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Prof.ssa Lidia DAlessio a.a. 2011-2012. Il Modello Burocratico: o ambiente statico o scarse competenze dei dirigenti o eccessivo uso del potere o i.

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1 Prof.ssa Lidia DAlessio a.a

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3 Il Modello Burocratico: o ambiente statico o scarse competenze dei dirigenti o eccessivo uso del potere o i dipendenti cercano di soddisfare bisogni di tipo elementare Il Modello Decisionale Pluralistico Organicamente Integrato: o ambiente dinamico o alte conoscenze specialistiche dei dirigenti o le conoscenze sono ampiamente diffuse nellorganizzazione o i dipendenti cercano di soddisfare bisogni elevati

4 Gli organi di Governo devono fronteggiare le: forze opponenti interne (F.O.I.) con lorganizzazione aziendale e con la partecipazione e, motivazione del personale forze opponenti esterne (F.O.E.) con la funzione di programmazione strategica ed operativa, con la produzione di prestazioni, servizi e prodotti in grado di soddisfare gli stakeholder e con lesercizio della funzione di controllo interno

5 Struttura Decisionale Principio dellUNICITA di COMANDO ( esiste in ogni modello di struttura decisionale) LEADERSHIP c OMP. DEI DIPENDENTI Obiettivi aziendali Soddisfazione dei bisogni

6 MODELLO DI MANAGEMENT BUROCRATICO (MAX WEBER): ambiente statico; tecnologie elementari; decisioni semplici/ elementari in cui il manager si avvale prevalentemente di: autorità; controllo. unicità del comando unicità di autorità

7 Manager o capo: ha lautorità; detiene le conoscenze complete; ha la responsabilità ha il controllo delle attività svolte dai dipendenti Il CAPO è RESPONSABILE dei risultati e degli obiettivi Il CAPO IMPONE le proprie DECISIONI IL CAPO CONTROLLA le operazioni svolte

8 Il MANAGER o CAPO decide: cosa devono fare i propri DIPENDENTI secondo MAX WEBER : pensa il capo conosce decide obbedisce il dipendente: deve fare le cose che dice colui che ha autorità

9 CAPO D1D2D3 D4 D5 D5.1 CONTROLLER -passano ordini; - non decidono; -devono controllare il DIPENDENTE ha linnata attitudine a non conformarsi alle direttive ricevute senza il CONTROLLO, la produttività è bassa e gli obiettivi non sono raggiunti senza il CONTROLLO, la produttività è bassa e gli obiettivi non sono raggiunti

10 in ambienti dinamici Aziende con tecnologie avanzate che operano difficili prendono decisioni dinamiche Il SAPERE è ampiamente diffuso nella struttura organizzativa

11 dimensione personalizzante Modello decisionale pluralistico dimensione sociale

12 Modello decisionale pluralistico: una moltitudine di Centri Decisionali Pluralistici per ogni decisione partecipano Molte Persone la struttura è Organica: le linee di Influenza sono reciproche, si evidenziano in ogni direzione e non sono simmetriche

13 il manager : individua solo una parte del PROBLEMA definisce il Problema in modo IMPERFETTO individua solo una parte delle ALTERNATIVE scopre solo parte degli elementi per la VALUTAZIONI delle Alternative sceglie lALTERNATIVA PIU SODDISFACENTE

14 D.G. Dir.Produzione Stabilimento1Stabilimento2 Dir. Amm.ne Amm.neControllo Dir. vendite Rete di venditaDistribuzione Ob. az.

15 Il Manager autoritario : ricerca lobbedienza anche mediante sanzioni e punizioni a lungo andare crescono le tensioni nellorganizzazione aziendale

16 Il Manager tradizionale è ispirato ai seguenti postulati di comportamento dei Dipendenti: luomo medio è insensibile agli interessi dellazienda l uomo medio è ostile ai cambiamenti l uomo medio preferisce essere diretto e comandato l uomo medio non ha creatività e fantasia Il manager preferisce programmare dettagliatamente i compiti da dare ai suoi dipendenti e controllarne la esecuzione continuamente

17 La DIREZIONE: -cerca di ridurre la conflittualità; -accresce le azioni di controllo; -accresce il ricorso alle sanzioni La DIREZIONE ritiene che il dipendente, come luomo medio: 1) non ama il lavoro; 1) non ama il lavoro; 2) è per natura ostile ai cambiamenti; 2) è per natura ostile ai cambiamenti; 3) è per natura passivo ed indolente; 3) è per natura passivo ed indolente; 4) fa finta di lavorare; 4) fa finta di lavorare; 5) manda le cose per le lunghe, batte il passo; 5) manda le cose per le lunghe, batte il passo; 6) non è ambizioso, non vuole assumersi responsabilità; 6) non è ambizioso, non vuole assumersi responsabilità; 7) non è creativo, non ha immaginazione. 7) non è creativo, non ha immaginazione. I DIPENDENTI mostrano: 1) di non aver fiducia nel capo; 2) di sviluppare meccanismi di autodifesa nei confronti del capo; 3) di poter inviare verso lalto informazioni distorte; 4) di non voler assumere responsabilità; 5) di voler raggiungere obiettivi personali cercando di sostituirli quelli aziendali; 6) si sentono frustrati; 6) si sentono frustrati; 7) sono ostili ai cambiamenti e cercano di non obbedire ai comandi e di non assumere responsabilità. 7) sono ostili ai cambiamenti e cercano di non obbedire ai comandi e di non assumere responsabilità.

18 . direzione dura ed autoritaria ( fondata su sanzioni e punizioni, minacce) Modelli di management : direzione paternalistica e morbida (fondata su poche sanzioni,alte ricompense e sistemi di incentivi positivi) La Direzione dura o morbida secondo la Teoria X parte dal fatto che: luomo medio ha paura della miseria e della disoccupazione In questo caso sono soddisfatti solo i bisogni elementari ( bisogni fisiologici e bisogni di sicurezza); Il morale dei Dipendenti è basso e la produttività, almeno nel breve periodo, può anche risultare alta. Nel lungo periodo la produttività decresce e lassenteismo cresce come la insoddisfazione dei dipendenti

19 Il Modello di direzione ispirato alla Teoria Y ( Mc Gregor) è indirizzato a: - creatività 1) Sviluppare sul lavoro - motivazione dei dipendenti - soddisfazione 2) Sviluppare la partecipazione alle decisioni dei collaboratori 3) Assegnare ai diversi livelli precise e definite responsabilità manageriali

20 Postulati della Teoria Y (Mc Gregor): - luomo medio ama il lavoro - luomo medio non è pigro e non è ostile o indolente; - luomo medio non è contrario ai cambiamenti; - luomo medio è motivato sul lavoro ed è pronto ad assumersi responsabilità; - l uomo medio è dotato di intelligenza, creatività ed immaginazione; - luomo medio è capace di autocontrollo - luomo medio ha bisogno di supporto, guida e formazione per sviluppare le proprie capacità creative ed intellettive

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22 Modello Tradizionale: art e segg. del c.c.) Il Consiglio di amministrazione svolge funzioni di gestione. Il Collegio Sindacale svolge funzioni di controllo (di legalità, di sorveglianza e di vigilanza sulla corretta amministrazione). ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE COLLEGIO dei SINDACI

23 Modello Monistico: (art sexiesdecies e segg.) Il Consiglio di amministrazione svolge le funzioni di gestione. Il Comitato per il controllo di gestione svolge funzioni di controllo come il Collegio dei Sindaci; Il Comitato per il controllo ha requisiti di indipendenza e di professionalità adeguati alle mansioni esercitate. ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE COMITATO PER IL CONTROLLO sulla GESTIONE

24 Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione (art.2409 octies e segg.) Il Consiglio di sorveglianza,nominato dallAss. soci (almeno 3 membri), ha compiti strategici decisionali e di controllo; Il Consiglio di gestione ha compiti di direzione gestionale ed è nominato dal Consiglio di sorveglianza. ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di SORVEGLIANZA CONSIGLIO di GESTIONE

25 Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e Poteri di amministrazione( art.2409 octies e segg.) Il Consiglio di gestione è nominato dal Consiglio di sorveglianza (almeno 2 membri)ed ha compiti operativi; Il Consiglio di gestione svolge le stesse funzioni del Consiglio di amministrazione. ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di SORVEGLIANZA CONSIGLIO di GESTIONE

26 Modello Duale: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione CONSIGLIO di SORVEGLIANZA CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE PRESIDENTE DIRETTORE GENERALE Con diversi organi di Controllo esterno (Ministero vigilante, Corte dei Conti, Collegio Sindacale) ed interno (Servizio di Controllo Interno).

27 Il Modello duale in molte realtà pubbliche è fondato su due Organi diversi: a)Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza; b)Il Consiglio di Amministrazione, quale organo di collegamento tra lorgano strategico e la tecno-struttura; c)Il Direttore Generale, non è appartenente al modello di governance duale; egliassume la posizione apicale della tecno- struttura (perno di collegamento)

28 28 Differenze tra modello Duale e government aziendale Consiglio di Indirizzo e vigilanza Consiglio di Indirizzo e vigilanza Organi di supporto Organi di supporto Consiglio di Amministrazione Governance duale Government aziendale D.G.

29 Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza: (d.lgs. 479/94 e legge 127/97) ha poteri decisionali strategici e di vigilanza ovvero controllo strategico per: la individuazione delle linee strategiche, la emanazione delle direttive di carattere generale; la determinazione degli obiettivi strategici pluriennali; lapprovazione in via definitiva del Bilancio di Previsione e del Conto Consuntivo, dei Piani Pluriennali e dei Criteri dei piani degli investimenti e dei disinvestimenti; la verifica dei risultati. Manca la descrizione dei poteri decisionali e specifici del controllo sulle strategie e/o sulla effettiva realizzazione nel tempo degli Indirizzi scelti.

30 Il Consiglio di Amministrazione( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali di amministrazione e gestione per: la predisposizione dei piani pluriennali e dei criteri dei piani degli investimenti e dei disinvestimenti; lapprovazione dei piani annuali di programmazione; la deliberazione dei piani di impiego dei fondi disponibili degli atti individuati nei regolamenti di organizzazione e di funzionamento del personale; la trasmissione ogni tre mesi di relazioni sullattività svolta con particolare riferimento al processo produttivo e finanziario, nonché qualsiasi altra relazione richiesta dalla tecno-struttura. Manca la descrizione di analitici poteri di coordinamento con lorgano superiore e con lorgano subordinato (D.G. e tecno-struttura)

31 Il Direttore Generale( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali e direzionali per le attività gestionali in linea con: le responsabilità assunte concernenti le attività svolte per il conseguimento degli obiettivi e dei risultati; le responsabilità assunte di dovere sovrintendere il personale e la completa organizzazione dei servizi; Il Direttore Generale ha potere consultivo nelle sedute del CdA. Manca la precisazione dei poteri di collegamento con gli organi superiori decisionali.

32 Modello DualisticoModello Duale Nasce dalla separazione tra proprietà e governo Necessita della separazione tra funzione di controllo e funzione di gestione Richiede professionalità e qualità manageriali degli organi E orientato alla razionalizzazione del modello di governance Nasce da separazione funz. politica ed amministrativa Necessita della separazione tra funzione di indirizzo e vigilanza e gestione Necessita della partecipazione delle forze sociali nella governance E orientato alla razionalizzazione del modello di governance

33 Alcune altre osservazioni sul Modello Duale: un modello duale che appare plurale e che lascia indeterminata e confusa la caratterizzazione degli stessi organi di governo necessita di specificazione; occorre consolidare la funzione di indirizzo e vigilanza; razionalizzare la funzione amministrativa e dei suoi organi; analizzare le conseguenti difficoltà che si evidenziano nel funzionamento della tecno-struttura, dove: a) la dirigenza è alla ricerca del proprio ruolo; b) gli organi territoriali sono alla ricerca del proprio ruolo;

34 Alcune altre osservazioni sul Modello Duale: le problematicità crescono ancor più in una logica manageriale di cambiamento (del Bilancio con le Missioni e Progetti, della responsabilizzazione; dei sistemi contabili integrati; dei sistemi e-government; della valutazione sui risultati); la Comunicazione agli Stakeholders si modifica su una base di Informazione più qualificata in cui cè la tendenza a qualificare il sistema di accountability per gli stakeholder; come il Bilancio Sociale.

35 La governance pubblica identifica un modello di governo delle Istituzioni Pubbliche o PP. AA. o aziende pubbliche. La governance pubblica individua un sistema di governo che definisce le scelte strategiche, le politiche, i programmi ed i controlli che sono poi espressi nella struttura amministrativa indirizzata a realizzare le strategie ed orientata alla cultura del risultato. La governance pubblica ricerca le specificità e le peculiarità necessarie per la razionalizzazione ed il rinnovamento delle aziende pubbliche.

36 La governance pubblica ed il NPM sono processi innovativi entrambi indirizzati a realizzare il Valore Pubblico. Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche: la definizione della mission e degli obiettivi i criteri di valutazione delle strategie limplementazione delle strategie le tecniche del management Valore Pubblico

37 La governance pubblica ed il NPM sono entrambi impegnati per La realizzazione del Valore Pubblico. Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche: il sistema di accountability la governance pubblica Per un sistema di global economic multilaterals

38 La Banca Mondiale La Commissione Europea diversi e significativi contributi in termini di Public Governance

39 La Banca Mondiale sottolinea : la capacità del Governo Politico di gestire le risorse (economiche e sociali) di una Nazione ; la capacità del framework ( con caratteristiche legali ed istituzionali) di poter garantire la realizzabilità delle Politiche Pubbliche; la capacità di poter valutare le performance anche in termini economici, finanziari e patrimoniali ( in una logica di accountability);

40 Il White Paper della Commissione Europea sottolinea : la necessità di regole e procedure definite ed idonee per disciplinare i comportamenti delle Nazioni e la loro partecipazione a livello comunitario in termini di responsabilità, efficienza ed efficacia; la governance pubblica, in senso generale, appare essere un sistema di regole e rapporti che identifica un nuovo criterio di interrelazione tra Stati, tra Enti, Istituzioni, Aziende ed Individui che, pur perseguendo le proprie finalità, possono risultare coordinati in un ambiente dinamico ed in grado di soddisfare Le diverse categorie di stakeholder.

41 Il White Paper della Commissione Europea sottolinea che: lelemento caratterizzante la governance pubblica di ogni entità è lo stile di governo che, anche al di fuori del proprio sistema aziendale, ricerca relazioni e rapporti, di tipo nuovo e sinergico, in grado di sviluppare il clima di cooperazione tra gli attori in gioco ( persone, enti, aziende, reti di organismi, istituzioni, soggetti aziendali pubblici o privati, qualsiasi altro organismo di tipo strategico) in grado di soddisfare i bisogni degli stessi attori e altri stakeholder. Governance interna ed esterna.

42 In base al Titolo V della Costituzione Italiana ( in particolare in base allart. 117 ) è da sottolineare che molti poteri sono riconosciuti di competenza Regionale. In questo caso, la Public Governance evidenzia uno sviluppo di: sussidiarietà verticale ( spostamento di molte funzioni dal Centro alla Periferia) Sussidiarietà orizzontale ( esternalizzazione di molti servizi ausiliari al settore privato e terzo settore con incremento di efficienza) Diversa organizzazione dei controlli ( legge 286/99 e legge 150/09)


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