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Università Cattolica del Sacro Cuore – Facoltà di Medicina e Chirurgia Policlinico Universitario A. Gemelli Sicurezza e manutenzione delle infrastrutture.

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Presentazione sul tema: "Università Cattolica del Sacro Cuore – Facoltà di Medicina e Chirurgia Policlinico Universitario A. Gemelli Sicurezza e manutenzione delle infrastrutture."— Transcript della presentazione:

1 Università Cattolica del Sacro Cuore – Facoltà di Medicina e Chirurgia Policlinico Universitario A. Gemelli Sicurezza e manutenzione delle infrastrutture e degli impianti per una città vivibile - Opportunità di innovazione e sviluppo per le PMI ORGANIZZAZIONE DELLA MANUTENZIONE IN UN OSPEDALE Ing. Giovanni Scavino Capo Ufficio Tecnico UCSC Sede di Roma e Responsabile Tecnico- Amministrativo del Sistema Informativo dell' Università Cattolica del S. Cuore

2 LA DIMENSIONE

3 LUCSC DI ROMA IL POLICLINICO UNIVERSITARIO A. GEMELLI

4 DIMENSIONE DELLUCSC DI ROMA POLICLINO UNIVERSITARIO A. GEMELLI DATI DI STRUTTURA: Estensione area in ettari: 33 Estensione area in ettari: 33 Numero di edifici: 20 Numero di edifici: 20 Cubatura edifici: mc Cubatura edifici: mc N Dipendenti e assimilati: N Dipendenti e assimilati: N presenze giornaliere: N presenze giornaliere: N Studenti iscritti: N Studenti iscritti: DATI DI CONSUMO ANNO: N Pasti erogati: N Pasti erogati: N Capi biancheria lavati:5 milioni N Capi biancheria lavati:5 milioni Energia elettrica: 25GWh/anno Energia elettrica: 25GWh/anno Energia termica: 58GWh/anno Energia termica: 58GWh/anno Potenza cogenerazione: 5.2MWe Potenza cogenerazione: 5.2MWe DATI SANITARI: N Anagrafiche sanit.: N Anagrafiche sanit.: N Posti letto: N Posti letto: N Reparti: 75 N Reparti: 75 N Day Hospital: 30 N Day Hospital: 30 N Cicli in D.H. : N Cicli in D.H. : N Ricoverati anno: N Ricoverati anno: N Pazienti ambulatoriali: N Pazienti ambulatoriali: N Nascite anno: N Nascite anno: N Prestaz. Pr. Soccorso: N Prestaz. Pr. Soccorso: N Interventi chirurgici: N Interventi chirurgici: N Laboratori ed assim.: 18 N Laboratori ed assim.: 18 N Esami radiogr. anno: N Esami radiogr. anno: N Esami di Laboratorio: N Esami di Laboratorio: ALTRI DATI ALTRI DATI N Dipartimenti: 11 N Dipartimenti: 11 N Istituti 36 N Istituti 36 N Scuole di Specializzazione: 50 N Scuole di Specializzazione: 50

5 REALTA COMPLESSA DI UN OSPEDALE PATRIMONIO IMMOBILIARE ARTICOLATO PATRIMONIO IMMOBILIARE ARTICOLATO TECNOLOGIA ELEVATISSIMA TECNOLOGIA ELEVATISSIMA CONTINUITA DI SERVIZIO 24h/365g.a. CONTINUITA DI SERVIZIO 24h/365g.a. ESEGUIRE LAVORI ANCHE IN PRESENZA DI DIFFICOLTA OGGETTIVE ESEGUIRE LAVORI ANCHE IN PRESENZA DI DIFFICOLTA OGGETTIVE RESISTENZA AL RISPETTO DI REGOLE PER LAMPLIAMENTO/ REVAMPING DELLE RETI RESISTENZA AL RISPETTO DI REGOLE PER LAMPLIAMENTO/ REVAMPING DELLE RETI

6 IL NUOVO SCENARIO

7 Nellultimo decennio nuovo assetto istituzionale del Welfare (L. 42 del 92, d.l. 502 del 92, d.l. 517 del 93 ecc.) Introduzione D.R.G. Introduzione D.R.G. Separazione delle funzioni tra fornitore di prestazioni ed assicuratore/pagatore Separazione delle funzioni tra fornitore di prestazioni ed assicuratore/pagatore Uguali condizioni tra ospedali pubblici e privati purchè accreditati Uguali condizioni tra ospedali pubblici e privati purchè accreditati Nuove Leggi e normative in materia di appalti, tutela dellambiente, di sicurezza, di verifiche/controlli, di autorizzazioni…. Nuove Leggi e normative in materia di appalti, tutela dellambiente, di sicurezza, di verifiche/controlli, di autorizzazioni….

8 IL CAMBIAMENTO DELLORGANIZZAZIONE

9 B. P. R. e la Struttura Organizzativa del Servizio Tecnico B.P.R. = RIPROGETTAZIONE PROCESSI AZIENDALI Re-engineering dei processi puntando a: + professionalità + economicità - manutenzione intesa come subita + manutenzione come obiettivo strategico Ricercando: + flessibilità + soddisfazione del cliente/utente

10 LESAME DEL B. P. R. Aumentare la competitività sul lato dei costi e della qualità penetrando nei processi Aumentare la competitività sul lato dei costi e della qualità penetrando nei processi Annullare le discontinuità ricomponendo le connessioni, facilitando il fluire dellattività che costituiscono i nuovi percorsi Annullare le discontinuità ricomponendo le connessioni, facilitando il fluire dellattività che costituiscono i nuovi percorsi Ripercorrere criticamente la catena tecnica, organizzativa ed economica delle attività che assorbono valore differenziando allinterno quei processi che per economicità, qualità e flessibilità possono essere svolti allesterno o centralizzati allinterno. Ripercorrere criticamente la catena tecnica, organizzativa ed economica delle attività che assorbono valore differenziando allinterno quei processi che per economicità, qualità e flessibilità possono essere svolti allesterno o centralizzati allinterno. Considerare costi per la manutenzione come un investimento degli obiettivi strategici dellAzienda Considerare costi per la manutenzione come un investimento degli obiettivi strategici dellAzienda

11 NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO DEL SERVIZIO TECNICO Da struttura organizzata per mestiere a struttura per processo (Tecnico>Manager) Da struttura organizzata per mestiere a struttura per processo (Tecnico>Manager) Aumento delle professionalità interne (mantenere allinterno le funzioni ad alto valore aggiunto, terziarizzare le funzioni specialistiche) Aumento delle professionalità interne (mantenere allinterno le funzioni ad alto valore aggiunto, terziarizzare le funzioni specialistiche) Consolidamento delle funzioni di pianificazione, controllo e della sicurezza (come cultura) Consolidamento delle funzioni di pianificazione, controllo e della sicurezza (come cultura) Nuovo rapporto con lutente (S.L.A., da centro di costo a centro di profitto, vendita al cliente, ecc) Nuovo rapporto con lutente (S.L.A., da centro di costo a centro di profitto, vendita al cliente, ecc) Nuovo ruolo strategico dellUfficio Tecnico (conseguenze sul personale, motivazione, appartenenza, nuova immagine…) Nuovo ruolo strategico dellUfficio Tecnico (conseguenze sul personale, motivazione, appartenenza, nuova immagine…)

12 PRIMA DEL B.P.R.

13 LA GESTIONE IN ECONOMIA CON PERSONALE PROPRIO Grande struttura organizzativa poco flessibile Grande struttura organizzativa poco flessibile Forte orientamento al mestiere ed ai compiti di routine e dellemergenza/urgenza Forte orientamento al mestiere ed ai compiti di routine e dellemergenza/urgenza Gestione di una pluralità di fornitori (per lo più mono-specialistici) ed in caso di realizzazione non ad opera darte scarico di responsabilità Gestione di una pluralità di fornitori (per lo più mono-specialistici) ed in caso di realizzazione non ad opera darte scarico di responsabilità Difficili attività di pianificazione Difficili attività di pianificazione Scarsa diffusione della conoscenza delle nuove realizzazioni Scarsa diffusione della conoscenza delle nuove realizzazioni Patrimonio informativo tecnico e di conduzione in figure storiche che hanno difficoltà a trasferirlo Patrimonio informativo tecnico e di conduzione in figure storiche che hanno difficoltà a trasferirlo

14 IL RICORSO A TERZI Sempre si è fatto ricorso a terzi per le attività manutentive per varie ragioni (specializzazioni, lavoro discontinuo, mancata flessibilità del personale interno, …..) Progressiva dismissione di attività interne di mestiere riconosciute come marginali, di scarso valore aggiunto e di difficile controllo.

15 LA REMUNERAZIONE A TERZI Lavori in economia (costo orario, controllo a carico del committente, materiali forniti dal committente,….) Lavori in economia (costo orario, controllo a carico del committente, materiali forniti dal committente,….) Lavori a misura (prezziari, valutazioni, materiali forniti dallassuntore, …..) Lavori a misura (prezziari, valutazioni, materiali forniti dallassuntore, …..) Lavori a forfait (accordo preventivo, completa responsabilità) Lavori a forfait (accordo preventivo, completa responsabilità)

16 LA NUOVA ORGANIZZAZIONE

17 LE BASI CONCETTUALI B.P.R. = Rifondazione del Serv.Tecnico OBIETTIVI COMPITIASPETTATIVE

18 GLI OBIETTIVI Qualità nella soddisfazione delle esigenze del cliente Qualità nella soddisfazione delle esigenze del cliente Efficienza Efficienza Efficacia Efficacia Rispetto dellambiente Rispetto dellambiente Estensione della filosofia della sicurezza a tutti i livelli Estensione della filosofia della sicurezza a tutti i livelli Forte orientamento al raggiungimento del risultato (celerità e professionalità) Forte orientamento al raggiungimento del risultato (celerità e professionalità)

19 L E A S P E T T A T I V E Valorizzazione del Patrimonio (pensare la manutenzione nel ciclo di vita del patrimonio) Valorizzazione del Patrimonio (pensare la manutenzione nel ciclo di vita del patrimonio) Riqualificazione degli spazi Riqualificazione degli spazi Gestione tecnologica integrata, moderna ed economica Gestione tecnologica integrata, moderna ed economica Sicurezza valore aziendale Sicurezza valore aziendale

20 I NUOVI COMPITI Pianificare le attività manutentive con la logica della valorizzazione del patrimonio (dalla logica della manutenzione per attività a quella per servizio) Pianificare le attività manutentive con la logica della valorizzazione del patrimonio (dalla logica della manutenzione per attività a quella per servizio) Definire i livelli di servizio Definire i livelli di servizio Verificare, monitorare e controllare il patrimonio Verificare, monitorare e controllare il patrimonio Sviluppare piani più strategici (riconfiguraz. spazi, analisi costi/tecnologie, inserimento nuove tecnologie e materiali) Sviluppare piani più strategici (riconfiguraz. spazi, analisi costi/tecnologie, inserimento nuove tecnologie e materiali)

21 GLI OBIETTIVI A LUNGO TERMINE Miglioramento del livello di servizio erogato (Qualità percepita) Miglioramento del livello di servizio erogato (Qualità percepita) Miglioramento dellefficienza del sistema Miglioramento dellefficienza del sistema Incremento del livello di affidabilità del sistema (azzeramento dei costi tra quanto progettato e quanto realizzato e controllo degli aspetti manutentivi) Incremento del livello di affidabilità del sistema (azzeramento dei costi tra quanto progettato e quanto realizzato e controllo degli aspetti manutentivi)

22 IL SUCCESSO DELLOPERAZIONE B.P.R. Capacità di orientarsi al processo Capacità di orientarsi al processo Vincere la burocrazia Vincere la burocrazia Superare le aree organizzative che agiscono separatamente Superare le aree organizzative che agiscono separatamente Cambiare mentalità: le diverse funzioni aziendali concepiscono il lavoro ed i risultati in modo differente e quindi hanno scopi ed obiettivi diversi Cambiare mentalità: le diverse funzioni aziendali concepiscono il lavoro ed i risultati in modo differente e quindi hanno scopi ed obiettivi diversi

23 Servizio Tecnico - prima

24 Servizio Tecnico - dopo

25 Servizio Tecnico - GeMa Certificato ISO9001:2000

26 IL CONTRATTO DI OUTSOURCING

27 FASI DEL PROCESSO Se la risposta giusta è nel outsourcing Identificare gli obiettivi economici ed operativi Scelta del Partner: selezione Dinamicità al Contratto: - Obiettivi di sviluppo - Condivisione opportunità miglioramento - Clausole Gestione Operatività Visione strategica del business efficienza convenienza 1 Motivazioni 2 Scelta 3 Contratto 4 Implementazione

28 OUTSOURCING IL C O N T R A T T O Responsabilità del fornitore Responsabilità del fornitore Standard qualitativi da raggiungere Standard qualitativi da raggiungere Corresponsione economica, incentivi e penali Corresponsione economica, incentivi e penali Eventuali prestazioni non definibili servizi Eventuali prestazioni non definibili servizi Modalità e garanzie in caso di termine del contratto Modalità e garanzie in caso di termine del contratto (Norme UNI del 99 – Manutenzione e Global Service e UNI del 92 Manutenzioni) (Norme UNI del 99 – Manutenzione e Global Service e UNI del 92 Manutenzioni)

29 Grazie per lattenzione


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