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Problem solving e decision making Ed.2 dal 30 al 31 ottobre 2008.

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Presentazione sul tema: "Problem solving e decision making Ed.2 dal 30 al 31 ottobre 2008."— Transcript della presentazione:

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2 Problem solving e decision making Ed.2 dal 30 al 31 ottobre 2008

3 Generalmente il Problem Solving può essere definito come…. l'arte di risolvere problemi, siano essi di natura personale, interpersonale o delle organizzazioni (aziende, enti, comunità, ecc.) mediante l'utilizzo di tattiche e tecniche, con la massima efficacia (soluzione del problema) ed efficienza (tempo e sforzi impiegati). non si riferisce alla capacità di una persona di risolvere situazioni riguardanti una materia specifica della quale è esperto, ma labilità in genere di trovare soluzioni in qualsiasi ambito.

4 La nostra mente Tutto parte dal nostro sistema nervoso... Il Cervello è lorgano più importante del nostro corpo, presiede infatti alle facoltà sensoriali, motorie, sensitive ed intellettive. Il cervello sembra una piccola noce grigia gelatinosa Ma cosa è Capace di fare questa piccola noce? Come un calendoscopio il nostro cervello può creare e generare una serie di correlazioni tra informazioni, generando le idee!

5 La nostra mente Tutto parte dal nostro sistema nervoso... Il cervello è capace di: milioni di informazioni al secondo recepire elaborare processare

6 La nostra mente Il cervello è suddiviso in due emisferi che presiedono specifiche funzioni: Emisfero destro Emisfero sinistro VerbaliVerbali AnaliticheAnalitiche SimbolicheSimboliche AstratteAstratte TemporaliTemporali RazionaliRazionali ComputisticheComputistiche LogicheLogiche linearilineari Non verbaliNon verbali SinteticheSintetiche ConcreteConcrete AnalogicheAnalogiche AtemporaliAtemporali Non razionaliNon razionali SpazialiSpaziali IntuitiveIntuitive globaliglobali

7 Pensiero verticale Il pensiero verticale si basa sulla programmazione lineare e prevede lapplicazione di schemi di ragionamento rigidi e consolidati, supportati da esperienze passate. E caratterizzato da un modo di procedere rigorosamente sistematico e sequenziale, in cui le varie fasi si susseguono ordinatamente fino al raggiungimento della soluzione PROBLEMA SOLUZIONI POSSIBILI

8 Pensiero laterale Il pensiero verticale è un ragionamento che tenta di rompere gli schemi di ragionamento rigidi, stimolando la ricerca di nuove prospettive, cercando di saltare da un ragionamento allaltro e spingendo la mente verso direzioni raramente esplorate PROBLEMA SOLUZIONI POSSIBILI

9 Pensiero verticale e laterale Ma quali sono le distinzioni tra pensiero laterale e verticale? Il pensiero verticale È il pensiero logico È selettivo -seleziona le idee è logico sequenziale Il pensiero laterale È generativo Ha il compito di generare nuove idee e nuovi concetti. È esplorativo e può far salti Non sostituisce quello verticale, ma lo integra

10 I Processi Mentali dellindividuo LIVELLO INCONSCIO PROCESSI LOGICO ANALITICI PROCESSI INTUITIVI METODO INCUBAZIONE CREATIVA TRASFERIMENTOArea in cui si giocano le preferenze individuali AREA DEL PENSIERO CREATIVO AREA DEGLI AUTOMATISMI DECISIONALI ROUTINE DI LAVORO GIUDIZI DI VALORE LIVELLO CONSCIO

11 Albert Einstein sottolineava I problemi che abbiamo non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha generati Introduzione

12 Processi Consci ed inconsci

13 Tipologie di PS: Problem solving operativo Tipologia di Problem Solving legata a tutte le attività che richiedono la soluzione di un problema in tempo reale Esempio: i problemi che deve risolvere uninfermiera che richiedono una soluzione immediata, sono piccoli e continui

14 Tipologie di PS: Problem solving strategico Tipologia di Problem Solving legata a tutte le attività che richiedono la risoluzione dei problemi in una logica futura. Per risolvere questo tipo di problema è necessario valutare le conseguenze delle scelta fatte sul futuro Esempio: i problemi che deve risolvere un cardiologo che possono avere un impatto futuro

15 Problem Setting Problem Solving Decision Making Decision Taking Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dellalternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dellazione pianificata Monitoraggio e verifica Approccio metodologico alla soluzione dei problemi

16 Problem Setting Problem Solving Decision Making Decision Taking Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dellalternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dellazione pianificata Monitoraggio e verifica Approccio metodologico alla soluzione dei problemi

17 SEGNALI DI CRITICITA PERCEZIONE DEL PROBLEMA DEFINIZIONE DELLA SITUAZIONE IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA E DELLE CAUSE SI TRATTA DI FASI DI PREPARAZIONE Le fasi di definizione del problema: problem setting

18 FASI CAPACITA' INDIVIDUALI COMPORTAMENTI EFFICACI DI GRUPPO Identificazione del problema e raccolta informazioni Elaborazione ipotesi di causa Identificazione cause più probabili ANALISI SINTESI VISIONE D'ASSIEME CONTRO INTUIZIONE Le fasi di problem setting Evitare il gioco esclusione/coinvolgimento (relazioni umane) Raccogliere le informazioni di tutti Non valutare le informazioni ma solo se sono informazioni Non valutare le ipotesi Raccogliere quelle di tutti Non esagerare in approfondimenti Non valutare Non operare processi di giustificazione

19 Problem Setting Problem Solving Decision Making Decision Taking Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dellalternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dellazione pianificata Monitoraggio e verifica Approccio metodologico alla soluzione dei problemi

20 PREVISIONE DEGLI EFFETTI SCELTA DELLA SOLUZIONE VERIFICA IDENTIFICAZIONE OBIETTIVI E CREAZIONE DI ALTERNATIVE CONFRONTO EFFETTI- OBIETTIVI VERIFICA Attività di giudizio Attività di produzione Le fasi del problem solving

21 PERCEZIONE SEGNALI DI CRITICITA PERCEZIONE DEI CONFINI E SCOMPOSIZIONE DEL PROBLEMA Area del PROBLEM SETTING Area del PROBLEM SOLVING Dal problem setting al problem solving IDENTIFICAZIONE DELLA SITUAZIONE (priorità, obiettivi mancati) IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA E DELLE CAUSE IDENTIFICAZIONE OBIETTIVI E ALTERNATIVE PREVISIONE/EFFETTI/ VALUTAZIONE/SCELTA

22 Problem Setting Problem Solving Decision Making Decision Taking Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dellalternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dellazione pianificata Monitoraggio e verifica Approccio metodologico alla soluzione dei problemi

23 SCOPO CRITERI VALUTAZIONE PRIORITA RISORSE CREATIVITA VALUTARE Definire gli obiettivi Definire i criteri, coerenti con gli obiettivi Assegnare le priorità ai criteri (primari e secondari) Individuare le risorse Individuare le alternative decisionali esistenti Valutare ogni alternativa (criteri e risorse) (probabilità x gravità) Decision Making

24 «LAZIONE E RAZIONALE NELLA MISURA IN CUI SI PERSEGUONO I FINI POSSIBILI NELLAMBITO DELLA SITUAZIONE, SERVENDOSI DEI MEZZI CHE, TRA QUELLI DISPONIBILI ALLATTORE, SONO I PIU ADATTI AL RAGGIUNGIMENTO DEL FINE» - T. PARSONS - Cosa vuol dire decidere?

25 DECISIONE OBIETTIVI VINCOLI RISORSE La decisione deve tenere presenti le coerenze fra:

26 La qualità della decisione è determinata da Quantità/qualità di dati e informazioni Integrazione delle diverse competenze nel processo decisionale Chiarezza del problema/obiettivo Processi di analisi accurato Esplicitazione dei criteri di decisione Ampia gamma di alternative Capacità di comunicazione nel gruppo Uso di strumenti, metodologie appropriati Alto orientamento al risultato

27 Le decisioni sono a razionalità limitata Gli individui dispongono di una razionalità limitata Gli individui possono considerare un numero ristretto di alternative e di criteri rilevanti per la decisione Si analizza unalternativa alla volta e si tende a fermarsi alla prima ritenuta valida (Satisfying model)

28 Non decido mai: faccio sempre proposte Decido il giusto: non ho dubbi, la decisione non ha punti deboli Decido tutto e subito: non approfondisco, faccio, poi penso Tutti devono elaborare e prendere decisioni, il timore del rischio può portare a: Decidere significa accettare il rischio

29 Punti chiave nellassunzione del rischio Individuare le conseguenze reali di una scelta e non gli effetti ipotetici Valutare sia la gravità delle conseguenze sia le probabilità che accadano Cercare soluzioni possibili per affrontare le conseguenze

30 Problem Setting Problem Solving Decision Making Decision Taking Percezione del problema Definizione della situazione (priorità, obiettivi) Identificazione del problema e delle cause Identificazione obiettivi e alternative Previsione effetti e valutazione delle alternative Scelta dellalternativa Pianificazione delle fasi di azione Realizzazione dellazione pianificata Monitoraggio e verifica Approccio metodologico alla soluzione dei problemi

31 RISULTATI PIANO DAZIONE PUNTI DEBOLI/MINACCE Definire i risultati attesI Elaborare il piano di azione Individuare i punti deboli del piano e le minacce esterne e quali misure porre in essere KSF Monitoraggio del piano mediante i Key Success Factors Decision Taking

32 Metodologie di PS: La Legge di Pareto ( o Legge 80-20) Euna legge empirica, formulata da Joseph M. Juran, sintetizzabile nell'affermazione: la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri) in genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause. Questo principio può avere diverse applicazioni pratiche in diversi settori, ad esempio: economico l80% della ricchezze dipende dal 20% dei clienti qualità l80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti

33 Il diagramma di Pareto Permette di individuare gli aspetti prioritari di un problema su cui concentrare gli sforzi ANALISI DI PARETO: analizzare un insieme in modo da determinare le poche variabili (fra le tante in esame) che influenzano significativamente i risultati finali di un determinato fenomeno Uno strumento utile a tale scopo è il cosiddetto diagramma di Pareto che consiste in un istogramma della distribuzione percentuale di un fenomeno, ordinato in senso decrescente, affiancato al grafico delle frequenze cumulate (curva di Lorenz). Obiettivo del diagramma è rappresentare in modo efficace i dati più importanti per concentrare lattenzione su di essi

34 Un esempio

35 Metodologie di PS: Il diagramma causa - effetto Rappresentazione grafica strutturata e gerarchizzata delle possibili cause delleffetto in esame Figura composta da linee e simboli, destinata a rappresentare un rapporto significativo tra un effetto e le sue cause Spesso chiamati "diagrammi a lisca di pesce" (o di Ishikawa), sono un modo per raffigurare sia le cause maggiori che le minori

36 Un esempio

37 Come si costruiscono i diagrammi causa-effetto Leffetto negativo, correttamente formulato, viene riportato su un foglietto adesivo e collocato sulla destra del tabellone Lisca principale Lische oblique con causa di primo livello (es. 4 emme) Cause di livello inferiore come diramazioni

38 Il diagramma causa-effetto

39 Le regole per i diagrammi causa-effetto cercare di capire bene le causa dare visibilità ad un fattore importante raggruppare le vere cause non sovraccaricare il diagramma costruire un diagramma definito circolettare le cause più probabili

40 Metodologie di PS: La scala di inferenza La scala di inferenza rappresenta lesplicitazione dei passaggi logici che la persona compie prima di agire in una data situazione Analisi impatti SCALA DI INFERENZA Agisco Dati osservatiSeleziono i dati Attribuisco significati Faccio ipotesi in base ai significati Traggo conclusioni Adotto convinzioni

41 Fase 1 Problem Definition Fase 2 Problem Solving Fase 3 Problem Management Fase 4 Feedback Analysis Levento individuato, e i comportamenti ed emozioni ad esso associati, viene ricondotto a quattro fasi sequenziali dal punto di vista logico, non necessariamente cronologico. Metodologie di PS: Il metodo causale per l analisi delle situazioni

42 Creatività Per fare una frittata è indispensabile rompere le uova. La creatività è il processo con cui si infrangono i collegamenti mentali preesistenti, per sostituirli con altri del tutto nuovi e utili al nostro scopo Introduzione La Creatività è il processo con cui si spezzano le connessioni consuete, per formarne di nuove, utili al nostro scopo

43 Dove: Brasile I tasti bianchi di cui è composto il piano sono foglietti bianchi che danno informazioni relative alle lezioni di piano. …. Annunci creativi

44 Dove: Long Beach CA Corsi di ballo classico e moderno Foglietti rosa compongono la gonna di un tutù …. Annunci creativi

45 Dove: Malesia Shampoo antiforfora Adesivi bianchi con la frase Remove to get 10% off Clear anti-dandruff shampoo sono posti su unaffissione raffigurante dei lunghi capelli neri, per rappresentare la forfora. Questi adesivi fungevano poi da buoni sconto per lo shampoo. Latto che compie la gente togliendoli è lo stesso dellazione dello shampoo toglie la forfora. …. Annunci creativi

46 Dove: Austria Salone di parrucchieri Una ragazza con lunghi capelli composti da foglietti con lindirizzo del negozio di parrucchieri. Staccandoli la capigliatura si modifica ed il taglio si fa più corto e più sbarazzino: infinite acconciature per rappresentare le innumerevoli alternative che si hanno in questo salone. …. Annunci creativi

47 Dove: Brasile Fondazione contro il cancro Una lunga chioma con capelli castani composti da foglietti staccabili, per sensibilizzare nei confronti dei malati di cancro che, pur perdendo i capelli, non perdono la speranza. …. Annunci creativi

48 Dove: Tailandia Organizzazione per la difesa della natura Per sensibilizzare la gente in riguardo alla strage di foche che avviene ogni anno, si invita a togliere uno degli assassini staccando un foglietto. …. Annunci creativi

49 Metodologie di PS creativo: Brainstorming Il brainstorming è un metodo di gruppo utilizzato per confrontarsi su uno specifico problema. Il brainstorming si basa sul presupposto che la quantità genera qualità. Molte più idee sono generate, maggiori sono le possibilità di trovare la soluzione migliore. La chiave di successo del brainstorming è la sospensione del giudizio.

50 Le regole del Brainstorming Il metodo del Brainstorming richiede alcune regole: Sospendere il giudizio 1 Sospendere il giudizio. Molte sessioni di brainstorming non generano i risultati attesi quando questa regola non è rispettata Incoraggiare la libertà di pensiero 2 Incoraggiare la libertà di pensiero. Sono valutate tutte le idee che vengono alla mente, è importante non porre freni alla mente. Ricercare la maggior quantità di idee possibili 3. Ricercare la maggior quantità di idee possibili Rimbalzare sulle idee degli altri 4. Rimbalzare sulle idee degli altri

51 Le regole del Brainstorming Scrivere e segnare le idee 5. Scrivere e segnare le idee così come vengono. Assegnare a un membro del gruppo il ruolo di chiarificatore 6. Assegnare a un membro del gruppo il ruolo di chiarificatore: è importante che ogni idea venga analizzata: Perchè? Come? Incoraggiare il senso di humor 7. Incoraggiare il senso di humor Fissare dei tempi 8. Fissare dei tempi. Spogliarsi dei diversi ruoli 9. Spogliarsi dei diversi ruoli allinterno di una sessione di brainstorming

52 Prima del Brainstorming 1. Definite il vostro scopo, pensate a quello che vorreste ne uscisse. 2. Scegliete i partecipanti (gruppo abbastanza grande da promuovere un interscambio stimolate, ma sufficientemente piccolo da incoraggiare la partecipazione individuale e linvenzione a ruota libera - di solito da cinque a otto persone). 3. Cambiate lambiente Più la sessione di brainstorming sembra diversa dalle normali sedute, più facile diventa per i partecipanti sospendere il giudizio 4. Determinate un clima informale 5. Scegliete un animatore. Qualcuno durante la riunione deve facilitare lo svolgimento 6.

53 Durante il Brainstorming 1. Fate sedere i partecipanti fianco a fianco di fronte al problema. Il fattore fisico rafforza quello psicologico. Sedere fisicamente fianco a fianco rinforza latteggiamento mentale di affrontare insieme un problema comune. 2. Chiarite le regole del gioco, compresa quella di non criticare. Se i partecipanti non si conoscono tutti fra di loro, la riunione incomincia con le presentazioni, seguite da chiarimenti sulle regole del gioco 3. Il Brainstorm Una volta che lo scopo della riunione è chiaro, date libero sfogo allimmaginazione 4. Registrate le idee con grande evidenza. Trascrivere le idee su una lavagna, o su grandi fogli di carta da giornale, dà al gruppo un senso tangibile di realizzazione collettiva, rinforza la regola di non criticare, 5. riduce la tendenza a ripetersi e aiuta a stimolare altre idee.

54 Dopo il Brainstorming 1. Contrassegnate le idee più promettenti: dopo il brainstorming, allentate la regola di non criticare per vagliare le idee più promettenti. Non siete ancora allo stadio della decisione; state solo elencando idee degne di essere ulteriormente sviluppate. Contrassegnate le idee che ai membri del gruppo sembrano migliori 2. Inventate perfezionamenti per le idee promettenti. Prendete unidea promettente e inventate modi per renderla migliore e più realistica, come pure per realizzarla. Il compito, in questo stadio, è rendere lidea il più attraente possibile 3. Fissate un termine per valutare le idee e decidere. Prima di sciogliere la riunione, redigete una lista selettiva e perfezionata delle idee che sono emerse dalla sessione e fissate un tempo per decidere quali di queste idee utilizzare nella vostra trattativa.

55 Metodologie di PS creativo: Mappe mentali Tecnica che si pone lobiettivo di sviscerare il problema per individuare ogni possibile aspetto, al fine di favorire la nascita di un numero elevato di idee, ogni nuova idea viene raggruppata con quelle che presentano un certa familiarità. La particolarità di questa tecnica consiste nel riportare su carta linsieme delle idee e nello sfruttare laspetto grafico per stimolare la creatività stessa.

56 Le mappe mentali sono uno strumento utile per: generare delle idee rappresentare un pensiero dare forma grafica alla conoscenza e ai concetti Cosa sono le mappe mentali

57 facilitano il confronto accelerano il passaggio dalla fase di elaborazione individuale a quella esecutiva aiutano a gestire la conoscenza distribuita, attraverso standard rappresentativi Le mappe mentali sono utili per il lavoro perché:

58 Partire da unimmagine centrale (coerente con il tema della mappa) Usare su ciascun ramo singole parole chiave Scelte per la loro valenza evocativa oppure per associazione Poste su rami la cui dimensione è proporzionale alla rilevanza Usare immagini Mettere concetti differenti su rami differenti Usare colori Come costruire le mappe mentali:

59 I 6 Cappelli per pensare (E. De Bono) Il principio alla base di questa tecnica è che analizzare contemporaneamente tutti gli aspetti di una questione, da quelli più razionali ai più emotivi, può risultare difficile. Così, si finisce per privilegiare una parte del ragionamento, una prospettiva e questo limita il numero di soluzioni e idee che possono essere trovate. Utilizzare ed indossare realmente 6 diversi Cappelli per osservare qualcosa da diversi punti di vista permette di superare i limiti abituali cui sottoponiamo i nostri ragionamenti. Ogni cappello è legato ad un tipo di pensiero e grazie al colore è facilmente collegabile ad una tipologia di pensiero. FONTE: De Bono E., 6 Cappelli per pensare, Rizzoli, Milano, 1991 Due sono gli aspetti alla base del metodo in esame: Role Playing: assumere un comportamento che non ci appartiene a scopo sperimentale Dirigere lattenzione:passare rapidamente da un modo di pensare a un altro

60 I 6 Cappelli per pensare Il colore di ogni cappello identifica una precisa funzione del pensiero che chi utilizza tale metodo deve assumere volta per volta: Cappello Bianco: corrisponde al punto di vista dellobiettività, delle cifre e dei dati Cappello Rosso: rappresenta il punto di vista delle emozioni, dove ha il sopravvento lemotività Cappello Nero: indica gli aspetti negativi, ciò che non si può fare Cappello Giallo: indica il pensiero positivo, la speranza e la gioia Cappello Verde: richiama la fertilità di idee e la creatività Cappello Blu: indica controllo e organizzazione del processo del pensiero FONTE: De Bono E., 6 Cappelli per pensare, Rizzoli, Milano, 1991


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