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Miglioramento 1 Lezioni di Gestione della Qualità Il Miglioramento Continuo Il Problem Solving Il Problem Solving Lezioni per i Corsi di Laurea Magistrale.

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1 Miglioramento 1 Lezioni di Gestione della Qualità Il Miglioramento Continuo Il Problem Solving Il Problem Solving Lezioni per i Corsi di Laurea Magistrale di: Ingegneria Informatica per la Gestione dImpresaIngegneria Informatica per la Gestione dImpresa Ingegneria ChimicaIngegneria Chimica a.a

2 Miglioramento 2 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice IntroduzioneIntroduzione Principi e definizioniPrincipi e definizioni Il processo di miglioramento continuoIl processo di miglioramento continuo Gli inputGli input Il managementIl management Il MetodoIl Metodo I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

3 Miglioramento 3 Migliorare le proprie prestazioni …. Volo! Zorba! So volare! strideva euforica Fortunata dal vasto cielo grigio. Lumano accarezzò il dorso del gatto. Bene, gatto. Ci siamo riusciti disse sospirando. Sì, sullorlo del baratro ha capito la cosa più importante miagolò Zorba. Ah sì? E cosa hai capito? chiese lumano. Che vola solo chi osa farlo miagolò Zorba (Storia di una gabbianella e del gatto che le insegnò a volare - Luis Sepulveda – 1996) A sfide nuove bisogna essere in grado di rispondere con nuovi schemi, non tanto tecnici o tecnologici, ma soprattutto mentali. Essere in grado di valutare in maniera critica il proprio operato a fronte degli obiettivi fissati e dei risultati raggiunti diventa, forse, la dote principale che i manager destinati a reggere le sorti delle aziende del nuovo secolo devono acquisire.

4 Miglioramento 4 Miglioramento: le condizioni Se i manager imparassero a fare, qualche volta, un uso improprio delle loro poltrone salendoci sopra invece che standoci seduti e basta, vedrebbero che ciò che li circonda apparirebbe loro sotto una luce e una prospettiva diverse che li porterebbero ad interrogarsi seriamente sullopportunità di mantenere inalterati le proprie abitudini, credenze e consuetudini in materia di conduzione aziendale Lo sviluppo di unazione di miglioramento continuo ed innovazione richiede un mutamento radicale della cultura, degli schemi mentali, delle mappe attraverso le quali viene ricostruita la realtà che li permea dal di dentro e al di fuori.

5 Miglioramento 5 LE SFIDE DELLA SOCIETÀ DEL 2000 OPERARE IN UN MERCATO GLOBALE GESTIRE (CONTROLLARE) LA C0MPLESSITA RAGGIUNGERE LEFFICIENZA E LEFFICACIA SALVAGUARDARE IL VALORE DELLA CONOSCENZA, DELLASCOLTO E DEL CONFRONTO CONTEMPERARE LO SVILUPPO E LARMONIA, LA CRESCITA TECNOLOGICA E IL RISPETTO DELL'UOMO E DELL'AMBIENTE PROFONDI CAMBIAMENTI DI ATTEGGIAMENTI E DI VALORI, DI STRATEGIE, DI MODELLI E DI TECNICHE DI RIFERIMENTO

6 Miglioramento 6 COMPANY SERVICES PRODUCTS $ COST INVESTIMENTDIVIDENDCUSTOMER LIMPRESA

7 7 OPERATING RESULT i i i LA NUOVA STRATEGIA INDUSTRIALE

8 Miglioramento 8 Quali risposte …. RISORSE&PARTNERSRISORSE&PARTNERS FATTOREUMANOFATTOREUMANO POLITICHE&STRATEGIEPOLITICHE&STRATEGIE LEADERSHIP PROCESSI RISULTATI AZIENDALI SODDISFAZIONE DEL PERSONALE SODDISFAZIONE DEL CLIENTE IMPATTO SULLA SOCIETA 50% FATTORI ABILITANTIRISULTATI

9 Miglioramento 9 Modello EFQM Strumento di Governo per unEccellenza sostenibile nel tempo RISORSE&PARTNERSRISORSE&PARTNERS FATTOREUMANOFATTOREUMANO POLITICHE&STRATEGIEPOLITICHE&STRATEGIE LEADERSHIP PROCESSI RISULTATI AZIENDALI SODDISFAZIONE DEL PERSONALE SODDISFAZIONE DEL CLIENTE IMPATTO SULLA SOCIETA 50% FATTORI ABILITANTIRISULTATI

10 Miglioramento 10 LEVOLUZIONE DEI SISTEMI DI GESTIONE SISTEMA GLOBALE TQMLECCELLENZA PRODUZIONE CQ DI PRODOTTO SISTEMA DI PRODUZIONE ASSICURAZIONE QUALITÀ TUTTA LAZIENDA QUALITÀ TOTALE ISO 9000 ISO Vision 2000 METODI/ATTIVITÀ AREE AZIENDALI INTEGRAZIONE AZIENDA/MERCATO MARKET IN MARKET ORIENTED PRODUCT OUT TEMPO COLLAUDO FINALE PRODOTTO FINITO GESTIONEPERPROCESSI LE PERSONE

11 Miglioramento 11 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice IntroduzioneIntroduzione Principi e definizioniPrincipi e definizioni Il processo di miglioramento continuoIl processo di miglioramento continuo Gli inputGli input Il managementIl management Il MetodoIl Metodo I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

12 Miglioramento 12 Miglioramento Definizione ISO 9000:2000 Quella parte della Gestione per la Qualità mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti per la qualità linsieme delle attività coordinate per guidare e tenere sotto controllo unorganizzazione in materia di qualità

13 Miglioramento 13 MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA ( ISO ) Le azioni intraprese nellambito di unorganizzazione per accrescere lefficienza e lefficacia delle attività e dei processi, a vantaggio sia dellorganizzazione, sia dei clienti.

14 Miglioramento 14 DIFETTI Perdite della non qualità (ISO ) Perdite derivanti dal non avere utilizzato pienamente il potenziale delle risorse nei processi e nelle attività. Per esempio le perdite valutabili in termini di costo con il metodo qualità-costo (costi relativi alla prevenzione, costi relativi alla valutazione, costi degli insuccessi interni ed esterni)

15 Miglioramento 15 GESTIONALI Struttura organizzativa Struttura informativa Professionalità TECNICHE Processo Impianti Progetto Prodotto Perdite della non qualità

16 Miglioramento 16 Il miglioramento MIGLIORAMENTO CONTINUO (Kaizen) MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI (Kairyo)

17 Miglioramento 17 KAIZEN KAIRYO CULTURA EFFETTO VELOCITA PERIODO DI TEMPO CAMBIA- MENTO COINVOL- GIMENTO Orientale Occidentale Di lungo termine Di breve termine A piccoli passi A grandi passi Continuo e in aumento Intermittente e non in aumento Graduale e costante Improvviso e incostante Tutti Pochi individui scelti

18 18 KAIZEN KAIRYO APPROCCIO MODALITA CATALIZ- ZATORE ESIGENZE PRATICHE ORIENTAM. SFORZO CRITERI DI VALUTAZ. Collettivo Individuale Manutenzione e miglioramento Grandi investimenti, ma pochi sforzi per preservarli Alle persone Alla tecnologia Smantellamento e costruzione Know-how convenzionale Progresso tecnologico Pochi investimenti, ma grandi sforzi per progredire Processo e sforzi per migliori risultati Risultati e profitti

19 Miglioramento 19 PREVENZIONE PREVENZIONE ATTIVITA CONTINUA ATTIVITA CONTINUA PARTECIPAZIONE PARTECIPAZIONE MENTALITA STATISTICA MENTALITA STATISTICA RAPPORTI CHIARI CON I FORNITORI RAPPORTI CHIARI CON I FORNITORI ANALISI DEI DATI DI MERCATO ANALISI DEI DATI DI MERCATO IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATO IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATO REAZIONE REAZIONE ATTIVITA PER OBIETTIVI ATTIVITA PER OBIETTIVI ESECUZIONE ORDINI ESECUZIONE ORDINI GESTIONE BASATA SULLE SENSAZIONI GESTIONE BASATA SULLE SENSAZIONI FORNITORI AVVERSARI FORNITORI AVVERSARI VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA MIGLIORAMENTO CONTINUO + -

20 Miglioramento 20 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice IntroduzioneIntroduzione Principi e definizioniPrincipi e definizioni Il processo di miglioramento continuoIl processo di miglioramento continuo Gli inputGli input Il managementIl management Il MetodoIl Metodo I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

21 Miglioramento 21 Il processo di miglioramento continuo I manager hanno bisogno di una mappa per aiutare a condurre le loro aziende lungo la strada della qualità ed evitare che esse imbocchino strade senza uscita. Questa mappa si chiama processo migliorativo. Esso non è un programma, dal momento che normalmente i programmi hanno una durata definita, bensì un processo … E un nuovo modo di concepire tutte le attività … che è destinato a creare nelle aziende un carattere nuovo e più produttivo e che è stato applicato da centinaia di imprese (H. J. Harrington)

22 Miglioramento 22 Miglioramento continuo un processo che si sviluppa con continuità, senza punti di arrivo definitivi, con effetti a lungo termine e con una velocità di avanzamento che è a piccoli passi, che produce cambiamenti graduali e costanti e che, soprattutto, opera sullesistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni

23 Miglioramento 23 MIGLIORAMENTO CONTINUO\ MIGLIORAMENTO CONTINUO\ E un processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di arrivo definitivi E guidato dal management Opera sullesistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni Ha come obiettivo sia la riduzione delle difettosità, sia laumento delle prestazioni

24 Miglioramento 24 MIGLIORAMENTO CONTINUO (continua) MIGLIORAMENTO CONTINUO (continua) Fornisce risultati nel breve termine Aumenta la professionalità Deve coinvolgere tutto il personale Deve essere svolto in modo pianificato e sistematico Adotta un sistema premiante / sanzionante

25 Miglioramento 25 Il processo di miglioramento continuo migliorare un processo è cosa ben diversa dal suo controllo

26 Miglioramento 26 Presupposti per il miglioramento continuo leadership attenzione al cliente approccio per processi il coinvolgimento del personale decisioni basate su dati di fatto (statistical thinking)

27 Miglioramento 27 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice IntroduzioneIntroduzione Principi e definizioniPrincipi e definizioni Il processo di miglioramento continuoIl processo di miglioramento continuo Gli inputGli input Il managementIl management Il MetodoIl Metodo I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

28 Miglioramento 28 Input del processo di miglioramento continuo misurazioni economico-finanziarie misurazioni delle prestazioni dei processi nellambito di tutta lorganizzazione misure esterne…(benchmarking) e le valutazioni di terza parte valutazione del livello di soddisfazione dei clienti, del personale dellorganizzazione e delle altre parti interessate valutazioni della percezione dei clienti e delle altre parti interessate sulle prestazioni del prodotto fornito misurazioni di altri fattori di successo individuati dalla direzione

29 Miglioramento 29 Input per il processo di miglioramento (dagli altri processi) Marketing Precisione nel fare previsioni Numero di registrazioni ordini sbagliate Sovrastoccaggi nel campo degli approvvigionamenti Errori nei contratti Scarti a causa della descrizione incompleta Progettazione Numero di modifiche tecniche per documento Numero di errori rilevati durante la revisione del progetto Numero di errori rilavati nella validazione del progetto Entità e rispetto del time to market previsto Produzione Ammontare degli scarti e delle rilavorazioni Errori nelle schede di richiesta lavoro Produzione della prima serie Percentuale di pezzi scartati Rendimento delle linee Modifiche al processo per errori Modifiche degli strumenti per correzioni del progetto Acquisti Costi di spedizione Tempi morti per mancanza pezzi Numero di pezzi fuori specifica accettati Tempo che intercorre fra linvio dellordine e il ricevimento dei pezzi Eccesso di inventario Variazioni agli ordini dacquisto a causa di errori Materiali ricevuti in ritardo

30 Miglioramento 30 Input per il processo di miglioramento (dagli altri processi) Contabilità Percentuali di ritardati pagamenti Tempo di risposta alle richieste di informazione dei clienti Errori di fatturazione Errori nelle buste paga Registrazioni contabili errate Dati errati immessi nel computer Garanzia qualità Percentuale di lotti rifiutati per errore Numero di modifiche tecniche che avrebbero dovuto essere rilevate nella revisione del progetto Errori nei rapporti Tempo necessario per intraprendere unazione correttiva Manutenzione Tempo perso per guasti alle apparecchiature Interventi ripetuti in seguito a riparazioni Numero interventi effettuati Altro Dati di prove Dati derivanti da verifiche ispettive Riesame del SGQ Dati dellautovalutazione Esperienza del personale dellorganizzazione Dati sulla prestazione del prodotto Dati di ritorno da azioni di benchmarking Dati economici-finanziari (ROI, ROS, ROE, etc.)

31 Miglioramento 31 ISO 9001 § 8.5.1: Miglioramento continuo Lorganizzazione deve migliorare con continuità l'efficacia del sistema di gestione per la qualità, utilizzando la politica per la qualità, gli obiettivi per la qualità, i risultati delle verifiche ispettive, lanalisi dei dati, le azioni correttive e preventive ed i riesami da parte della direzione

32 Miglioramento 32 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice IntroduzioneIntroduzione Principi e definizioniPrincipi e definizioni Il processo di miglioramento continuoIl processo di miglioramento continuo Gli inputGli input Il managementIl management Il MetodoIl Metodo I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

33 Miglioramento 33 IL RUOLO DEL MANAGEMENT Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controlloGuidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controllo Focalizzare lattenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterniFocalizzare lattenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterni Coinvolgere nel miglioramento lintera organizzazioneCoinvolgere nel miglioramento lintera organizzazione Trasmettere, soprattutto con lesempio delle proprie azioni, lattitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognunoTrasmettere, soprattutto con lesempio delle proprie azioni, lattitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognuno Facilitare la comunicazione e laccesso alle informazioniFacilitare la comunicazione e laccesso alle informazioni Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la personaPromuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la persona

34 Miglioramento 34 Il cammino del Management verso il Miglioramento Consapevolezza e Delega Impegno e Coinvolgimento Partecipazione e Leadership

35 Miglioramento 35 Il ruolo del management La responsabilità e la guida per la creazione delle condizioni per un miglioramento continuo della qualità spettano allalta direzione. I responsabili (manager) trasmettono la guida e limpegno necessari per la creazione delle condizioni per un miglioramento della qualità per mezzo delle loro stesse azioni, costanza ed impiego di risorse UNI ISO I responsabili (manager) guidano il miglioramento della qualità comunicando obiettivi e traguardi, migliorando continuamente i loro stessi processi di lavoro, favorendo un ambiente di comunicazione aperto, lavoro di gruppo e rispetto per lindividuo, e consentendo ad ognuno, mediante opportune deleghe, allinterno dellorganizzazione, di migliorare i propri processi di lavoro

36 Miglioramento 36 Limpegno del management consapevolezza creazione dei valori guida per il miglioramento continuo della qualità la politica per la qualità pianificazione degli interventi messa a disposizione delle risorse necessarie riesame dei risultati raggiunti

37 Miglioramento 37 Un management consapevole Juran afferma che in unorganizzazione ci sono due linguaggi: il linguaggio del denaro e il linguaggio delle cose. Il linguaggio del denaro (i profitti e le perdite) è il linguaggio della direzione generale, mentre il linguaggio delle cose (le variazioni) è il linguaggio degli ingegneri e dei responsabili di divisione, mentre i responsabili intermedi sono bilingui. È necessario un metodo per comunicare in termini di valore monetario con la direzione generale (gli indicatori del cruscotto, in particolare quelli relativi ai costi per la qualità) Per esempio gli antichi indicatori di Feighembaum ripresi anche da Harrington: Costi della non qualità (interni ed esterni) e della qualità (prevenzione e valutazione)

38 Miglioramento 38 I valori guida approccio del tipo zero difetti trasformare ogni problema in una valida opportunità di miglioramento focalizzare lattenzione sul soddisfacimento dei bisogni dei clienti, sia interni sia esterni coinvolgere lintera catena di fornitura dal fornitore ai clienti nel miglioramento della qualità dimostrare limpegno, il ruolo guida ed il coinvolgimento della direzione enfatizzare il miglioramento della qualità come parte del lavoro di ognuno, sia come lavoro di gruppo, sia individuale risolvere i problemi migliorando i processi migliorare continuamente tutti i processi facilitare la comunicazione aperta e laccesso a dati ed informazioni promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per lindividuo prendere decisioni sulla base dellanalisi dei dati

39 Miglioramento 39 Le caratteristiche della politica per condurre lorganizzazione verso il miglioramento delle sue prestazioni (ISO 9004:2000) deve essere coerente con le prospettive e le strategie dellalta direzione per il futuro dellorganizzazione fare comprendere e perseguire gli obiettivi per la qualità a tutta lorganizzazione dimostrare limpegno dellalta direzione per la qualità e la disponibilità di risorse adeguate per la realizzazione degli obiettivi promuovere … limpegno alla qualità, attraverso una chiara capacità di guida da parte dellalta direzione inquadrare il miglioramento continuo in rapporto alle esigenze ed aspettative del cliente e delle altre parti interessate essere formulata in modo efficace e comunicata in modo efficiente La politica deve concretizzarsi in una serie di obiettivi generali (di indirizzo) e in unadeguato deployment degli stessi a tutti i livelli

40 Miglioramento 40 La pianificazione (ISO 9004:2000) le abilità e le conoscenze necessarie per lorganizzazione le responsabilità e lautorità per lattuazione dei piani di miglioramento le risorse necessarie, quali quelle finanziarie e la infrastrutture gli indicatori per misurare i progressi nel miglioramento della prestazioni dellorganizzazione le modalità di attuazione del miglioramento (metodi e strumenti inclusi) le esigenze per la documentazione, registrazioni incluse

41 Miglioramento 41 Comitato direttivo per la qualità Governare il processo di miglioramento stabilire gli obiettivi e le direttive sviluppare i piani di miglioramento predisporre ed attuare moduli di formazione monitorare e valutare i progressi dare assistenza allo sviluppo del processo gestire il budget affidato I membri del Comitato dovrebbero essere persone che guidino lapplicazione delle nuove idee, capiscano la necessità di miglioramento …. che soprattutto abbiano lautorità di impegnarsi a nome della funzione nellattuazione del processo migliorativo

42 Miglioramento 42 Politica per la qualità ISO 9001 § 5.3 Lalta direzione deve assicurare che la politica per la qualità: a) sia appropriata agli scopi dellorganizzazione b) sia comprensiva dellimpegno al soddisfacimento dei requisiti ed al miglioramento continuo dell'efficacia del sistema di gestione per la qualità c) preveda un quadro strutturale per definire e riesaminare gli obiettivi per la qualità d) sia comunicata e compresa allinterno dellorganizzazione e) sia riesaminata per accertarne la continua idoneità

43 Miglioramento 43 Risorse Tutti i membri dellorganizzazione, inclusi i più alti livelli della direzione, dovrebbero essere formati ed addestrati sui principi e pratiche della qualità e sullapplicazione di metodi appropriati per il miglioramento della qualità. Questo include luso di strumenti e tecniche per il miglioramento della qualità Altre risorse necessarie per lo sviluppo del processo di miglioramento continuo sono quelle monetarie mediante le quali finanziare le sessioni di formazione del personale, il sistema premiante che sostiene il processo di riconoscimento e limpegno in attività di gruppo se esso si svolge come attività straordinaria

44 Miglioramento 44 Riesame lorganizzazione per il miglioramento della qualità funzioni efficacemente i piani per il miglioramento della qualità siano adeguati e realizzati le misure del miglioramento della qualità siano appropriate ed adeguate e indichino un avanzamento …….. ISO 9001 § Il riesame deve comprendere la valutazione delle opportunità per il miglioramento e le esigenze di modifiche del sistema di gestione per la qualità, politica ed obiettivi per la qualità inclusi

45 Miglioramento 45 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice IntroduzioneIntroduzione Principi e definizioniPrincipi e definizioni Il processo di miglioramento continuoIl processo di miglioramento continuo Gli inputGli input Il managementIl management Il MetodoIl Metodo I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

46 Miglioramento 46 Come si attua il Miglioramento: 1. INVENTARIO DEI PROBLEMI 2. SCELTE DI PRIORITA 3. APPROCCIO AD OGNI PROBLEMA COME AD UN PROGETTO 4. COSTITUZIONE DI UN GRUPPO DI PROGETTO PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL PROBLEMAGRUPPO 5. ESECUZIONE DEL PROGETTO NEL RISPETTO DI UNA PRECISA SEQUENZA METODOLOGICA DI PROBLEM-SOLVING PROBLEM-SOLVING

47 Miglioramento 47 PROBLEM-SOLVING PROBLEM-SOLVING Insieme di tecniche e di strumenti che, utilizzati in maniera sistematica, nelle varie fasi del processo di miglioramento, permettono lefficace raggiungimento degli obiettivi, con un efficiente impiego delle risorse.

48 Miglioramento 48 Le azioni per il miglioramento (§ 2.9 dellISO 9000) a)lanalisi e la valutazione della situazione esistente al fine di individuare aree per il miglioramento b)lindividuazione degli obiettivi di miglioramento c)la ricerca di possibili soluzioni per perseguire questi obiettivi d)la valutazione di queste soluzioni e la selezione di una di loro e)lattuazione della soluzione prescelta f)la misurazione, la verifica, lanalisi e la valutazione dei risultati di tale attuazione per stabilire se gli obiettivi sono stati raggiunti g) la formalizzazione delle modifiche I risultati vengono riesaminati, per quanto necessario, per individuare ulteriori opportunità di miglioramento. In questo modo, il miglioramento diventa unattività continua. Anche le informazioni di ritorno dai clienti e dalle altre parti interessate, le verifiche ispettive ed i riesami del sistema di gestione per la qualità, possono fornire spunti per individuare opportunità per il miglioramento.

49 49 Miglioramento Applicazione della sequenza P.D.C.A. P D C A P lan D o C heck A ction pianificare attuare quanto pianificato valutare i risultati rispetto agli obiettivi standardizzare o ricominciare il ciclo ISO 9001 § 0.2 A tutti i processi può essere applicato, il modello conosciuto come PDCA che può essere brevemente descritto come segue: Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell'organizzazionePlan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell'organizzazione Do: dare attuazione ai processiDo: dare attuazione ai processi Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultatiCheck: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati Act: adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processiAct: adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi

50 Miglioramento 50 PROCESSO DEVIANZE/SCARTIPROBLEMI SCELTA DEL PROBLEMA ANALISI DEL PROBLEMA SCELTA DELLA CAUSA SOLUZIONE ATTUAZIONE E VERIFICA RICONOSCIMENTO/ CERTIFICAZIONE DELLA SOLUZIONE MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO PROCESSO

51 Miglioramento 51 Individuare tutti i problemi Scegliere un problema Ricercare le cause potenziali Individuare le cause reali Cercare le soluzioni Proporre una soluzione Approvare il progetto Attuazione Confermare i risultati Riconoscere i risultati RISOLVERE UN PROBLEMA

52 Miglioramento 52 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice IntroduzioneIntroduzione Principi e definizioniPrincipi e definizioni Il processo di miglioramento continuoIl processo di miglioramento continuo Gli inputGli input Il managementIl management Il MetodoIl Metodo I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

53 Miglioramento 53 I gruppi Lipotesi Quaglino INTERAZIONE: non esiste ancora un gruppo definito, ma soltanto uno stabilirsi di relazioni interpersonali. A questo livello si cominciano ad evidenziare gli elementi che i vari membri del gruppo hanno in comune (uniformità). Sulla base di queste nasce la coesione (la colla che tiene insieme i membri), fondata sul convincimento che il benessere dei singoli nasca dallessere solidali piuttosto che nemici. Da ciò nasce: INTERDIPENDENZA: avviene la fusione tra i bisogni dei singoli membri del gruppo i quali sviluppano la consapevolezza della necessità reciproca. In questo momento si ha un gruppo vero e proprio, ma che ancora conserva i tratti del gruppo di relazione. Il collante che tiene uniti tra loro i membri è costituito dalla condivisione di punti di vista, di atteggiamenti, di una realtà comune, in una parola sola la similitudine nellessere e nel pensare. Ma similitudine non è sinonimo di uguaglianza, infatti se si riescono a mettere in evidenza le differenze che inevitabilmente esistono tra i componenti ed avere un atteggiamento positivo nel trattarle, ecco che fatalmente si arriva a considerare, se pur nellunità di intenti, la diversità come ricchezza e non come zavorra. Il gruppo diventa maturo attraverso lo sviluppo della INTEGRAZIONE: si vive il gruppo come unestensione di se stessi. I bisogni e i risultati del gruppo sono bisogni e risultati dei singoli. Vi è una completa identificazione di ogni membro con il gruppo stesso tanto che si può sostituire lespressione tutti i membri del gruppo con il gruppo, dal momento che esso assume i tratti di unentità singola. Gli obiettivi del gruppo diventano gli obiettivi di ognuno e il successo del singolo passa inevitabilmente attraverso il successo del gruppo.

54 Miglioramento 54 I limiti della componente irrazionale della natura umana La paura della diversità che impedisce di accettare ciò che è diverso e di vedere questa diversità come una opportunità e non come un fastidio o un impedimento

55 Miglioramento 55 I gruppi per il miglioramento un uomo solo non può fare niente, non può raggiungere niente. Un gruppo può fare molto Peter Demianovitch Ouspensky (Fragments dun enseignement inconnu) una soluzione, anche brillante, se proviene da una riflessione individuale, dà spesso limpressione di piombare dal cielo e suscita resistenza al cambiamento. Il tempo guadagnato quando un progetto viene elaborato da un singolo individuo rischia poi di far perdere molto tempo per cercare di convincere le persone interessate dei vantaggi presentati dalla soluzione …la pianificazione per la formazione e laddestramento dovrebbe prendere in esame …la creazione di gruppi di lavoro … al fine di facilitare il coinvolgimento e la consapevolezza del personale nelle attività di miglioramento, la direzione dovrebbe prendere in considerazione attività quali: costituire piccoli gruppi, e lasciare che siano loro ad eleggere i propri coordinatori EN ISO 9004:2000 EN ISO 9004:2000

56 Miglioramento 56 I gruppi Un potente mezzo per ottenere un elevato livello di partecipazione e di coinvolgimento di tutto il personale nellimpresa che attiva meccanismi virtuosi di motivazione e di gratificazione che contribuiscono allo sviluppo di un clima incentivante…basato sulla responsabilizzazione diretta, sul consenso delle persone ed orientato al miglioramento continuo gli operai di oggi non sembrano accontentarsi di lavori convenzionali e ripetitivi … Essi vogliono che il loro lavoro riguardi anche aree creative quali il pensare e decidere da loro stessi come il lavoro va fatto … La gente ha bisogno di lavorare con la mente e non solo con il corpo … Occorre rivedere il modo convenzionale di considerare le funzioni del dirigente e delloperaio…loperaio dovrebbe pianificare (il proprio lavoro, ndr), fare e verificare e il management dovrebbe impegnarsi a motivare gli operai a raggiungere una più alta produttività

57 57 I GRUPPI DI LAVORO FORMALI INFORMALI INTERFUNZIONALI ORIZZONTALI VERTICALI PERMANENTI TEMPORANEI sono istituzionalizzati esistono di fatto i membri appartengono ad aree distinte i membri appartengono allo stesso livello gerarchico i membri appartengono a livelli gerarchici diversi esistono ed operano permanentemente esistono ed operano sino al raggiungimento dellobiettivo

58 Miglioramento 58 GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTO gruppi di miglioramento di reparto circoli della qualità gruppi di miglioramento del processo task-forces gruppi CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) gruppi del grande fratello e della grande sorella movimenti ZD gruppi per leliminazione degli errori gruppi per linnalzamento degli standard gruppi di suggerimenti gruppi per la sicurezza movimenti per il coinvolgimento del reparto commissioni di produttività gruppi di gestione degli obiettivi gruppi di discussione in reparto comitati per la qualità

59 Miglioramento 59 CIRCOLI QUALITA Sono gruppi stabili di miglioramento Sono impegnati nella risoluzione dei problemi operativi del reparto Rappresentano uno strumento per coinvolgere il personale nellazione di miglioramento aziendale Funzionano se applicati in un Sistema Aziendale orientato al TQM

60 Miglioramento 60 Obiettivi dei Circoli AZIENDALI: Stimolare al lavoro Utilizzare meglio le esperienze individuali Esprimere le capacità non utilizzate Migliorare le condizioni di lavoro e la qualità del prodotto INDIVIDUALI: Coinvolgere il personale operativo Motivare alla qualità Informare Responsabilizzare

61 Miglioramento 61 GRUPPI CEDAC Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down) Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down) Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-up) Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-up)

62 Miglioramento 62 GRUPPI CEDAC La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica nellanalisi delle schede compilate dal personale. La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica nellanalisi delle schede compilate dal personale. Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema. Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema.

63 63 QUALITY COMMITTEE E uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dellaziendaE uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dellazienda Lattività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramentoLattività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramento Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti funzioni:Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti funzioni: - Commerciale - Personale - Progettazione - Produzione - Progettazione - Produzione - Qualità - Marketing - Qualità - Marketing - Approvvigionamenti - Assistenza - Approvvigionamenti - Assistenza

64 Miglioramento 64 GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO Sono gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo I partecipanti sono scelti dalla Direzione Possono essere infrafunzionali o interfunzionali Hanno come scopo il Controllo ed il Miglioramento del Processo

65 Miglioramento 65 Piano operativo per un Gruppo di Processo 1. Scopo e campo di applicazione 2. Riferimenti 3. Definizioni 4. Obiettivi 5. Situazione attuale 6. Organizzazione 7. La rete dei processi 8. Processi di supporto 9. Processi operativi 10. Risorse

66 Miglioramento 66 TASK-FORCE Gruppo dassalto in missione speciale Sono gruppi, solitamente interfunzionali, formati dalla Direzione, per la risoluzione di problemi specifici. Hanno obiettivi, risorse e tempi di completamento finiti e predeterminati. un gruppo snello, con un elevato grado di competenza specifica che riassume al suo interno le migliori professionalità interne relative al problema da risolvere. Può avvalersi di esperti e portatori di know-how esterni

67 Miglioramento 67 REGOLE ESSENZIALI DI UN GRUPPO DI MIGLIORAMENTO Allinterno del gruppo non vi sono gerarchie Tutti i partecipanti devono conoscere e saper utilizzare in modo appropriato gli strumenti di problem-solving Il problema deve essere compreso chiaramente da tutti i partecipanti Non vanno disperse le energie monopolizzando lattenzione su un singolo aspetto Non bisogna affrettarsi giungendo a conclusioni premature Parametri di Funzionalità l da 5 a 12 Membri l rappresentatività l omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi) l pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi)

68 Miglioramento 68 IL RUOLO DELLANIMATORE Definire le regole del gruppo Creare un ambiente aperto e positivo Incoraggiare la partecipazione attiva di ciascun membro Stimolare la creatività dei partecipanti Concentrare lattenzione sugli obiettivi da raggiungere Favorire luso degli strumenti di problem- solving

69 Miglioramento 69 CARTA DEL GRUPPO E.P.I. (A.Chauvel) Tutti i membri del gruppo sono uguali Ogni partecipante, a turno, ha il diritto ed il dovere di esprimere unidea alla volta Nessuno deve criticare unidea presentata da un altro partecipante In ogni idea cè un germe di progresso: bisogna esprimere più idee possibili Il rispetto delle idee espresse da un partecipante inizia ascoltandole Non disperdere energie monopolizzando lattenzione su un sintomo Il progetto deve essere chiaramente definito ed ognuno deve comprenderne lo scopo Concludere velocemente potrebbe mascherare una soluzione migliore Lutilizzo di un metodo e di strumenti comuni permettono di progredire nella giuste direzione

70 Miglioramento 70 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice IntroduzioneIntroduzione Principi e definizioniPrincipi e definizioni Il processo di miglioramento continuoIl processo di miglioramento continuo Gli inputGli input Il managementIl management Il MetodoIl Metodo I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

71 Miglioramento 71 Individuare tutti i problemi Scegliere un problema Ricercare le cause potenziali Individuare le cause reali Cercare le soluzioni Proporre una soluzione Approvare il progetto Attuazione Confermare i risultati Riconoscere i risultati RISOLVERE UN PROBLEMA

72 72 SCELTA DEL PROBLEMA Individuare tutti i problemi Individuare tutti i problemi Ottenere informazioni sui problemi Preselezione dei problemi Preselezione dei problemi Chiarire i problemi Chiarire i problemi Scegliere il problema Scegliere il problema Elenco problemi Informazione sui problemi BRAINSTORMING STRUMENTI RACCOLTA DATI STRUMENTI RACCOLTA DATI VOTO BENCHMARKING 1111 DIAGRAMMA DI PARETO DIAGRAMMA DI PARETO ISTOGRAMMA 2222

73 73 LE CAUSE POTENZIALI Comprendere il problema Definire il problema Ricercare le cause potenziali Raggruppare le cause potenziali DIAGRAMMA DI FLUSSO GRAFICI E DIAGRAMMI DIAGRAMMA POLARE CCDQP o 5We2H BRAINSTORMING DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO diagramma causa- effetto Diagrammi del processo 3333

74 Miglioramento 74 LE CAUSE REALI Documentare le cause Analizzare le cause Classificare le cause STRUMENTI RACCOLTA DATI DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE DIAGRAMMA DI PARETO DIAGRAMMA DI AFFINITA ISTOGRAMMADiagrammiDiagrammi DiagrammiDiagrammi DiagrammiDiagrammi DiagrammiDiagrammi STRATIFICAZIONE

75 75 LAPPROVAZIONE DELLA SOLUZIONE Ricercare le soluzioni Preselezionare le migliori soluzioni Scegliere la soluzione Redigere il progetto Proporre il progetto Approvare il progetto Elenco delle soluzioni potenziali Il progetto La decisione BRAINSTORMING VOTO DIAGRAMMA AD ALBERO DIAGRAMMA DI AFFINITA MATRICE MULTI-CRITERI

76 Miglioramento 76 LATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE) Pianificare lazione Preparare il piano Passare allazione Verificare i progressi Confermare i risultati CCDQCP o 5We2H DIAGRAMMA DI GANTT DIAGRAMMA DI FLUSSO GRAFICI E DIAGRAMMI CARTE DI CONTROLLO Misure temporanee Nuove direttive DIAGRAMMA POLARE 4444

77 77 1. STRUMENTI RACCOLTA DATI 2. GRAFICI E DIAGRAMMI 3. DIAGRAMMA POLARE 4. STRATIFICAZIONE 5. ISTOGRAMMA 6. DIAGRAMMA DI PARETO 7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE 8. CARTE DI CONTROLLO 9. BRAINSTORMINGPROBLEMA CAUSE SOLUZIONE AZIONE STRUMENTI = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

78 78 10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO 11. VOTO 12. MATRICE MULTI-CRITERI 13. DIAGRAMMA DI AFFINITA 14. DIAGRAMMA AD ALBERO 15. BENCHMARKING 16. DIAGRAMMA DI FLUSSO 17. DIAGRAMMA DI GANTTPROBLEMA CAUSE SOLUZIONE AZIONE STRUMENTI 18. CCDQCP o 5We2H = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

79 Miglioramento STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI LINTERVISTA LINTERVISTA LINTERVISTA LOSSERVAZIONE LOSSERVAZIONE LOSSERVAZIONE ……. ……. GLI STRUMENTI GLI STRUMENTI SCELTA PROBL. SCELTA PROBL. CAUSE REALI CAUSE REALI

80 Miglioramento 80 FOGLIO RACCOLTA DATI E utilizzato per raccogliere sistematicamente dei dati, allo scopo di ottenere una chiara rappresentazione dei fatti e di facilitarne lanalisi.

81 Miglioramento 81 Procedura Identificare i dati da raccogliere Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta, che contempli il loro reperimento anche dopo ladozione della soluzione Considerare strumenti appropriati per lanalisi dei dati Pianificare una raccolta dati organizzata e sistematica, indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati Predisporre (e provare) un modulo per la raccolta dati

82 Miglioramento 82 Foglio Raccolta Dati Contiene tutte le informazioni di carattere generale: - data - fonte - rilevatore - destinazione dati - fenomeno rilevato - unità di misura - metodologia di rilevamento - ecc... E solitamente una matrice a doppia entrata i cui dati sono organizzati in modo coerente con le finalità di rilevazione TESTATA CORPO

83 83 Foglio Raccolta Dati (per il Controllo di un Processo) TEMPERATURA COLATA GHISA OPERATORE: Bianchi LINEA: B DATA: 16/10/97 LIMITI: °C ORA DI RILEVAZ. TEMP. °C NOTE RILEVATA ALLE ORE VALORE SOPRA I LIMITI

84 84 Foglio Raccolta Dati per causa di difetto

85 Foglio Raccolta Dati per tipo di difetto DATA: TOTALE TIPO DI SCARTO QUANTITA E1Errata tensione di carica E2Errata fasatura E3Spegnimento E4B.T. bobina a massa E5B.T. bobina invertita E6B.T. cortocircuito E7Varie M1Rivett. Spira di corto M2Amianto mancante M3Deformazione piattello M4Tornitura piattello RILEVATORE:

86 Miglioramento 86 LINTERVISTA E un metodo di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative, diretto solitamente ad individuare i bisogni od il grado di soddisfazione dellutenza

87 Miglioramento 87 LINTERVISTA Lintervista è guidata da un QUESTIONARIO, costituto da un elenco di domande che possono essere: CHIUSE CHIUSE lintervistato sceglie tra una serie di risposte pronte APERTE APERTE lintervistato fornisce una risposta non vincolata

88 Miglioramento 88 QUESTIONARIO CON DOMANDE APERTE VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA 1) Cosa pensa del livello di preparazione dei tecnici? 2) Ha mai riscontrato carenze nella qualità delle riparazioni? Di che tipo? 10) In quali aspetti crede che il servizio debba essere migliorato?

89 Miglioramento 89 QUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSE VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA Quanto è soddisfatto riguardo ai seguenti aspetti: 1) Livello di preparazione dei tecnici 2) Disponibilità e cortesia 3) Qualità delle riparazioni 4) Velocità di intervento

90 Miglioramento 90 VANTAGGI DOMANDE CHIUSE Facilitano il successivo lavoro di classificazione ed elaborazione dei dati DOMANDE APERTE Non limitano le possibilità di risposta dellintervistato

91 Miglioramento 91 LOSSERVAZIONE Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo E un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…(come viene eseguita unattività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o lassenza di elementi…..) E un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…(come viene eseguita unattività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o lassenza di elementi…..)

92 Miglioramento GRAFICI E DIAGRAMMI Sono rappresentazioni di dati quantitativi Sono rappresentazioni di dati quantitativi Permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa Permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa

93 Miglioramento 93 I tipi di grafici più diffusi A) GRAFICI A SPEZZATA B) GRAFICI A BARRE C) DIAGRAMMI A SETTORI Adatti a rappresentare le tendenze Utili per effettuare confronti fra categorie Consentono di visualizzare le proporzioni tra le varie classi di un fenomeno

94 Miglioramento 94 A) GRAFICO A SPEZZATA Procedura: Determinare, per entrambi gli assi, il campo di variazione e lunità di misura di ogni incremento Determinare, per entrambi gli assi, il campo di variazione e lunità di misura di ogni incremento Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzate Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzate Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una linea Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una linea

95 95 A) GRAFICO A SPEZZATA COSTI RIPARAZIONI IN GARANZIA Milioni di lire Anni Prodotto A Prodotto B

96 Miglioramento 96 B) GRAFICO A COLONNE Procedura: Determinare il campo di variazione dellasse verticale e lunità di misura di ogni incremento Contrassegnare lasse verticale, riportando lunità di misura Determinare il numero e lordine delle barre Contrassegnare lasse orizzontale

97 97 GRAFICO A COLONNE RITARDO MEDIO CONSEGNE Stabilimento Giorni ABCDEF Vecchia Procedura Nuova Procedura

98 Miglioramento 98 GRAFICO A BARRE DURATA MEDIA ANORMALITA PER FASI °QUAD.92 2°QUAD.92 3°QUAD.92 1°QUAD.93 AVVISO MOVIMENTO ARRIVO OPERAIO ATTESA RIPARAZ. TEMPO RIPARAZ.

99 Miglioramento 99 C) DIAGRAMMA A SETTORI Procedura: Determinare la percentuale per ciascuna categoria Convertire i valori percentuali in gradi dangolo Disegnare un cerchio e tracciare i settori Contrassegnare i settori

100 Miglioramento 100 DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA) CAUSE DI ARRESTO DELLA LINEA 15% 20% 36% 11% 6% 12% Parti meccaniche Impianto pneumatico Impianto elettrico Materiali Personale Altre GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALIATTUAZIONE SOLUZ.

101 Miglioramento DIAGRAMMA POLARE Visualizza su un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalie

102 102 DIAGRAMMA POLARE Procedura Individuare i parametri che caratterizzano il problema analizzato: a ciascuno di essi corrisponde una posizione del raggio sul grafico polare Disegnare raggi equidistanti e graduati, recanti allestremità il nome del parametro Definire ununità di misura per ogni parametro (spesso in percentuale ed uniformemente per tutti i parametri) Riportare su ogni raggio il valore del parametro Collegare con una linea spezzata i punti relativi a ciascuna misura

103 103 DIAGRAMMA POLARE CONOSCENZA DEI CLIENTI ACCOGLIENZA TELEFONICA DISPONIBILITA' CAPACITA' DI CONVINCERE TEMPI DI RISPOSTA DOCUMENTAZIONE TECNICA SERVIZIO POST-VENDITA TRASPARENZA I CLIENTI E LIMPRESA

104 104 TUTTI I PARAMETRI SONO SOTTO CONTROLLO UN PARAMETRO E FUORI CONTROLLO NUMEROSI PARAMETRI SONO FUORI CONTROLLO TUTTI I PARAMETRI SONO FUORI CONTROLLO

105 105 Esempio (tratto da A.M.Chauvel) SERVIZIO POST VENDITA COMPETITIVITA' AGGRESSIVITA' COMMERCIALE PRESENZA SUL CAMPO ASSISTENZA TECNICAIMMAGINE SOCIETA' QUALITA' PRODOTTO RISPETTO TEMPI DI CONSEGNA SERVIZIO POST-VENDITA LIMPRESA LEADER L'IMPRESA INTERESSATA IL NOSTRO CONCORRENTE PIU' VICINO GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.CAUSE POTENZIALI

106 Miglioramento STRATIFICAZIONE Consiste nel suddividere i dati in categorie Consiste nel suddividere i dati in categorie E particolarmente utile nella fase diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problema E particolarmente utile nella fase diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problema

107 Miglioramento 107 STRATIFICAZIONE : Scegliere le variabili che si intende stratificare (separare) Scegliere le variabili che si intende stratificare (separare) Stabilire quali categorie vanno utilizzate per ciascuna variabile Stabilire quali categorie vanno utilizzate per ciascuna variabile Raccogliere, se necessario, nuovi dati relativi a tutte le variabili Raccogliere, se necessario, nuovi dati relativi a tutte le variabili Rappresentare graficamente i risultati Rappresentare graficamente i risultati

108 108 STRATIFICAZIONE Ripartizione delle unita difettose A B C Matt. Pom. Not. X Y FORNITORE OPERATORE TURNO MACCHINA % UNITA DIFETTOSE

109 109 Stratificazione del fenomeno assenteismo GLI STRUMENTICAUSE REALI

110 Miglioramento ISTOGRAMMA Rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza, costituita da una successione di rettangoli aventi come base lintervallo delle classi e come altezza un valore proporzionale alla frequenza corrispondente

111 Miglioramento 111 PROCEDURA Raccogliere i dati Determinare il campo di variazione (differenza tra il valore massimo ed il minimo) Stabilire il numero di classi dellistogramma (di solito tra 6 e 12), in funzione della quantità di dati raccolti Determinare la larghezza delle classi, dividendo il campo di variazione per il numero delle classi

112 Miglioramento 112 segue PROCEDURA Riportare sullasse orizzontale la scala dei valori dei dati Riportare sullasse verticale la scala delle frequenze Tracciare, per ogni classe, un rettangolo di altezza pari alla relativa frequenza

113 113 Specifica Frequenza relativa (%) Frequenza assoluta Diametro dellalbero (mm) ,449,549,649,749,849,95050,150,250,350, ISTOGRAMMA Misure relative ad un campione di pezzi

114 Miglioramento 114 Diagramma simmetrico dei dati attorno alla maggiore frequenza (moda). Diagramma asimmetrico. Lasimmetria è detta negativa quando si sviluppa a sinistra, positiva quando si sviluppa a destra. Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze.

115 115 Specifica Distribuzione centrata allinterno dei limiti di specifica: processo sotto controllo. Distribuzione centrata, ma estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo. Distribuzione non centrata nei confronti della specifica ed estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo. STRUM CAUSE REALI SCELTA PROBL.

116 Miglioramento DIAGRAMMA DI PARETO Permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un problema, mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari

117 Miglioramento 117 PROCEDURA Selezionare le voci da analizzare Scegliere lunità di misura ed il periodo di tempo di analisi Riportare due assi verticali: la scala di sinistra in valori assoluti, la scala di destra come somma dei vari valori, in frazioni percentuali (da 0 a 100%) Elencare le voci da sinistra a destra sullasse orizzontale, in ordine decrescente rispetto allunità di misura scelta

118 Miglioramento 118 segue PROCEDURA A ciascuna voce far corrispondere un rettangolo la cui altezza corrisponda al valore riscontrato Tracciare la linea di frequenza cumulata sommando i valori delle voci da sinistra a destra Individuare i pochi fattori essenziali rispetto ai molti fattori utili

119 Miglioramento 119 DIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIA A : difficoltà di avviamento B : regime di minimo irregolare C : imperfezioni nella verniciatura D : eccessiva rumorosità del motore E : guasto della serratura della sella F : scarsa efficacia della frenatura G : perdite di carburante H : malfunzionamento spie cruscotto I : guasto del proiettore anteriore I : guasto del proiettore anteriore K : rottura del cavalletto L : altro N° casi

120 Miglioramento ABCDEFGH I J K L 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % VITAL FEWTRIVIAL MANY 0 Tipi di difetto Unità difettose GLI STRUMENTICAUSE REALISCELTA PROBL.

121 Miglioramento DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Permette di evidenziare la relazione esistente tra due insiemi di dati associati biunivocamente. E utilizzato frequentemente nellanalisi delle cause, al fine di stabilire se un rapporto di causa / effetto o di dipendenza tra due fenomeni sia effettivamente fondato.

122 Miglioramento 122 Procedura Definire le due variabili X ed Y di cui si vuole evidenziare leventuale relazione Raccogliere le coppie di dati (X, Y) (almeno 30 coppie) Costruire un diagramma cartesiano X-Y Cercare i valori min. e max. di X ed Y e sulla base di questi definire la scala per i due assi Riportare sul grafico le coppie (X, Y) Esaminare la forma della nuvola di punti e calcolare, eventualmente, il coefficiente di correlazione

123 123 RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA PRESSIONE DI FUNZIONAMENTO PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) ,021 0,025 0,029 0,020 0,032 0,037 0,043 0,035 0,047 0,054 0,044 0,056 0,059 0,050 0,047 0,053 0,066 0,069 0,073 0,062 0,070 0,081 0,075 0,088 0,085 0,090 0,093 0,098 0,083 0,094

124 124 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 0,10 0,11 0, (MPa) (%) PRESSIONE PERDITE

125 Miglioramento 125 FORTE CORRELAZIONE POSITIVA DEBOLE CORRELAZIONE POSITIVA NESSUNA CORRELAZIONE Forme tipiche

126 Miglioramento 126 FORTE CORRELAZIONE NEGATIVA DEBOLE CORRELAZIONE NEGATIVA CORRELAZIONE CURVILINEA Forme tipiche (continua) GLI STRUMENTICAUSE REALI

127 Miglioramento CARTE DI CONTROLLO Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi. Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi. Permettono di distinguere, nellambito di un processo, le variazioni dovute a cause speciali rispetto a quelle dovute a cause comuni. Permettono di distinguere, nellambito di un processo, le variazioni dovute a cause speciali rispetto a quelle dovute a cause comuni.

128 Miglioramento 128 VARIABILITA NATURALE DEL PROCESSO CAUSE COMUNI Influenzano le misure sempre nello stesso modo Producono variazioni casuali Derivano da molteplici sorgenti, spesso difficili da identificare Non possono normalmente essere corrette dalloperatore o dal supervisore CAUSE SPECIALI Influenzano le misure in maniera diversa Si rilevano come variazioni intermittenti Derivano da poche sorgenti Possono essere eliminate dalloperatore o dal supervisore

129 Miglioramento 129 CARTE DI CONTROLLO CAUSE COMUNI: scarsa manutenzione delle macchine istruzioni o supervisione insufficienti problemi di lay-out CAUSE SPECIALI: variabilità delle materie prime variazione dei parametri di macchina malfunzionamenti nelle attrezzature

130 Miglioramento 130 Procedura Selezionare la caratteristica cui applicare la carta di controllo Identificare lappropriato tipo di carta di controllo Stabilire la dimensione del sottogruppo (piccola raccolta di elementi al cui interno le variazioni sono supposte casuali) e la frequenza di campionamento

131 Miglioramento 131 segue Procedura Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi Calcolare i dati statistici relativi a ciascun campione e determinare, in base ad essi, i limiti di controllo Tracciare la carta di controllo ed esaminarne landamento ed i punti fuori dai limiti di controllo, onde evidenziare la presenza di eventuali cause speciali GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.

132 Miglioramento BRAINSTORMING E una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe pensato E una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe pensato E particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione E particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti

133 Miglioramento 133 PREPARAZIONE DI UNA RIUNIONE DI BRAINSTORMING Disposizione a ferro di cavallo Disposizione a ferro di cavallo Atmosfera distesa Atmosfera distesa Conduttore non leader Conduttore non leader Desiderio di partecipazione Desiderio di partecipazione Strumenti per scrivere Strumenti per scrivere Chiara definizione del tema Chiara definizione del tema Regole in evidenza Regole in evidenza

134 Miglioramento 134 REGOLE DEL BRAINSTORMING Definire in modo chiaro largomento in discussione Definire in modo chiaro largomento in discussione Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra Non scartare unidea perché si pensa che sia già stata espressa Non scartare unidea perché si pensa che sia già stata espressa Saccheggiare liberamente le idee degli altri Saccheggiare liberamente le idee degli altri CARTADELGRUPPO

135 Miglioramento 135 Procedura Indicare loggetto della seduta di brainstorming Chiedere ad ogni partecipante di scrivere le proprie idee su un foglio di carta Invitare a turno i partecipanti ad esprimere unidea per volta Scrivere le idee espresse su un tabellone, affinché tutti i partecipanti possano leggerle Proseguire fino allesaurirsi delle idee

136 136 CAUSE POTENZIALI DEL PROBLEMACONSISTENZA GRANULOSA DELLA CREMA 1. Il tasso di umidità del latte evaporato 2. La fonte di riscaldamento 3. Il controllo della temperatura 4. Il miscelatore nel paiolo 5. La % di materia solubile contenuta nella cioccolata 6. La portata della pompa n°1 7. La durata di riscaldamento della miscela 8. La qualità dello zucchero 9. Le dimensioni del paiolo di cottura 10. La taratura del viscosimetro 11. La viscosità dello sciroppo di mais 12. Lesperienza dei nuovi impiegati 13. La formazione del personale 14. La velocità di rotazione del miscelatore 15. Langolo delle eliche del miscelatore 16. La taratura del termometro 17. Lo standard di riferimento del colorimetro 18. La % di grasso nel burro GLI STRUMENTISCELTA PROBL.APPR.SOLUZ.CAUSE POTENZIALI

137 Miglioramento DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO Permette di organizzare e di visualizzare le cause potenziali di un problema.

138 Miglioramento 138 Procedura Definire chiaramente il problema (leffetto) del quale si devono identificare le cause Disegnare una spessa linea orizzontale culminante, a destra, nelleffetto considerato Usare il brainstorming per identificare le possibili cause del problema Collegare ognuna delle principali categorie di cause con la spina centrale, tramite una linea

139 Miglioramento 139 segue Procedura Tracciare, in forma di sotto-rami, le cause relative a ciascuna categoria Riportare eventuali sotto-cause mediante ulteriori ramificazioni Verificare la validità logica di ogni catena causale

140 Miglioramento 140 EFFETTO MATERIALI MANODOPERA MACCHINE Le 4 classiche categorie di cause METODI

141 Miglioramento 141 Diagramma Causa Effetto

142 Miglioramento 142 DCE

143 Miglioramento 143 CAPSULA PERDITE NEI CONTENITORI MANO DOPERA METODI MATERIALI RILEVATORE CONTROLLI CONTENITORE STERILIZZATORE PRESSIONE INCAPSULATORE LINEA AMBIENTE ILLUMINAZIONE RUMORE UMIDITA MEZZI DCE

144 Miglioramento 144 DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO IN FORMA DI PROCESSO E una variante, la cui caratteristica è di presentare le cause potenziali del problema non raggruppate per famiglie, ma posizionate in modo sequenziale lungo le tappe di realizzazione del processo, al quale il problema è riferito.

145 Miglioramento 145 SCARICO CONTENITORI PULIZIA/LAVAGGIO RIEMPIMENTO INCAPSULAMENTO PERDITE NEI CONTENITORI VELOCITÀ URTI ATTREZZATURA REGOLAZIONE ACQUA PRODOTTO CONTENITORE CAPSULA FESSURE PLANARITA PRESSIONE TEMPERATURA QUANTITA TEMPERATURA PERFORATA METALLO SENZA GIUNTO INVERTITORE REGOLAZIONE GUIDE CORONA DI GUIDA SPAZIO LIBERO SERRAGGIO PRESSIONE POSIZIONAMENTO GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI

146 Miglioramento VOTO Permette di effettuare la scelta fra le proposte presentate dai partecipanti ad un gruppo. Permette di effettuare la scelta fra le proposte presentate dai partecipanti ad un gruppo. Il voto è tipicamente usato in circostanze quali: Il voto è tipicamente usato in circostanze quali: la scelta del problema da affrontare la scelta del problema da affrontare la selezione delle cause sulle quali investigare la selezione delle cause sulle quali investigare la decisione riguardo alle soluzioni da adottare la decisione riguardo alle soluzioni da adottare

147 Miglioramento 147 Possibili modalità di votazione A) VOTO SEMPLICE B) VOTO PONDERATO C) MATRICE DI PONDERAZIONE

148 Miglioramento 148 A) VOTO SEMPLICE Procedura: Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto (ad ogni voto corrisponde un punto)

149 Miglioramento 149 I problemi del reparto ARGOMENTIVOTI OTTENUTI OBIETTIVI PRETENZIOSI II 2 ECCESSO DI RUMOROSITA IIII 5 SCARSA ILLUMINAZIONE III 3 LONTANANZA DAL MAGAZZINO IIII II 7 SPAZIO OPERATIVO INSUFFICIENTE II 2 MANCANZA DI AFFIATAMENTO III 3 ELEVATO ASSENTEISMO IIII III 8

150 Miglioramento 150 B) VOTO PONDERATO Procedura: Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescente Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescente Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto

151 151 ARGOMENTIPARTECIPANTI PUNTEGGIO TOTALE A B C D E F G H I L Obiettivi pretenziosi Eccesso di rumorosità Scarsa illuminazione Lontananza dal magazzino Spazio operativo insufficiente Mancanza di affiatamento 11 2 Elevato assenteismo I problemi del reparto

152 Miglioramento 152 C) MATRICE DI PONDERAZIONE Procedura: Paragonare ciascun soggetto, uno dopo laltro, con tutti gli altri. Se il soggetto è ritenuto: - molto più importante, segnare +3 - più importante, segnare +2 - poco più importante, segnare +1 - ugualmente importante, segnare 0 - poco meno importante, segnare -1 - meno importante, segnare -2 - molto meno importante, segnare -3 Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto

153 Comunicaz. fra i ristoranti 2. Formazione del personale 3. Scelta dei fornitori 4. Politica della qualità 5. Metodi di lavoro SOGGETTI PARAGONI TOT. ( + ) PER RIGA TOT. ( - ) PER COLONNA RIPORTO ( + ) PER RIGA TOTALE FINALE GLI STRUMENTISCELTA PROBL.APPR.SOLUZ. La ristorazione collettiva

154 Miglioramento MATRICE MULTI-CRITERI Permette di scegliere la soluzione da attuare fra tutte quelle proposte dal gruppo di lavoro, tenendo conto di criteri di selezione prestabiliti

155 Miglioramento 155 Procedura Inserire nelle caselle verticali a sinistra della tabella le soluzioni proposte dal gruppo Scegliere i criteri di selezione secondo i quali valutare le soluzioni proposte Riportare i criteri nelle caselle orizzontali della parte superiore della tabella

156 Miglioramento 156 Procedura Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso) Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso) Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggio Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggio

157 Miglioramento 157 Centraggio bobine di riscaldamento Modifica tolleranze di forma sede Aumento temperatura riscaldamento Aumento angolo di smusso sede cuscinetto Rettifica sede cuscinetto SOLUZIONI CRITERI ECONO- MICITA COMPLES- SITA TECNICA EFFICA- CIA AFFIDA- BILITA TOTALE Montaggio difettoso dei cuscinetti

158 Miglioramento 158 MATRICE MULTI-CRITERI PONDERATA Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dellimportanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altri Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dellimportanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altri La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposte La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposte

159 Miglioramento 159 Centraggio bobine di riscaldamento Modifica tolleranze di forma sede Aumento temperatura riscaldamento Aumento angolo di smusso sede cuscinetto Rettifica sede cuscinetto SOLUZIONI CRITERI ECONO- MICITA COMPLES- SITA TECNICA EFFICA- CIA AFFIDA- BILITA TOTALE X 8 X 5 X 10 X Montaggio difettoso dei cuscinetti GLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.

160 Miglioramento DIAGRAMMA DI AFFINITA Permette di organizzare in classi un ampio numero di idee generate spontaneamente su un particolare argomento

161 Miglioramento 161 Procedura Definire largomento da studiare in termini generali Definire largomento da studiare in termini generali Registrare il maggior numero possibile di idee individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino) Registrare il maggior numero possibile di idee individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino) Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlati Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlati Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classe Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classe Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi

162 162 Requisiti per una segreteria telefonica (da ISO ) Ora e data del messaggio Presa per auricolare Facilità duso Facilità di cancellazione Dispositivi ben visibili Indicazione numero di messaggi Può operare da un apparecchio remoto Guida di consultazione rapida Messaggi di lunghezza variabile Istruzioni chiare Cancellazione messaggi selezionati Codice di accesso segreto Non conta eventuali riagganci

163 Miglioramento 163 DATI ORGANIZZATI IN CLASSI Messaggi di lunghezza variabile Ora e data del messaggio Non conta eventuali riagganci Indicazione numero di messaggi Codice di accesso segreto Presa per auricolare Istruzioni chiare Guida di consultazione rapida Dispositivi ben visibili Facilità duso Può operare da un apparecchio remoto Facilità di cancellazione Cancellazione messaggi selezionati MESSAGGI IN ARRIVO ASPETTI PRIVATI ISTRUZIONI CONTROLLI CANCELLAZIONE GLI STRUMENTICAUSE REALIAPPR.SOLUZ.

164 Miglioramento DIAGRAMMA AD ALBERO Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali. Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali. E particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi. E particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi.

165 Miglioramento 165 Procedura Definire largomento da studiare Identificare le principali categorie dellargomento Costruire il diagramma, posizionando largomento a sinistra del foglio e disponendo le principali categorie a destra

166 Miglioramento 166 Procedura Identificare, per ogni categoria, gli elementi componenti e tutti i sotto- elementi Ramificare a destra gli elementi e i sotto- elementi componenti di ciascuna categoria principale Riesaminare il diagramma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali

167 167 SEGRETERIA TELEFONICA ISTRUZIONI ASPETTI PRIVATI MESSAGGI CONTROLLI CANCELLAZIONE lungh. variabile n° messaggi codice segreto presa auricolare istruzioni chiare consultaz. rapida dispositivi visibili facilità duso facilità di cancellaz. messaggi selezion. Requisiti di una segreteria telefonica GLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.

168 Miglioramento BENCHMARKING Consiste nel confrontare processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, al fine di identificare opportunità di miglioramento della qualità

169 Miglioramento 169 Procedura Individuare gli elementi da confrontare con altri (i migliori del settore) Identificare le situazioni, gli approcci, i casi migliori, nellelemento di interesse, con i quali effettuare il confronto Raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante mezzi quali: contatti diretti, interviste, indagini, riviste tecniche……. Organizzare e analizzare i dati Identificare opportunità, per il miglioramento della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti GLI STRUMENTISCELTA PROBL.

170 Miglioramento DIAGRAMMA DI FLUSSO E una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo. E una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo. Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, facilitando lindividuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento. Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, facilitando lindividuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento.

171 Miglioramento 171 Procedura Definire i confini del processo Definire i confini del processo Posizionare il primo passo del processo in cima al foglio Posizionare il primo passo del processo in cima al foglio Scrivere ciascun passo in sequenza, utilizzando gli appositi simboli Scrivere ciascun passo in sequenza, utilizzando gli appositi simboli

172 Miglioramento 172 Procedura Quando si arriva ad un punto decisionale (biforcazione), scegliere una ramificazione e continuare con la costruzione del diagramma Svolgere tutte le ramificazioni, sino al completamento del diagramma Una volta accertate la precisione e la completezza del diagramma di flusso, effettuare le analisi previste

173 Miglioramento 173 INIZIO E FINE PROCESSO DESCRIZIONE ATTIVITÀ DECISIONE LINEA DI FLUSSO SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

174 174 DOCUMENTAZIONE DATA BASE CONNETTORE SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

175 Miglioramento 175 Processo di riproduzione di un documento (da ISO ) Inizio Ricevimento documenti Inserimento N° di copie nel registro Inizio copiatura Ripetizione copiatura Corretto funzionam. macchina Copie rilegate Documenti rilegati Eliminazione del problema Richiesta di ritiro Fine SI NO SI NO GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALIATTUAZIONE SOLUZ.

176 Miglioramento DIAGRAMMA DI GANTT Permette di pianificare e di visualizzare la sequenza delle attività, necessarie alla realizzazione di un progetto, e di seguirne gli sviluppi

177 Miglioramento 177 Procedura Individuare le attività da svolgere nel quadro del progetto Elencare le attività nella colonna alla sinistra del diagramma, nellordine cronologico in cui andranno effettuate Tracciare, per ogni attività, una barra che ne determini i vincoli temporali Indicare i vincoli fra le attività mediante linee verticali punteggiate

178 Miglioramento 178 STRUTTURA DI UNA BARRA (tratto da A.M. Chauvel) Durata dellazione (giorni) Intervallo disponibile (giorni) t 1 t 2 t 3 t 1 = inizio dellazione al più presto t 2 = fine dellazione al più presto t 3 = fine dellazione al più tardi

179 179 Identificare tutti i problemi Ricercare informazioni sui problemi Scegliere il problema da affrontare Ricercare tutte le possibili cause Identificare e documentare le cause reali Definire una soluzione temporanea Ricercare le possibili soluzioni Scegliere la soluzione definitiva Attuare la soluzione scelta Verificare lefficacia della soluzione SETTIMANE AZIONI GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ. Pianificazione delle attivita di un gruppo di problem- solving

180 Miglioramento °. CCDQCP O 5W e 2H Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare lattuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare lattuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata 5 W What=CosaWhat=Cosa Where=DoveWhere=Dove Why=PerchéWhy=Perché Who=ChiWho=Chi When=QuandoWhen=Quando 2H How=ComeHow=Come How much=QuantoHow much=Quanto CAUSE POTENZIALIATTUAZIONE SOLUZ.GLI STRUMENTI


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