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Strat.1 ANALISI STRATEGICA Prof. Saita. Strat.2 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI STRATEGIA BUSINESS POLICY-SCUOLA DI HARVARD A. STRATEGIC MANAGEMENT – SCUOLA.

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1 Strat.1 ANALISI STRATEGICA Prof. Saita

2 Strat.2 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI STRATEGIA BUSINESS POLICY-SCUOLA DI HARVARD A. STRATEGIC MANAGEMENT – SCUOLA DI ANSOFF B. C. D. E. LE STRATEGIE REALI DI MINTZBERG I FATTORI DI SUCCESSO LA BUSINESS IDEA

3 Strat.3 PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA (ANDREWS) IDENTIFICAZIONE DELLE MINACCE E OPPORTUNITA AMBIENTALI VALUTAZIONE DEI PUNTI FORTI/DEBOLI DELLIMPRESA ANALISI DELLA SITUAZIONE ESTERNA STRATEGIA DELLIMPRESA ANALISI DELLA SITUAZIONE INTERNA RICONOSCIMENTO DELLE RESPONSABILITA DELLIMPRESA ESPLICAZIONE DEI VALORI/ASPIRAZIONI INDIVIDUALI DELLA DIREZIONE

4 Strat.4 SCUOLA DI ANSOFF O STRATEGIC MANAGEMENT IL CONCETTO DI STRATEGIA NON DOVEVA CONTENERE I FINI DELLA IMPRESA MA I MEZZI E LE POLITICHE PER RAGGIUNGERE TALI FINI CONCETTO DI TIPO MILITARISTICO SI VINCE LA GUERRA, NON SE NE DISCUTONO I FINI ULTERIORE DISTINZIONE TRA TATTICASTRATEGIA DECISIONI DI FONDO DECISIONI PARZIALI E DI BREVE PERIODO

5 Strat.5 PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE REALI STRATEGIA REALIZZATA (O REALE) STRATEGIA INTENZIONALE Strategia non realizzata Strategia deliberata Strategia emergente ?

6 Strat.6 INDIVIDUAZIONE DI OTTO FATTORI CHIAVE APPROCCIO EMPIRICO STRUTTURA SEMPLICE ORIENTAMENTO AL CLIENTE COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE IMPRENDITORIALITA ENFASI SUI VALORI AZIENDALI CONCENTRAZIONE SULLE ATTIVITA AZIENDALI NOTE EQUILIBRIO FRA ELASTICITA E RIGIDITA DEL CONTROLLO LIMITE: ASSENZA DI SOLIDE ARGOMENTAZIONI SCIENTIFICHE

7 Strat.7 E. LA BUSINESS IDEA 1977 NORMANN SVILUPPO DELLA BUSINESS IDEA PROCESSO DI APPRENDIMENTO STRATEGICO VISIONE STRATEGICA ANALISI SCENARIO ESTERNO E CONSAPEVOLEZZA DELLA NECESSITA DI UN INTERVENTO STRATEGICO RACCOLTA DI INFORMAZIONI ANALISI, RICERCA… BUSINESS IDEA, VISIONE STRATEGICA DA VERIFICARE AZIONI DI SVILUPPO SPERIMENTAZIONE VERIFICA MESSA A PUNTO DELLA STRATEGIA AZIONI DI APPRENDIMENTO DI CAPACITA ATTUATIVE SVILUPPO DELLE RISORSE STRUTTURALI AZIONI DI AVVIAMENTO OPERATIVO ATTUAZIONE OPERATIVA DELLA STRATEGIA AZIONI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO MONITORAGGIO DELLA STRATEGIA CONSOLIDAMENTO STRATEGIA DI SUCCESSO MESSA IN DISCUSSIONE STRATEGIA

8 Strat.8 I LIVELLI DI STRATEGIA AZIENDALE ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO STRATEGIA DI CORPORATE STRATEGIA DI PORTAFOGLIO ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA N STRATEGIA COMPETITIVA O STRATEGIA DI BUSINESS STRATEGIE FUNZIONALI POL. GEST. POL. ORGAN. POL. QUALITA POL. AMM. & C. POL. LOGISTICHE POL.DI PRODUZIONE POL. DI MARKETING POL. DEI SERVIZI POL. DI SVILUPPO TECNOLOGICO POL. DI SVILUPPO RISORSE UMANE POL. APPROVVIGIONAMENTI POL. INFRASTRUTTURALI STRATEGIA DI INTEGRAZIONE STRATEGIA RESOURCE BASED STRATEGIA GLOBALE O DI INTERNAZIONAL.

9 Strat.9 LORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO OSF SIGNIFICATO DEL PROFITTO NEL FINALISMO DELLE IMPRESE RUOLO NEI RIGUARDI DEI PRINCIPALI INTERLOCUTORI RUOLO NELLARENA O NELLE ARENE COMPETITIVE ORIZZONTE TEMPORALE CAMPO DI ATTIVITA CRESCITA DIMENSIONALE PERSEGUITA SVILUPPO QUALITATIVO PERSEGUITO

10 Strat.10 A. CAMPO DI ATTIVITA DUE ORIENTAMENTI FEDELTA AL CAMPO DI ATTIVITA INIZIALE DISPONIBILITA AD ENTRARE IN NUOVI CAMPI SFRUTTANDO LE COMPETENZE SPECIFICHE ES: MARZOTTO, FERRERO ES: SETTORE MACCHINE DA CUCIRE; BORLETTI, NECCHI

11 Strat.11 B. ORIZZONTE TEMPORALE LA FOCALIZZAZIONE SU LUNGO/BREVE PERIODO IMPATTA SU:. IL PROFITTO AZIENDALE. RAPPORTI INTERLOCUTORI SOCIALI. SUCCESSIONE. PROCESSI DI RISTRUTTURAZIONE

12 Strat.12 OBIETTIVI DI PROFITTO AZIENDALE ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO INVESTIMENTI SOLO CON ROI ALTO E PAY BACK RAPIDO DISINVESTIMENTI NELLE AREE IN CRISI RIDUZIONE BUDGET DI RICERCA NO FORMAZIONE ECC. REDDITIVITA NEL BREVE PERIODO PERDITA DI POSIZIONE COMPETITIVA NEL LUNGO PERIODO

13 Strat.13 OBIETTIVI DI PROFITTO AZIENDALE ORIENTAMENTO AL LUNGO PERIODO PROFITTO STRUTTURALE RINUNCIA A PROFITTI IMMEDIATI PUR DI CONQUISTARE POSIZIONI COMPETITIVE ACCETTAZIONE DI SFIDE DIFFICILI RINUNCIA ALLA REDDITIVITA DI BREVE MIGLIORAMENTO POSIZIONE COMPETITIVA NEL LUNGO PERIODO

14 Strat.14 RAPPORTI CON GLI INTERLOCUTORI SOCIALI * CONFLITTO CON LAVORATORI E SINDACATO * SCARSA CHIAREZZA CON AZIONISTI DI MINORANZA * INTENTI ELUSIVI CON AMMINISTRAZIONE FISCALE * ECC….. CON UN ORIENTAMENTO DI BREVE PERIODO SI RISCHIA:

15 Strat.15 SUCCESSIONE AZIENDALE ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO FIGLI DIRIGENTI SE GIOVANI E INESPERTI SUDDIVISIONE PARITARIA DELLE QUOTE AZIONARIE MEDESIMI COMPENSI INDIPENDENTEMENTE DALLATTIVITA SVOLTA EFFETTI DEMOTIVAZIONE DEL MANAGEMENT ELEVATI COSTI AZIENDALI DIFFICOLTA NELLA FUTURA LEADERSHIP DEI FIGLI - - -

16 Strat.16 CRESCITA DIMENSIONALE DEL TUTTO ASSENTE FORZATAFISIOLOGICA RISORSE DISPONIBILI TREND DI SVILUPPO DEL SETTORE ASPETTATIVE IMPRENDITORIALI LIMPRENDITORE VUOLE RIMANERE PICCOLO CRESCERE AD OGNI COSTO CRESCITA COERENTE CON:

17 Strat.17 D. SVILUPPO QUALITATIVO QUALITA TOTALE IMPRENDITORIALE = ECCELLENZA IMPRENDITORIALE PROFONDITA O PERVASIVITA DELLECCELLENZA IMPRENDITORIALE PRODUTTIVITA QUALITA CREATIVITA AMPIEZZA ECCELLENZA IMPRENDITORIALE GRADO DI APERTURA O CHIUSURA AL NUOVO FLESSIBILITA PER RECEPIRE NUOVE CULTURE NELLA CULTURA DOMINANTE DOMINIO DELLINTERO SETTORE NON NICCHIE ES. IMPRESE GIAPPONESI CICLO COMPETITIVO DI SUCCESSO PREZZI RIDOTTI AUMENTO QUOTE DI MERCATO RIDUZIONE COSTI AUMENTO DEI VOLUMI ELEVATI INVESTIMENTI

18 Strat.18 STRATEGIA DI GRUPPO RIVOLTA A GRADO DI DIVERSIFICAZIONE BUSINESSSTRATEGIE DI PORTAFOGLIO GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALESTRATEGIE DI INTEGR.VERT. AMPIEZZA MERCATI SU CUI OPERARESTRATEGIE GLOBALI

19 Strat.19 STRATEGIE DI PORTAFOGLIO CICLO DI VITA DELLASA ATTRATTIVITA DELLASA

20 Strat.20 CICLO DI VITA DELLASA ENTRARE IN ASA DI SVILUPPO ELEVATO USCIRE DA ASA CON BASSI TASSI DI SVILUPPO

21 Strat.21 ATTRATTIVITÀ DELLAREA STRATEGICA DAFFARI ANALISI DI CINQUE FATTORI DI ATTRATTIVITÀ CUI SI COLLEGANO CRITERI DI VALUTAZIONE: FATTORI DI MERCATO RICAVI TASSO DI SVILUPPO DELLULTIMO ANNO ECC. FATTORI CONCORRENZIALI TIPOLOGIA DEI CONCORRENTI (FORTI-DEBOLI) QUOTA DI MERCATO DEL CONC. PRINCIPALE BARRIERE ENTRATA E USCITA ECC. FATTORI ECONOMICI ROI ROE INDEBITAMENTO COMPLESSIVO ECC.

22 Strat.22 ATTRATTIVITÀ DELLAREA STRATEGICA DAFFARI FATTORI TECNOLOGICI LICENZE, MARCHI, BREVETTI MATURITA/MUTEVOLEZZA DELLE TECNOLOGIE ECC. FATTORI MACRO AMBIENTALI DISCONTINUITA E TURBOLENZA L ATTRATTIVITÀ DELLASA PUO PERTANTO RISULTARE: MASSIMA ALTA MEDIA BASSA NULLA

23 Strat.23 ANDAMENTO CICLO DI VITA DEL SETTORE

24 Strat.24 1 STAR 1 STAR 4 CASH COW 4 CASH COW 3 DOG 3 DOG 2 QUESTION MARK 2 QUESTION MARK ALTO BASSO ALTO QUOTA DI MERCATO RELATIVA TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO ANALISI DEL PORTAFOGLIO LA MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

25 Strat.25 STRATEGIA DI INTEGRAZIONE SCELTA DELLE ATTIVITÀ DA ESTERNALIZZARE O DA INTEGRARE INTEGRAZIONE VERTICALE ELEVATA Proprietà imprese a monte e a valle INTEGRAZIONE VERTICALE PERFETTA INTEGRAZIONE VERTICALE PARZIALE Azienda a valle o a monte opera solo con casa madre Aziende a valle o a monte operano anche per terzi

26 Strat.26 RISCHI DEL PROCESSO DI INTEGRAZIONE AUMENTO DEI COSTI INTERNI MAGGIORE RIGIDITÀ SERVIZIO CLIENTE ELEVATA COMPLESSITÀ DEINTEGRAZIONE

27 Strat.27 STRATEGIA GLOBALE O INTERNAZIONALIZZAZIONE VANTAGGI GLOBALIZZAZIONE PREFERENZE CONSUMATORI ECONOMIE DI SCALA FATTORI CHE FAVORISCONO STRATEGIE GLOBALI FATTORI DINAMICI DI TIPO CULTURALE TECNOLOGIE DI COMUNICAZIONE RIDUZIONE BARRIERE PROTEZIONISTICHE FATTORI LOGISTICI GLOBALIZZAZIONE MERCATI FINANZIARI COMPETITIV. TRA I MERCATI AZIONARI ACQUISIZIONE RISORSE

28 Strat.28 STRATEGIE DI SVILUPPO SUI MERCATI INTERNAZIONALI LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA PRODUZIONE FATTORI PRODUTTIVI CHE CONSENTONO VANTAGGI DI COSTO O DIFFERENZIAZIONE MANTENIMENTO VANTAGGI COMPETITIVI GIA ESISTENTI NELLAZIENDA TRASFERIBILITA DEI BENI

29 Strat.29 MODALITA DI ENTRATA NEI MERCATI INTERNAZIONALI RAPPORTI COMMERCIALI INVESTIMENTI DIRETTI ESPORTAZIONE DIRETTA O INDIRETTA CESSIONE MARCHI IN LICENZE DUSO CESSIONE TECNOLOGIE IN LICENZE DUSO FRANCHISING JOINT VENTURE FILIALI O SOCIETA AVENTI SOLO ATTIVITA DI MARKETING, MARKETING E PRODUZIONE, R&S

30 Strat.30 RUOLO DEI SETTORI NEL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE BASSO INVESTIMENTI DIRETTI ALLESTERO ALTO COMMERCIALIZZAZIONE PRODOTTI BASSO ALTO ES. AUTOMOBILE, ELETTRONICA CONSUMO, PETROLIO ES.CONSULENZA DIREZIONALE, INVESTMENT BANKING, FAST FOOD ES. CANTIERISTICA NAVALE, AEROSPAZIALE EX SETTORI PROTETTI ES. BANCHE, ASSICURAZIONI, TELECOMUNICAZIONI, ENERGIA

31 Strat.31 VANTAGGIO COMPETITIVO DELLE NAZIONI DERIVA DA PERFORMANCE AZIENDE NAZIONALI VANTAGGIO DINAMICO: ACCRESCIMENTO INNOVAZIONE, POTENZIAMENTO COMPETENZE VANTAGGIO COMPARATO

32 Strat.32 STRATEGIA DI BUSINESS O COMPETITIVA STRATEGIA VINCENTE SUCCESSO NEI CONFRONTI DEI CONCORRENTI ANALIZZATA ATTRAVERSO FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO TIPOLOGIE DI VANTAGGIO COMP. DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMP.

33 Strat.33 FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO FONTI DI CAMBIAMENTO ESTERNO FONTI DI CAMBIAMENTO INTERNO. DOMANDA DI MERCATO. VARIAZIONE DEI PREZZI. CAMBIAMENTO TECNOLOGICO. OBIETTIVI E VALORI. RISORSE E CAPACITÀ. STRUTTURE E SISTEMI DIREZIONALI RESOURCE BASED VIEW

34 Strat.34 TIPOLOGIE DI VANTAGGIO COMPETITIVO VANTAGGI DI COSTO VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE

35 Strat.35 LE DETERMINANTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO 10 DETERMINANTI CHE DANNO ORIGINE A VANTAGGI DI COSTODI DIFFERENZIAZIONE ECONOMIE DI SCALA APPRENDIMENTO UTILIZZ. CAPACITA PRODUTTIVA COLLEGAMENTI NELLA CATENA INTERRELAZIONI INTEGRAZIONE TEMPO POLITICHE DISCREZIONALI LOCALIZZ. GEOGRAFICA FATTORI ISTITUZIONALI

36 Strat ECONOMIE DI SCALA DI COSTO DI DIFFERENZIAZIONE MINORE INCIDENZA PERCENTUALE COSTI FISSI DI STRUTTURA COSTI R&S E PUBBLICITA AMMORTIZZATI SU MAGGIORI VOLUMI ECC. SVOLGERE ATTIVITA CHE CON DIMENSIONI RIDOTTE NON SI POTREBBERO SVOLGERE ESEMPIONOLEGGIO AUTO ALTA SOSTENIBILITA DEI VANTAGGI COMPETITIVI

37 Strat APPRENDIMENTO MAGGIOR CONOSCENZA DEL BUSINESS ALCUNE ATTIVITA VENGONO SVOLTE MAGGIORE DIFFERENZIAZIONE CON MINORI COSTI TASSO DI RICADUTA DELLAPPRENDIMENTO MAGGIORI O MINORI VANTAGGI COMPETITIVI IN RELAZIONE A: SETTORE (Es. Molto elevato nella consulenza) ATTIVITA GENERATRICI DI VALORE (Es. Molto elevato nella R&S) BASSA SOSTENIBILITAELEVATA SOSTENIBILITARISCHIO FUGHE KNOW HOW

38 Strat MODELLO DI UTILIZZAZIONE DELLE CAPACITA PRODUTTIVE PRODURRE E VENDERE SFRUTTANDO AL MASSIMO LE CAPACITA PRODUTTIVE COME? DECENTRAMENTO PRODUTTIVO PER ECCESSO DI DOMANDA RIDUZIONE PREZZI NEI PERIODI DI BASSA STAGIONE PROMOZIONI BASSA SOSTENIBILITA STRATEGIE FACILMENTE EMULABILI

39 Strat COLLEGAMENTI INTERNI VANTAGGI DI COSTO VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI DELLE ATTIVITA Es. Aumento costi di controllo qualità attività di produzione OTTIMIZZAZIONE DEI COLLEGAMENTI RIDUZIONE + CHE PROPORZIONALE COSTI DIFETTI ESTERNI ATTIVITA ASSISTENZA TECNIICA Es. Attraverso la logistica in uscita SI MIGLIORA LATTIVITA DI SERVIZIO AL CLIENTE

40 Strat COLLEGAMENTI VERTICALI VANTAGGI DI COSTO Es. Aumento costi di acquisto materie prime Es. Migliore collegamento con canali di distribuzione RIDUCO COSTI DI QUALITA MIGLIORE SERVIZIO ALLA CLIENTELA FINALE SOSTENIBILITA ELEVATA VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE

41 Strat INTEGRAZIONE E DEINTEGRAZIONE INTEGRAZIONE DI ANELLI DELLA CATENA A MONTE E/O A VALLE SI POSSONO AVERE VANTAGGI DI COSTO O DI DIFFERENZIAZIONE MA ANCHE RISCHI AUMENTO COSTI INTERNI SE I FORNITORI ESTERNI SONO PIU COMPETITIVI COMPLESSITA BUROCRAZIA ECC. Es: MONDADORI anni 90

42 Strat FATTORE TEMPO VANTAGGI AD ESSERE I PRIMI SUL MERCATO DI COSTODI DIFFERENZIAZIONE COSTI INZIALI PIU BASSI LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA ACQUISIZIONE BREVETTI FORNITORI PREFERENZIALI ECC.

43 Strat FATTORE TEMPO VANTAGGI A NON ESSERE I PRIMI SUL MERCATO DI COSTODI DIFFERENZIAZIONE CONOSCENZA ERRORI DEI PRIMI ENTRANTI MINORI COSTI DI LANCIO ACQUISTO IMPIANTI PIU MODERNI ECC.

44 Strat POLITICHE DISCREZIONALI SCELTE DISCREZIONALI DELLA DIREZIONE PRESTAZIONI E CARATTERISTICHE DEI PRODOTTI/SERVIZI MIX E VARIETA DI PRODOTTI LIVELLO DI SERVIZIO DEL PRODOTTO INCIDENZA PERCENTUALE SPESA DI PUBBLICITA INCIDENZA PERCENTUALE INVESTIMENTI R&S TEMPI DI CONSEGNA TIPOLOGIA DEL CLIENTE LIVELLO QUALITATIVO MATERIE PRIME TECNOLOGIE DI PROCESSO STIPENDI E INCENTIVI PIU ELEVATI MAGGIORE FORMAZIONE PROFESSIONALE CANALI DI VENDITA DIRETTI E INDIRETTI

45 Strat LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA (OGGI MENO SIGNIFICATIVA RISPETTO AL PASSATO) VANTAGGI DI COSTO VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE COSTO MATERIE PRIME (MARMO CARRARA) LOGISTICA (PORTI,….) AGEVOLAZIONI FISCALI INCENTIVI FINANZIARI AMBIENTE SCIENTIFICO CULTURALE MANAGEMENT DI ELEVATO LIVELLO PRESENZA OVE E ASSENTE CONCORRENZA


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