indispensabile rompere le uova.”
Introduzione Creatività “Per fare una frittata è indispensabile rompere le uova.” La creatività è il processo con cui si infrangono i collegamenti mentali preesistenti, per sostituirli con altri del tutto nuovi e utili al nostro scopo La Creatività è il processo con cui si spezzano le connessioni consuete, per formarne di nuove, utili al nostro scopo

43 …. Annunci creativi Dove: Brasile I tasti bianchi di cui è composto il piano sono foglietti bianchi che danno informazioni relative alle lezioni di piano.

44 …. Annunci creativi Dove: Long Beach CA
Corsi di ballo classico e moderno Foglietti rosa compongono la gonna di un tutù

45 …. Annunci creativi Dove: Malesia Shampoo antiforfora
Adesivi bianchi con la frase “Remove to get 10% off Clear anti-dandruff shampoo” sono posti su un’affissione raffigurante dei lunghi capelli neri, per rappresentare la forfora. Questi adesivi fungevano poi da buoni sconto per lo shampoo. L’atto che compie la gente togliendoli è lo stesso dell’azione dello shampoo toglie la forfora. 

46 …. Annunci creativi Dove: Austria Salone di parrucchieri Una ragazza con lunghi capelli composti da foglietti con l’indirizzo del negozio di parrucchieri. Staccandoli la capigliatura si modifica ed il taglio si fa più corto e più sbarazzino: infinite acconciature per rappresentare le innumerevoli alternative che si hanno in questo salone.

47 …. Annunci creativi Dove: Brasile Fondazione contro il cancro
Una lunga chioma con capelli castani composti da foglietti staccabili, per sensibilizzare nei confronti dei malati di cancro che, pur perdendo i capelli, non perdono la speranza.

48 …. Annunci creativi Dove: Tailandia
Dove: Tailandia Organizzazione per la difesa della natura Per sensibilizzare la gente in riguardo alla strage di foche che avviene ogni anno, si invita a togliere uno degli assassini staccando un foglietto.

49 Metodologie di PS creativo: Brainstorming
Il brainstorming è un metodo di gruppo utilizzato per confrontarsi su uno specifico problema. Il brainstorming si basa sul presupposto che la quantità genera qualità. Molte più idee sono generate, maggiori sono le possibilità di trovare la soluzione migliore. La chiave di successo del brainstorming è la sospensione del giudizio.

50 Le regole del Brainstorming
Il metodo del Brainstorming richiede alcune regole: 1 Sospendere il giudizio. Molte sessioni di brainstorming non generano i risultati attesi quando questa regola non è rispettata 2 Incoraggiare la libertà di pensiero. Sono valutate tutte le idee che vengono alla mente, è importante non porre freni alla mente. 3. Ricercare la maggior quantità di idee possibili 4. “Rimbalzare” sulle idee degli altri

51 Le regole del Brainstorming
5. Scrivere e segnare le idee così come vengono. 6. Assegnare a un membro del gruppo il ruolo di “chiarificatore”: è importante che ogni idea venga analizzata: Perchè? Come? 7. Incoraggiare il senso di humor 8. Fissare dei tempi. 9. Spogliarsi dei diversi ruoli all’interno di una sessione di brainstorming

52 Prima del Brainstorming
Definite il vostro scopo, pensate a quello che vorreste ne uscisse. Scegliete i partecipanti (gruppo abbastanza grande da promuovere un interscambio stimolate, ma sufficientemente piccolo da incoraggiare la partecipazione individuale e l’invenzione a ruota libera - di solito da cinque a otto persone). Cambiate l’ambiente Più la sessione di brainstorming sembra diversa dalle normali sedute, più facile diventa per i partecipanti sospendere il giudizio Determinate un clima informale Scegliete un animatore. Qualcuno durante la riunione deve facilitare lo svolgimento

53 Durante il Brainstorming
Fate sedere i partecipanti fianco a fianco di fronte al problema. Il fattore fisico rafforza quello psicologico. Sedere fisicamente fianco a fianco rinforza l’atteggiamento mentale di affrontare insieme un problema comune. Chiarite le regole del gioco, compresa quella di non criticare. Se i partecipanti non si conoscono tutti fra di loro, la riunione incomincia con le presentazioni, seguite da chiarimenti sulle regole del “gioco” Il Brainstorm Una volta che lo scopo della riunione è chiaro, date libero sfogo all’immaginazione Registrate le idee con grande evidenza. Trascrivere le idee su una lavagna, o su grandi fogli di carta da giornale, dà al gruppo un senso tangibile di realizzazione collettiva, rinforza la regola di non criticare, riduce la tendenza a ripetersi e aiuta a stimolare altre idee.

54 Dopo il Brainstorming Contrassegnate le idee più promettenti: dopo il brainstorming, allentate la regola di non criticare per vagliare le idee più promettenti. Non siete ancora allo stadio della decisione; state solo elencando idee degne di essere ulteriormente sviluppate. Contrassegnate le idee che ai membri del gruppo sembrano migliori Inventate perfezionamenti per le idee promettenti. Prendete un’idea promettente e inventate modi per renderla migliore e più realistica, come pure per realizzarla. Il compito, in questo stadio, è rendere l’idea il più attraente possibile Fissate un termine per valutare le idee e decidere. Prima di sciogliere la riunione, redigete una lista selettiva e perfezionata delle idee che sono emerse dalla sessione e fissate un tempo per decidere quali di queste idee utilizzare nella vostra trattativa.

55 Metodologie di PS creativo: Mappe mentali
Tecnica che si pone l’obiettivo di sviscerare il problema per individuare ogni possibile aspetto, al fine di favorire la nascita di un numero elevato di idee, ogni nuova idea viene raggruppata con quelle che presentano un certa familiarità. La particolarità di questa tecnica consiste nel riportare su carta l’insieme delle idee e nello sfruttare l’aspetto grafico per stimolare la creatività stessa.

56 Cosa sono le mappe mentali
Le mappe mentali sono uno strumento utile per: generare delle idee rappresentare un pensiero dare forma grafica alla conoscenza e ai concetti

57 Le mappe mentali sono utili per il lavoro perché:
facilitano il confronto accelerano il passaggio dalla fase di elaborazione individuale a quella esecutiva aiutano a gestire la conoscenza distribuita, attraverso standard rappresentativi

58 Come costruire le mappe mentali:
Partire da un’immagine centrale (coerente con il tema della mappa) Usare su ciascun ramo singole parole chiave Scelte per la loro valenza evocativa oppure per associazione Poste su rami la cui dimensione è proporzionale alla rilevanza Usare immagini Mettere concetti differenti su rami differenti Usare colori

59 I 6 Cappelli per pensare (E. De Bono)
Il principio alla base di questa tecnica è che analizzare contemporaneamente tutti gli aspetti di una questione, da quelli più razionali ai più emotivi, può risultare difficile. Così, si finisce per privilegiare una parte del ragionamento, una prospettiva e questo limita il numero di soluzioni e idee che possono essere trovate. Utilizzare ed indossare realmente 6 diversi Cappelli per osservare qualcosa da diversi punti di vista permette di superare i limiti abituali cui sottoponiamo i nostri ragionamenti. Ogni cappello è legato ad un tipo di pensiero e grazie al colore è facilmente collegabile ad una tipologia di pensiero. Due sono gli aspetti alla base del metodo in esame: Role Playing: assumere un comportamento che non ci appartiene a scopo sperimentale Dirigere l’attenzione:passare rapidamente da un modo di pensare a un altro FONTE: De Bono E., 6 Cappelli per pensare, Rizzoli, Milano, 1991

60 I 6 Cappelli per pensare Il colore di ogni cappello identifica una precisa funzione del pensiero che chi utilizza tale metodo deve assumere volta per volta: Cappello Bianco: corrisponde al punto di vista dell’obiettività, delle cifre e dei dati Cappello Rosso: rappresenta il punto di vista delle emozioni, dove ha il sopravvento l’emotività Cappello Nero: indica gli aspetti negativi, ciò che non si può fare Cappello Giallo: indica il pensiero positivo, la speranza e la gioia Cappello Verde: richiama la fertilità di idee e la creatività Cappello Blu: indica controllo e organizzazione del processo del pensiero FONTE: De Bono E., 6 Cappelli per pensare, Rizzoli, Milano, 1991