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La gestione delle risorse umane per competenze la gestione delle competenze migliorare la performance dellorganizzazione cosè la competenza? in che modo.

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Presentazione sul tema: "La gestione delle risorse umane per competenze la gestione delle competenze migliorare la performance dellorganizzazione cosè la competenza? in che modo."— Transcript della presentazione:

1 La gestione delle risorse umane per competenze la gestione delle competenze migliorare la performance dellorganizzazione cosè la competenza? in che modo la gestione delle competenze può migliorare lazione dellorganizzazione? cosa significa gestire le competenze?

2 Lattenzione alle competenze: una questione recente? The master manufacturer, by dividing the work to be executed into different processes, each requiring different degrees of skill or of force, can purchase exactly that precise quantity of both which is necessary for each process; whereas, if the whole work were executed by one workman, that person must possess sufficient skill to perform the most difficult, and sufficient strength to execute the most laborious, of the operations into which the art is divided Babbage, C. (1832), On the economy of machinery and manufactures, New York, Kelley.

3 Il rinnovato bisogno di competenze Fattori economici, sociali e culturali modificano continuamente lattività delle organizzazioni rendendo inadeguata la rigida definizione dei compiti; Attività in continua evoluzione richiedono una costante integrazione di saperi diversi difficilmente afferenti ad un corpo unico e stabile di conoscenze predefinite; Lapertura dei mercati ha accresciuto lincertezza e la complessità delle dinamiche competitive cui far fronte in modo sempre innovativo; Limprevedibilità, lincertezza e la discontinuità richiedono capacità di anticipazione e tempi di reazione ridotti; La progressiva destrutturazione di ruoli e mansioni richiede lesercizio di discrezionalità e autonomia nello svolgimento del lavoro; Laccresciuta intellettualizzazione delle attività porta ad una continua e a volte radicale reinterpretazione dei compiti e delle mansioni Le opportunità offerte dal costante sviluppo tecnologico richiedono versatilità, capacità di apprendimento di nuovi compiti e ripensamento di quelli tradizionali; …

4 Ruolo del soggetto e logica delladattamento ambiente esterno: vincoli finanziari, legislativi, di mercato, ecc. ambiente organizzativo: cultura, procedure, strategie, risorse job: attività, responsabilità, obiettivi soggetto: qualità personali, competenze VINCOLO DEVE ADATTA RSI A… DEVE ADATTA RSI A… DEVE ADATTA RSI A…

5 Modello per una job performance superiore The jobs demands The individuals competencies The organizational environment Effective specific actions or behavior Boyatzis R. E. (1982), The Competent Manager: A Model for Effective Performance; Spencer L. M., Spencer S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance

6 caratteristiche personali comportamento rendimento nella mansione Il modello di flusso causale delle competenze intenzioneazionerisultato motivazioni tratti visione personale conoscenze skill

7 Il modello Iceberg skill; conoscenze; immagine di sé; tratti; motivazioni; schemi mentali, bisogni, spinte interiori caratteristiche fisiche, disposizioni a comportarsi atteggiamenti, valori o concetto di sé conoscenza di discipline o argomenti specifici capacità di eseguire un determinato compito VISIBILE NASCOSTO

8 La prassi mainstream: lorganizzazione come insieme di ruoli collocazione organizzativa, (match – fit); ricerca corrispondenza competenze richieste / competenze possedute progettazione e definizione dei ruoli codifica delle competenze di ruolo utilizzo delle competenze: fase di selezione, mobilità orizzontale e verticale, incentivi, formazione, sviluppo… identificazione delle competenze di ciascun soggetto definizione degli obiettivi e delle strategie aziendali metodi induttivi (on the job da best performer); metodi deduttivi (a tavolino) interviste test …

9 definizione dei job e job analysis: specificazione delle caratteristiche di ciascuna posizione lavorativa (compiti, responsabilità, obiettivi,…) Gli step del procedimento deduttivo capi, supervisori, esperti, psicologi, e analisti traducono degli elementi del job (attività da svolgere, responsabilità, aspettative, ecc.) in caratteristiche della persona le competenze necessarie sono codificate e ricercate nei soggetti che devono occupare il ruolo

10 solo presumibilmente le competenze individuate da supervisori ed esperti si traducono in comportamenti performanti I limiti del procedimento deduttivo lesperienza e le credenze degli esperti assumono unimportanza eccessiva nella definizione delle competenze necessarie per svolgere bene un lavoro le caratteristiche ricercate nel profilo professionale sono identificate a partire dallautorappresentazione di esperti e capi il profilo professionale desiderato, può non coincidere con quello migliore per il job

11 Lidea è quella identificare le competenze a partire dallosservazione di un lavoratore che svolge la propria attività lavorativa Oltre il procedimento deduttivo: il metodo induttivo Le competenze vengono desunte direttamente dallosservazione di un lavoratore particolarmente performante Nessuno a priori può conoscere quali competenze sono necessarie per svolgere bene un job: solo un comportamento performante rivela quali competenze occorrono per essere efficaci sul lavoro Losservazione di un best-performer permette di identificazione quelle competenze realmente attivate e utilizzate in un job

12 1.Definizione dei criteri di performance opportuni 5.Validazione del modello 2.Identificazione dei best performer sulla base dei criteri di performance individuati 4.Codificazione delle competenze (dizionario delle competenze) Identificazione delle competenze di un job 3.Interviste e test per la raccolta dei dati (Behavioral Event Interview, ecc) 6.Applicazioni in ambito di selezione, formazione, carriera, remunerazione,…

13 Intervista comportamentale (B.E.I.) Si chiede allintervistato di raccontare esperienze lavorative di successo o incidenti critici reali Si estrapolano dal racconto le competenze che hanno attivato i comportamenti narrati; «To get a complete story, you want the answers to five key questions: 1.What was the situation? What events led up to it? 2.Who was involved? 3.What did you (the interviewee) think, feel, or want to do in the situation? […] 4.What did you actually do or say? […] 5.What was the outcome? What happened?» (Spencer, Spencer, 1993, p. 124)

14 LivelloPersuasività e influenza - indicatori comportamentali A.-1 Potere a fini personali. Competizione sfrenata allinterno dellorganizzazione, fa i propri interessi senza riguardo per quelli dellazienda. A.0 Non applicabile. O non mostra alcun tentativo di influenzare o convincere gli altri. A.1 Si mostra interessato, ma non fa niente per influenzare. Vorrebbe avere un effetto specifico; tiene alla propria reputazione, alla posizione, allaspetto, alla carriera, ma non fa niente per influenzare gli altri. A.2 Compie un solo tentativo per convincere. Non tenta di adeguarsi al livello e agli interessi di chi lo ascolta. In una discussione o in una presentazione di prodotti/servizi usa solo la persuasione diretta (per es., fa appello alla ragione, ai dati di fatto, agli interessi degli altri e ai fini più generali; ricorre ad esempi concreti e a sussidi audiovisivi, dimostrazioni pratiche, ecc.). A.3 Compie un tentativo articolato in due passi per convincere. Non tenta di adeguarsi al livello e agli interessi di chi ascolta. Si preoccupa di preparare unaccurata presentazione delle informazioni e/o un paio di argomentazioni importanti, senza poi insistere ulteriormente. A.4Calcola leffetto di azioni e parole. Adegua agli interessi e al livello di chi ascolta il proprio modo di presentare o discutere. Prevede leffetto di unazione, di un intervento o altro sullidea che si farà di lui chi ascolta. Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it p. 13 Il dizionario di competenze

15 A.5 Prepara unazione sensazionale, calcolandone leffetto. Calcola il comportamento che desidera suscitare negli altri o compie unazione sensazionale o insolita ma ben meditata, al fine di ottenere un effetto specifico. [Nota per la valutazione: minacce o scatti rabbiosi non sono atti sensazionali intesi a convincere: si veda attitudine al comando A.8]. A.6 Adotta in successione due diverse linee di condotta per influenzare. Ciascuno dei due interventi viene adattato alle persone cui è diretto o è programmato per avere un effetto specifico o in previsione e preparazione delle reazioni di chi ascolta. A.7 Tre linee di condotta o influenza indiretta. Ricorre ad esperti o a terzi per influenzare; oppure adotta tre successive linee di condotta o presenta argomentazioni complesse e articolate. Raccoglie coalizioni, manovra per trovare appoggio alle sue idee, fornisce o nega deliberatamente le informazioni per avere effetti specifici, usa skill di conduzione del gruppo per capeggiare o dirigere un gruppo. A.8Strategie persuasive complesse. Usa complesse strategie di influenza ritagliate sulle situazioni specifiche (per es., crea catene di influenza indiretta: convincere A a mostrare a B, in modo che B dica a C …), struttura le situazioni o i ruoli per incoraggiare i comportamenti desiderati; usa complesse manovre politiche per raggiungere un obiettivo od ottenere un certo effetto. [Questo livello di complessità dellazione è solitamente associato ai livelli 4, 5 e 6 della sensibilità interpersonale o della sensibilità culturale]. Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it p. 13 Il dizionario di competenze

16 Portata dellinfluenza, della conoscenza o della rete (interna o esterna) B.1 Una sola persona. B.2 Un gruppo. B.3 Un reparto. B.4 Una divisione o unazienda di media grandezza. B.5 Una grande azienda. B.6 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali cittadine. B.7 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali regionali. B.8 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali statali. B.9 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali internazionali. Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it p. 13 Il dizionario di competenze

17 CategoriaNome Competenze di realizzazione e operative Orientamento al risultato Attenzione allordine e alla qualità Spirito diniziativa Ricerca delle informazioni Competenze di assistenza e servizio Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente Competenze dinfluenza Persuasività e influenza Consapevolezza organizzativa Costruzione Competenze manageriali Sviluppo degli altri Assertività e uso potere formale Lavoro di gruppo e cooperazione Leadership del gruppo Competenze cognitive Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico/professionale Competenze di efficacia personale Autocontrollo Fiducia in sé Flessibilità Impegno verso lorganizzazione Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it p. 13 Il dizionario di competenze

18 Loggettività del metodo Differenze fino al 15% (in più o in meno) fra le competenze duna persona e i requisiti di competenza duna mansione sono per definizione una differenza apprezzabile e quindi dovrebbero predire il successo duna promozione o comunque dunattribuzione [sic] dincarico. Differenza del 15-32% (= a 2 differenze apprezzabili) annuncia una promozione rischiosa (o una significativa demotivazione). Gli abbinamenti mansione- persona con differenze apprezzabili fra il 32% e il 53% saranno stressanti per la persona, con forti rischi di abbandono del posto (ivi, pp ) Spencer, L. M., Spencer, S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance, Wiley & Sons, New York

19 Principi, logiche e metodologia nella concezione oggettivista Prescrizioni (richieste del job) Caratteristiche Soggettive, competenza Insieme delle scelte formulate Causazione Necessaria Azione deterministicamente indotta da caratteristiche soggettive e prescrizioni del job; Competenza = saper fare Ruolo come insieme stabile di aspettative; Organizzazione come somma discreta ruoli Concezione di fondoLogica Metodologia e Obiettivi Ricerca intervento Behavioral Event Interview Formalizzazione di un dizionario di competenze; Identificare le competenze necessarie al job Fit, match

20 Lidea sociocostruttivista: organizzazione e comunità di pratica Lorganizzazione è costituita da gruppi non canonici di soggetti che interagiscono tra loro Attraverso il lavoro si sviluppano le competenze, legate al fare, che rimangono situate nella comunità di pratica Ciascuno può sviluppare le proprie competenze solo partecipando ad una comunità, ossia divenendone un membro Le comunità sviluppano visioni alternative della loro attività attraverso esperimenti che si verificano spontaneamente e che lesperienza allo stesso tempo crea e corregge Favorire la partecipazione alle comunità Sostenere lazione delle comunità di pratica

21 Causazione negata Azione come prodotto locale dellinterazione Competenza = azione, fare Realtà costruita a partire da interazioni tra attori Organizzazione come comunità di comunità Istituzionaliz- zazione, costituzione comunità Partecipazione ad una comunità Insieme delle scelte formulate Ricerca intervento Sostegno dellazione delle comunità Sostenere le comunità; Favorire la partecipazione Principi, logiche e metodologia nella concezione sociocostruttivista Principi, logiche e metodologia nella concezione sociocostruttivista Concezione di fondoLogica Metodologia e obiettivi

22 La terza via: lorganizzazione come processo di azioni e decisioni Lorganizzazione è costituita da processi di azioni e decisioni, ordinati attraverso regole Le competenze attengono alla valutazione della regolazione del processo Ogni soggetto sviluppa le competenze attraverso lanalisi e linterpretazione del processo La riflessione sulla coerenza delle scelte effettuate e sugli esiti di possibili alternative prelude (ai diversi livelli) alla progettazione di nuovi processi dazione Favorire la riflessione sulla regolazione; supportare i processi decisionali Valorizzare a ciascun livello un intervento più consapevole nel processo di regolazione

23 Causazione Adeguata Azione come processo di scelta Competenza = saper valutare Compiti, obiettivi, svolgimenti conoscenza tecnica Organizzazione come insieme di scelte Interpretazione e analisi del processo Valutazione soluzioni adottate o alternative (competenza) Insieme delle scelte formulate Ricerca intervento Descrizione e valutazione dei corsi dazione; analisi dei processi decisionali Attivare un processo di riflessione: Sviluppare le competenze Principi, logiche e metodologia nellorganizzazione come processo di azioni e decisioni Principi, logiche e metodologia nellorganizzazione come processo di azioni e decisioni Concezione di fondoLogica Metodologia e Obiettivi


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