La gestione delle risorse umane “per competenze”

Presentazione sul tema: "La gestione delle risorse umane “per competenze”"— Transcript della presentazione:

1 La gestione delle risorse umane “per competenze”
la gestione delle competenze migliorare la performance dell’organizzazione cos’è la competenza? cosa significa gestire le competenze? in che modo la gestione delle competenze può migliorare l’azione dell’organizzazione?

2 L’attenzione alle competenze: una questione recente?
The master manufacturer, by dividing the work to be executed into different processes, each requiring different degrees of skill or of force, can purchase exactly that precise quantity of both which is necessary for each process; whereas, if the whole work were executed by one workman, that person must possess sufficient skill to perform the most difficult, and sufficient strength to execute the most laborious, of the operations into which the art is divided Babbage, C. (1832), On the economy of machinery and manufactures, New York, Kelley.

3 Il “rinnovato” bisogno di competenze
Fattori economici, sociali e culturali modificano continuamente l’attività delle organizzazioni rendendo inadeguata la rigida definizione dei compiti; Attività in continua evoluzione richiedono una costante integrazione di saperi diversi difficilmente afferenti ad un corpo unico e stabile di conoscenze predefinite; L’apertura dei mercati ha accresciuto l’incertezza e la complessità delle dinamiche competitive cui far fronte in modo sempre innovativo; L’imprevedibilità, l’incertezza e la discontinuità richiedono capacità di anticipazione e tempi di reazione ridotti; La progressiva destrutturazione di ruoli e mansioni richiede l’esercizio di discrezionalità e autonomia nello svolgimento del lavoro; L’accresciuta “intellettualizzazione” delle attività porta ad una continua e a volte radicale reinterpretazione dei compiti e delle mansioni Le opportunità offerte dal costante sviluppo tecnologico richiedono versatilità, capacità di apprendimento di nuovi compiti e ripensamento di quelli tradizionali; …

4 Ruolo del soggetto e logica dell’adattamento
ambiente esterno: vincoli finanziari, legislativi, di mercato, ecc. ambiente organizzativo: cultura, procedure, strategie, risorse VINCOLO DEVE ADATTA RSI A… job: attività, responsabilità, obiettivi VINCOLO DEVE ADATTA RSI A… soggetto: qualità personali, competenze DEVE ADATTA RSI A… VINCOLO

5 Modello per una job performance superiore
Boyatzis R. E. (1982), The Competent Manager: A Model for Effective Performance; Spencer L. M., Spencer S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance The job’s demands The individual’s competencies Effective specific actions or behavior The organizational environment

6 Il modello di flusso causale delle competenze
intenzione azione risultato caratteristiche personali comportamento rendimento nella mansione motivazioni tratti visione personale conoscenze skill

7 Il modello Iceberg skill; conoscenze; immagine di sé; tratti;
capacità di eseguire un determinato compito skill; conoscenze; conoscenza di discipline o argomenti specifici VISIBILE atteggiamenti, valori o concetto di sé NASCOSTO immagine di sé; tratti; motivazioni; caratteristiche fisiche, disposizioni a comportarsi schemi mentali, bisogni, spinte interiori

8 La prassi mainstream: l’organizzazione come insieme di ruoli
definizione degli obiettivi e delle strategie aziendali progettazione e definizione dei ruoli metodi induttivi (on the job da best performer); metodi deduttivi (a tavolino) codifica delle competenze di ruolo interviste test … identificazione delle competenze di ciascun soggetto collocazione organizzativa, (“match” – “fit”); ricerca corrispondenza “competenze richieste” / “competenze possedute” “utilizzo” delle competenze: fase di selezione, mobilità orizzontale e verticale, incentivi, formazione, sviluppo…

9 Gli step del procedimento deduttivo
definizione dei job e job analysis: specificazione delle caratteristiche di ciascuna posizione lavorativa (compiti, responsabilità, obiettivi,…) capi, supervisori, esperti, psicologi, e analisti “traducono” degli elementi del job (attività da svolgere, responsabilità, aspettative, ecc.) in caratteristiche della persona le competenze necessarie sono codificate e ricercate nei soggetti che devono occupare il ruolo

10 I limiti del procedimento deduttivo
l’esperienza e le credenze degli esperti assumono un’importanza eccessiva nella “definizione” delle competenze necessarie per svolgere bene un lavoro il profilo professionale desiderato, può non coincidere con quello migliore per il job le caratteristiche ricercate nel profilo professionale sono identificate a partire dall’autorappresentazione di esperti e capi solo presumibilmente le competenze individuate da supervisori ed esperti si traducono in comportamenti performanti

11 Oltre il procedimento deduttivo: il metodo induttivo
L’idea è quella identificare le competenze a partire dall’osservazione di un lavoratore che svolge la propria attività lavorativa Le competenze vengono desunte direttamente dall’osservazione di un lavoratore particolarmente performante L’osservazione di un best-performer permette di “identificazione” quelle competenze “realmente” attivate e utilizzate in un job Nessuno “a priori” può conoscere quali competenze sono necessarie per svolgere bene un job: solo un comportamento performante rivela quali competenze occorrono per essere efficaci sul lavoro

12 Identificazione delle competenze di un job
Definizione dei criteri di performance opportuni Identificazione dei best performer sulla base dei criteri di performance individuati Interviste e test per la raccolta dei dati (Behavioral Event Interview, ecc) Codificazione delle competenze (dizionario delle competenze) Validazione del modello Applicazioni in ambito di selezione, formazione, carriera, remunerazione,…

13 Intervista comportamentale (B.E.I.)
Si chiede all’intervistato di raccontare esperienze lavorative di successo o incidenti critici “reali” «To get a complete story, you want the answers to five key questions: “What was the situation? What events led up to it?” “Who was involved?” “What did you (the interviewee) think, feel, or want to do in the situation?” […] “What did you actually do or say?” […] “What was the outcome? What happened?”» (Spencer, Spencer, 1993, p. 124) C’è stata un’attività di codificazione infinita alla ricerca delle “qualità necessarie” per ricoprire “ruoli ad alto contenuto di discrezionalità) Si estrapolano dal racconto le competenze che hanno attivato i comportamenti narrati;

14 Il dizionario di competenze
Livello Persuasività e influenza - indicatori comportamentali A.-1 Potere a fini personali. Competizione sfrenata all’interno dell’organizzazione, fa i propri interessi senza riguardo per quelli dell’azienda. A.0 Non applicabile. O non mostra alcun tentativo di influenzare o convincere gli altri. A.1 Si mostra interessato, ma non fa niente per influenzare. Vorrebbe avere un effetto specifico; tiene alla propria reputazione, alla posizione, all’aspetto, alla carriera, ma non fa niente per influenzare gli altri. A.2 Compie un solo tentativo per convincere. Non tenta di adeguarsi al livello e agli interessi di chi lo ascolta. In una discussione o in una presentazione di prodotti/servizi usa solo la persuasione diretta (per es., fa appello alla ragione, ai dati di fatto, agli interessi degli altri e ai fini più generali; ricorre ad esempi concreti e a sussidi audiovisivi, dimostrazioni pratiche, ecc.). A.3 Compie un tentativo articolato in due passi per convincere. Non tenta di adeguarsi al livello e agli interessi di chi ascolta. Si preoccupa di preparare un’accurata presentazione delle informazioni e/o un paio di argomentazioni importanti, senza poi insistere ulteriormente. A.4 Calcola l’effetto di azioni e parole. Adegua agli interessi e al livello di chi ascolta il proprio modo di presentare o discutere. Prevede l’effetto di un’azione, di un intervento o altro sull’idea che si farà di lui chi ascolta. C’è stata un’attività di codificazione infinita alla ricerca delle “qualità necessarie” per ricoprire “ruoli ad alto contenuto di discrezionalità) Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it p. 13

15 Il dizionario di competenze
Prepara un’azione sensazionale, calcolandone l’effetto. Calcola il comportamento che desidera suscitare negli altri o compie un’azione sensazionale o insolita ma ben meditata, al fine di ottenere un effetto specifico. [Nota per la valutazione: minacce o scatti rabbiosi non sono atti sensazionali intesi a convincere: si veda “attitudine al comando” A.8]. A.6 Adotta in successione due diverse linee di condotta per influenzare. Ciascuno dei due interventi viene adattato alle persone cui è diretto o è programmato per avere un effetto specifico o in previsione e preparazione delle reazioni di chi ascolta. A.7 Tre linee di condotta o influenza indiretta. Ricorre ad esperti o a terzi per influenzare; oppure adotta tre successive linee di condotta o presenta argomentazioni complesse e articolate. Raccoglie coalizioni, “manovra” per trovare appoggio alle sue idee, fornisce o nega deliberatamente le informazioni per avere effetti specifici, usa “skill di conduzione del gruppo” per capeggiare o dirigere un gruppo. A.8 Strategie persuasive complesse. Usa complesse strategie di influenza ritagliate sulle situazioni specifiche (per es., crea catene di influenza indiretta: “convincere A a mostrare a B, in modo che B dica a C …”), struttura le situazioni o i ruoli per incoraggiare i comportamenti desiderati; usa complesse manovre politiche per raggiungere un obiettivo od ottenere un certo effetto. [Questo livello di complessità dell’azione è solitamente associato ai livelli 4, 5 e 6 della sensibilità interpersonale o della sensibilità culturale]. C’è stata un’attività di codificazione infinita alla ricerca delle “qualità necessarie” per ricoprire “ruoli ad alto contenuto di discrezionalità) Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it p. 13

16 Il dizionario di competenze
Portata dell’influenza, della conoscenza o della rete (interna o esterna) B.1 Una sola persona. B.2 Un gruppo. B.3 Un reparto. B.4 Una divisione o un’azienda di media grandezza. B.5 Una grande azienda. B.6 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali cittadine. B.7 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali regionali. B.8 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali statali. B.9 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali internazionali. C’è stata un’attività di codificazione infinita alla ricerca delle “qualità necessarie” per ricoprire “ruoli ad alto contenuto di discrezionalità) Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it p. 13

17 Il dizionario di competenze
Categoria Nome Competenze di realizzazione e operative Orientamento al risultato Attenzione all’ordine e alla qualità Spirito d’iniziativa Ricerca delle informazioni Competenze di assistenza e servizio Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente Competenze d’influenza Persuasività e influenza Consapevolezza organizzativa Costruzione Competenze manageriali Sviluppo degli altri Assertività e uso potere formale Lavoro di gruppo e cooperazione Leadership del gruppo Competenze cognitive Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico/professionale Competenze di efficacia personale Autocontrollo Fiducia in sé Flessibilità Impegno verso l’organizzazione C’è stata un’attività di codificazione infinita alla ricerca delle “qualità necessarie” per ricoprire “ruoli ad alto contenuto di discrezionalità) Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it p. 13

18 L’oggettività del metodo
Differenze fino al 15% (in più o in meno) fra le competenze d’una persona e i requisiti di competenza d’una mansione sono per definizione una “differenza apprezzabile” e quindi dovrebbero predire il successo d’una promozione o comunque d’un’attribuzione [sic] d’incarico. Differenza del 15-32% (= a 2 “differenze apprezzabili”) annuncia una promozione rischiosa (o una significativa demotivazione). Gli abbinamenti mansione-persona con differenze apprezzabili fra il 32% e il 53% saranno “stressanti” per la persona, con forti rischi di abbandono del posto (ivi, pp ) Spencer, L. M., Spencer, S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance, Wiley & Sons, New York

19 Principi, logiche e metodologia nella concezione oggettivista
Concezione di fondo Logica Metodologia e Obiettivi Ruolo come insieme stabile di aspettative; Organizzazione come somma discreta ruoli Ricerca intervento Behavioral Event Interview Prescrizioni (richieste del job) Caratteristiche Soggettive, competenza Causazione Necessaria Azione deterministicamente indotta da caratteristiche soggettive e prescrizioni del job; Competenza = “saper fare” Formalizzazione di un dizionario di competenze; Identificare le competenze necessarie al job Fit, match Insieme delle scelte formulate

20 L’idea sociocostruttivista: organizzazione e comunità di pratica
L’organizzazione è costituita da gruppi non canonici di soggetti che interagiscono tra loro Attraverso il lavoro si sviluppano le competenze, legate al “fare”, che rimangono situate nella comunità di pratica Ciascuno può sviluppare le proprie competenze solo partecipando ad una comunità, ossia divenendone un membro Favorire la partecipazione alle comunità Le comunità sviluppano visioni alternative della loro attività attraverso esperimenti che si verificano spontaneamente e che l’esperienza allo stesso tempo crea e corregge Sostenere l’azione delle comunità di pratica 20

21 Principi, logiche e metodologia nella concezione
sociocostruttivista Concezione di fondo Logica Metodologia e obiettivi Realtà costruita a partire da interazioni tra attori Organizzazione come comunità di comunità Istituzionaliz-zazione, costituzione comunità Ricerca intervento Sostegno dell’azione delle comunità Partecipazione ad una comunità Sostenere le comunità; Favorire la partecipazione Causazione “negata” Azione come prodotto locale dell’interazione Competenza = “azione, fare” Insieme delle scelte formulate Le ragioni delle scelte sono da ricercarsi proprio nei comportamenti istituzionalizzati nella comunità che si acquisiscono e divengono propri attraverso la partecipazione, prima periferica, e poi sempre più centrale, ovvero divenendo un praticante. Gli stessi comportamenti reiterati contribuiscono a distinguere la comunità. Le scelte sono interpretabili proprio a partire dalla comprensione delle dinamiche delle comunità, e solo in essa mantengono il loro senso. Le stesse scelte si traducono in comportamenti che si istituzionalizzano, in pratiche che distinguono le comunità.

22 La “terza via”: l’organizzazione come processo di azioni e decisioni
L’organizzazione è costituita da processi di azioni e decisioni, ordinati attraverso regole Le competenze attengono alla valutazione della regolazione del processo Favorire la riflessione sulla regolazione; supportare i processi decisionali Ogni soggetto sviluppa le competenze attraverso l’analisi e l’interpretazione del processo La riflessione sulla coerenza delle scelte effettuate e sugli esiti di possibili alternative prelude (ai diversi livelli) alla progettazione di nuovi processi d’azione Valorizzare a ciascun livello un intervento più consapevole nel processo di regolazione 22

23 Principi, logiche e metodologia nell’organizzazione come
processo di azioni e decisioni Concezione di fondo Logica Metodologia e Obiettivi Compiti, obiettivi, svolgimenti conoscenza tecnica Organizzazione come insieme di scelte Interpretazione e analisi del processo Ricerca intervento Descrizione e valutazione dei corsi d’azione; analisi dei processi decisionali Valutazione soluzioni adottate o alternative (competenza) Insieme delle scelte formulate Causazione Adeguata Azione come processo di scelta Competenza = “saper valutare” Attivare un processo di riflessione: Sviluppare le competenze