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Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, www.dieg.unina.it 1 La progettazione micro: processi e posizioni organizzative Prof. Luca Iandoli DIEG, Università

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Presentazione sul tema: "Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, www.dieg.unina.it 1 La progettazione micro: processi e posizioni organizzative Prof. Luca Iandoli DIEG, Università"— Transcript della presentazione:

1 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 1 La progettazione micro: processi e posizioni organizzative Prof. Luca Iandoli DIEG, Università di Napoli Federico II Progetto FIXO: Ricerca e Innovazione per la competitività Prof. Luca Iandoli

2 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 2 Agenda Introduzione: la gestione per processi Una metodologia step by step per lanalisi di processo esercitazione: un esempio di analisi

3 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 3 Processi Obiettivi Ambiente Tecnologia Strategia Cultura Struttura 1.Formalizzazione 2.Specializzazione 3.Gerarchia 4.Centralizzazione 5.Ruoli Cosa facciamo? Con quali strumenti? Con quali intenzioni? Guidati da quali valori? In che modo? Per chi e in quale contesto? Progettare lorganizzazione: cosa?

4 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 4 Check-up Mappatura Processi e posizioni Diagnosi Uno schema generale per lanalisi e la progettazione organizzativa Progettare lorganizzazione

5 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 5 Check-up organizzativo 1.Analisi del contesto 2.Posizionamento dellazienda 3.Analisi gestionale- organizzativa Progettare lorganizzazione Temi: ambiente, obiettivi, strategia, cultura Strumenti: 7S, Porter,Balanced scorecard

6 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 6 Progettare lorganizzazione Temi: struttura, processi, tecnologia Strumenti: analisi dei processi, matrici attività responsabilità Mappatura dei processi e delle posizioni Interviste 4.Rilevazione delle posizioni 5.Mappatura e scomposizione dei processi in attività elementari 6.Matrici Posizione/Attività

7 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 7 Progettare lorganizzazione Temi: ambiente, obiettivi, strategia, cultura Strumenti: Job description, Job evaluation, mappatura delle competenze Diagnosi e revisione delle posizioni nei processi 7.Valutazione del contributo della singola posizione al processo 8.Revisione delle posizioni 9.Valutazione competenze necessarie

8 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 8 La gestione per processi Definizione di processo Insieme di attività tra loro interrelate, finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (il prodotto o servizio), che contribuisce al raggiungimento della missione dellorganizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio (il cliente).

9 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 9 La gestione per processi Trasversalità dei processi focalizzazione sul prodotto/cliente responsabilità (process ownership) visione locale VS visione per processi miglioramenti tendenzialmente radicali obiettivi: snellimento, riduzione inefficienze, qualità, responsabilizzazione … ma anche motivazione!

10 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 10 La gestione per processi I 4 principi del Business Process Re-engineering (BPR) Ri-progettazione radicale Miglioramento (dis)continuo Tecnologia ICT come fattore abilitante Pervasività e trasversalità dellanalisi

11 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 11 La gestione per processi in 10 step Definizione campo dazione – Identificare ambito e livello di intervento – delineare contesto strategico – fissare gli obiettivi Diagnosi criticità e priorità – Ricostruire la mappa dei processi reali (as is) – definire le metriche – misurare i gap tra valori attesi e attuali Riprogettazione – Disegnare alternative – progettare sistema di controllo – preparare la gestione del cambiamento – sperimentare e correggere Output

12 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 12 La gestione per processi Definizione campo dazione – Identificare ambito e livello di intervento: confini, attori, livelli di dettaglio – delineare contesto strategico: driver del cambiamento (innovazione tecnologica, innovazione di servizio, ecc.), vincoli esistenti (rimovibili, irremovibili) – fissare gli obiettivi: coerenza con la strategia, criteri generali di prestazione Output: documento strategico che individua le ragioni e definisce i confini dellintervento di re-ingegnerizzazione. Indica obiettivi strategici non ambigui.

13 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 13 La gestione per processi Definizione campo dazione: una classificazione dei processi 1. processi direzionali finalizzati a pianificare, guidare, coordinare e valutare la gestione aziendale; 2. processi di business, distinti a loro volta in: a.processi di marketing, che mirano a sviluppare e promuovere i prodotti aziendali; b.processi diretti principali, che creano direttamente valore per il cliente; c.processi diretti di supporto, che hanno un impatto diretto sul business, affiancando i processi principali; d.processi indiretti di supporto, che partecipano soltanto indirettamente al conseguimento degli obiettivi operativi aziendali; 3. processi di supporto generale, volti a garantire loperatività degli altri processi.

14 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 14 La gestione per processi Definizione campo dazione: una classificazione dei processi gerarchia: livello strategico, organizzativo, operativo Definire e comunicare i principi strategici e di direzione Definire e comunicare i principi organizzativi interni direzione Pianificare e controllare i risultati economici e finanziari complessivi PROCESSI DIREZIONALI Processi di relazione e sviluppo PROCESSI DI MARKETING PROCESSI INDIRETTI SUPPORTO Approvvigionamento materie prime liquide Approvvigionamento materiale per il packaging PROCESSI DIRETTI PRINCIPALI Produzione PROCESSI DIRETTI DI SUPPORTO Evadere gli ordini ai clienti Gestione amministrativa Gestire lICT SGQ PROCESSI DI SUPPORTO GENERALE

15 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 15 La gestione per processi Definizione campo dazione – Identificare ambito e livello di intervento – delineare contesto strategico – fissare gli obiettivi Diagnosi criticità e priorità – Ricostruire la mappa dei processi reali (as is) – definire le metriche – misurare i gap tra valori attesi e attuali Riprogettazione – Disegnare alternative – progettare sistema di controllo – preparare la gestione del cambiamento – sperimentare e correggere

16 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 16 La gestione per processi Diagnosi criticità e priorità – Ricostruire la mappa dei processi reali (as is): attività svolte, input utilizzati, output, attori, regole e vincoli, tempi e metodi SI NO Contatto fornitore per invio MP Selezione Fornitore Scelta requisiti MP Determinazione del fabbisogno MP Determinazione del timing di approvvigionamento Contrattazione Stipulazione contratto Disponibilit à silos NO SI Accettazione fattura Pagamento fornitori Analisi chimica interna Scarico/Stoccaggio MP Registrazione dati chimici Corrisponden za con contratto? Richiesta nota credito OK NO Controllo documental e Richiesta documentazione mancante

17 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 17 La gestione per processi Diagnosi criticità e priorità – definire le metriche: efficienza, efficacia, qualità tenendo conto di misurabilità, costo della misura, tempi di rilevazione, affidabilità esempi: tempi di lavorazione, scarti, tempi di smaltimento delle code, produttività oraria, difettosità, indicatori specifici di customer satisfaction

18 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 18 La gestione per processi Diagnosi criticità e priorità – misurare i gap tra valori attesi e attuali attraverso tecniche di analisi causale (statistiche, modelli matematici, costruzione di indicatori)

19 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 19 La gestione per processi Definizione campo dazione Diagnosi criticità e priorità – Ricostruire la mappa dei processi reali (as is) – definire le metriche – misurare i gap tra valori attesi e attuali Output: Mappe dei processi, lista delle criticità, valutazione dei gap Esempi di criticità: processi a scarso valore aggiunto, processi ridondanti, processi troppo complessi, prestazioni insufficienti, interfacce

20 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 20 La gestione per processi Definizione campo dazione – Identificare ambito e livello di intervento – delineare contesto strategico – fissare gli obiettivi Diagnosi criticità e priorità – Ricostruire la mappa dei processi reali (as is) – definire le metriche – misurare i gap tra valori attesi e attuali Riprogettazione – Disegnare alternative – progettare sistema di controllo – preparare la gestione del cambiamento – sperimentare e correggere

21 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 21 La gestione per processi Riprogettazione – Disegnare alternative: possibili soluzioni  mettere in parallelo attività svolte in sequenza  eliminare attività che non danno valore  ricomporre attività frammentate  semplificare flussi complessi  eliminare sovraccarichi e colli di bottiglia  sostituire attività batch con attività on-line  condividere basi informative

22 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 22 La gestione per processi Riprogettazione – preparare la gestione del cambiamento: combinare riprogettazione tecnologica e operativa con quella organizzativa tenendo conto della inevitabile inerzia al cambiamento Livelli di intervento struttura organizzativa (responsabilità) posizioni Logistica e condizioni di lavoro)

23 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 23 Esercitazione Analizzare un esempio di analsi di processi attraverso la seguente check-list: il caso del fast-food 1) Definizione campo dazione 1.1 Qual è il livello di intervento: strategico, organizzativo, operativo? 1.2 I confini dellambito di intervento sono chiaramente definiti? 1.3 Gli attori coinvolti sono chiaramente individuati? 1.4 Contesto strategico: in coerenza con quali obiettivi strategici la reingegnerizzazione deve essere effettuata? 1.5 In coerenza con tali obiettivi, quali obiettivi operativi sono accettabili? Riuscite ad individuare degli indicatori di prestazione? 2) Diagnosi criticità e priorità 2.1 Le mappe sono chiare e sufficientemente dettagliate (in termini di attività svolte, input utilizzati, output, attori, regole e vincoli, tempi e metodi)? 2.2 Siete in grado di individuare delle semplici metriche in termini di efficienza ed efficacia in coerenza con i punti 1.4 e 1.5? 2.3 Riuscite a stabilire dei valori obiettivo in base ai quali misurare il gap e individuare eventuali cause? 3) Riprogettazione: sulla base dellanalisi riuscite a immaginare degli interventi migliorativi?


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