ORGANIZZAZIONE DELLA MANUTENZIONE IN UN OSPEDALE

Presentazione sul tema: "ORGANIZZAZIONE DELLA MANUTENZIONE IN UN OSPEDALE"— Transcript della presentazione:

1 ORGANIZZAZIONE DELLA MANUTENZIONE IN UN OSPEDALE
Università Cattolica del Sacro Cuore – Facoltà di Medicina e Chirurgia Policlinico Universitario “A. Gemelli” Sicurezza e manutenzione delle infrastrutture e degli impianti per una città vivibile - Opportunità di innovazione e sviluppo per le PMI ORGANIZZAZIONE DELLA MANUTENZIONE IN UN OSPEDALE Ing. Giovanni Scavino Capo Ufficio Tecnico UCSC Sede di Roma e Responsabile Tecnico-Amministrativo del Sistema Informativo dell' Università Cattolica del S. Cuore

2 LA DIMENSIONE

3 L’UCSC DI ROMA IL POLICLINICO UNIVERSITARIO “A. GEMELLI”

4 DIMENSIONE DELL’UCSC DI ROMA POLICLINO UNIVERSITARIO “A. GEMELLI”
DATI SANITARI: N’ Anagrafiche sanit.: N’ Posti letto: N’ Reparti: N’ Day Hospital: N’ Cicli in D.H. : N’ Ricoverati anno: N’ Pazienti ambulatoriali: N’ Nascite anno: N’ Prestaz. Pr. Soccorso:72.000 N’ Interventi chirurgici: N’ Laboratori ed assim.: 18 N’ Esami radiogr. anno: N’ Esami di Laboratorio: ALTRI DATI N’ Dipartimenti: N’ Istituti N’ Scuole di Specializzazione: 50 DATI DI STRUTTURA: Estensione area in ettari: 33 Numero di edifici: Cubatura edifici: mc N’ Dipendenti e assimilati: 5.000 N’ presenze giornaliere: N’ Studenti iscritti: DATI DI CONSUMO ANNO: N’ Pasti erogati: N’ Capi biancheria lavati:5 milioni Energia elettrica: GWh/anno Energia termica: GWh/anno Potenza cogenerazione: 5.2MWe

5 REALTA’ COMPLESSA DI UN OSPEDALE
PATRIMONIO IMMOBILIARE ARTICOLATO TECNOLOGIA ELEVATISSIMA CONTINUITA’ DI SERVIZIO 24h/365g.a. ESEGUIRE LAVORI ANCHE IN PRESENZA DI DIFFICOLTA’ OGGETTIVE RESISTENZA AL RISPETTO DI REGOLE PER L’AMPLIAMENTO/ REVAMPING DELLE RETI

6 IL NUOVO SCENARIO

7 Nell’ultimo decennio nuovo assetto istituzionale del Welfare (L
Nell’ultimo decennio nuovo assetto istituzionale del Welfare (L. 42 del ’92, d.l. 502 del ’92, d.l. 517 del ’93 ecc.) Introduzione D.R.G. Separazione delle funzioni tra fornitore di prestazioni ed assicuratore/pagatore Uguali condizioni tra ospedali pubblici e privati purchè accreditati Nuove Leggi e normative in materia di appalti, tutela dell’ambiente, di sicurezza, di verifiche/controlli, di autorizzazioni….

8 IL CAMBIAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE

9 B. P. R. e la Struttura Organizzativa del Servizio Tecnico
B.P.R. = RIPROGETTAZIONE PROCESSI AZIENDALI Re-engineering dei processi puntando a: + professionalità + economicità - manutenzione intesa come “subita” + manutenzione come obiettivo strategico Ricercando: + flessibilità + soddisfazione del cliente/utente

10 L’ESAME DEL B. P. R. Aumentare la competitività sul lato dei costi e della qualità penetrando nei processi Annullare le discontinuità ricomponendo le connessioni, facilitando il fluire dell’attività che costituiscono i nuovi percorsi Ripercorrere criticamente la catena tecnica, organizzativa ed economica delle attività che assorbono “valore” differenziando all’interno quei processi che per economicità, qualità e flessibilità possono essere svolti all’esterno o centralizzati all’interno. Considerare costi per la manutenzione come un “investimento” degli obiettivi strategici dell’Azienda

11 NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO DEL SERVIZIO TECNICO
Da struttura organizzata per mestiere a struttura per processo (Tecnico>Manager) Aumento delle professionalità interne (mantenere all’interno le funzioni ad alto valore aggiunto, terziarizzare le funzioni specialistiche) Consolidamento delle funzioni di pianificazione, controllo e della sicurezza (come cultura) Nuovo rapporto con l’utente (S.L.A., da centro di costo a centro di profitto, vendita al cliente, ecc) Nuovo ruolo strategico dell’Ufficio Tecnico (conseguenze sul personale, motivazione, appartenenza, nuova immagine…)

12 PRIMA DEL B.P.R.

13 LA GESTIONE IN ECONOMIA CON PERSONALE PROPRIO
Grande struttura organizzativa poco flessibile Forte orientamento al mestiere ed ai compiti di “routine” e dell’emergenza/urgenza Gestione di una pluralità di fornitori (per lo più mono-specialistici) ed in caso di realizzazione non ad opera d’arte scarico di responsabilità Difficili attività di pianificazione Scarsa diffusione della conoscenza delle nuove realizzazioni Patrimonio informativo tecnico e di conduzione in figure storiche che hanno difficoltà a trasferirlo

14 IL RICORSO A TERZI Sempre si è fatto ricorso a terzi per le attività manutentive per varie ragioni (specializzazioni, lavoro discontinuo, mancata flessibilità del personale interno, …..) Progressiva dismissione di attività interne di “mestiere” riconosciute come marginali, di scarso valore aggiunto e di difficile controllo.

15 LA REMUNERAZIONE A TERZI
Lavori in economia (costo orario, controllo a carico del committente, materiali forniti dal committente,….) Lavori a misura (prezziari, valutazioni, materiali forniti dall’assuntore, …..) Lavori a “forfait” (accordo preventivo, completa responsabilità)

16 LA NUOVA ORGANIZZAZIONE

17 LE BASI CONCETTUALI

18 GLI OBIETTIVI Qualità nella soddisfazione delle esigenze del cliente
Efficienza Efficacia Rispetto dell’ambiente Estensione della filosofia della sicurezza a tutti i livelli Forte orientamento al raggiungimento del risultato (celerità e professionalità)

19 L E A S P E T T A T I V E Valorizzazione del Patrimonio (pensare la manutenzione nel ciclo di vita del patrimonio) Riqualificazione degli spazi Gestione tecnologica integrata, moderna ed economica Sicurezza valore aziendale

20 I NUOVI COMPITI Pianificare le attività manutentive con la logica della valorizzazione del patrimonio (dalla logica della manutenzione per attività a quella per servizio) Definire i livelli di servizio Verificare, monitorare e controllare il patrimonio Sviluppare piani più “strategici” (riconfiguraz. spazi, analisi costi/tecnologie, inserimento nuove tecnologie e materiali)

21 GLI OBIETTIVI A LUNGO TERMINE
Miglioramento del livello di servizio erogato (Qualità “percepita”) Miglioramento dell’efficienza del sistema Incremento del livello di affidabilità del sistema (azzeramento dei costi tra quanto progettato e quanto realizzato e controllo degli aspetti manutentivi)

22 IL SUCCESSO DELL’OPERAZIONE B.P.R.
Capacità di orientarsi al processo Vincere la burocrazia Superare le aree organizzative che agiscono separatamente Cambiare mentalità: le diverse funzioni aziendali concepiscono il lavoro ed i risultati in modo differente e quindi hanno scopi ed obiettivi diversi

23 Servizio Tecnico - prima

24 Servizio Tecnico - dopo

25 Servizio Tecnico - GeMa Certificato ISO9001:2000

26 IL CONTRATTO DI OUTSOURCING

27 FASI DEL PROCESSO 1 Motivazioni Se la risposta giusta
convenienza Visione strategica del business efficienza 1 Motivazioni Se la risposta giusta è nel outsourcing Identificare gli obiettivi economici ed operativi 2 Scelta Scelta del Partner: selezione Dinamicità al Contratto: Obiettivi di sviluppo Condivisione opportunità miglioramento Clausole 3 Contratto 4 Implementazione Gestione Operatività

28 OUTSOURCING IL C O N T R A T T O
Responsabilità del fornitore Standard qualitativi da raggiungere Corresponsione economica, incentivi e penali Eventuali prestazioni non definibili “servizi” Modalità e garanzie in caso di termine del contratto (Norme UNI del ’99 – “Manutenzione e Global Service” e UNI del ’92 “Manutenzioni”)

29 Grazie per l’attenzione