Gestione dei Progetti Il controllo del progetto

Presentazione sul tema: "Gestione dei Progetti Il controllo del progetto"— Transcript della presentazione:

1 Gestione dei Progetti Il controllo del progetto
Controllo dei tempi e delle risorse Progetto e qualità: il QFD

2 Controllo dei tempi e delle risorse
Quando il progetto entra nella sua fase operativa (fase di esecuzione), è necessario capire se le attività e gli eventi procedono effettivamente come pianificato E’ quindi opportuno istituzionalizzare dei punti di controllo (se non già definiti come milestones) per verificare scostamenti di tempi, risorse (e costi) ed eventualmente procedere a revisioni del piano Il tema del controllo di avanzamento è importante quanto la pianificazione, e richiede una grande concentrazione da parte del Project Leader

3 Controllo dei tempi e delle risorse
Diagramma di flusso del controllo progetto Piano Avvio attività Controllo stato di avanzamento Valutazione degli scostamenti Azioni correttive Previsione a finire Approvazione variazioni piano

4 Controllo dei tempi e delle risorse
Misure di avanzamento In funzione della frequenza di aggiornamento del piano prescelta e delle milestones, vengono inserite per ogni attività le informazioni riguardanti: La data effettiva di inizio La data effettiva di fine La percentuale di completamento In casi di progetti complessi in cui si scelga di monitorare mediante la pianificazione anche alcune variabili economiche, si potranno raccogliere: I costi degli approvvigionamenti e dei servizi esterni Le ore pagate Il consumo di materiali

5 Controllo dei tempi e delle risorse
Misure di avanzamento Qualora un’attività risultasse in ritardo, ovvero alla data del controllo, il suo avanzamento fosse inferiore all’atteso, occorre valutare se il ritardo sia o meno recuperabile. Si possono presentare tre situazioni: La risorsa responsabile dell’attività in ritardo potrebbe attivare misure straordinarie per recuperare (lavoro straordinario, aumento temporaneo di risorse, esternalizzazione) Il ritardo non è recuperabile, ma l’attività è dotata di scorrimento, quindi non impatta sull’inizio di attività successive e sulla data di fine prevista Il ritardo non è recuperabile, l’attività non è dotata di scorrimento, oppure lo scorrimento non è sufficiente a contenere il ritardo, allora si dovrà valutare l’impatto sulle date di inizio delle attività a valle e sulla data finale del progetto.

6 Controllo dei tempi e delle risorse
Misure di avanzamento Nel caso di ritardo di attività critiche, questo si ribalta direttamente come ritardo di avvio di attività a valle e sulla data di completamento del progetto E’ quindi necessario non solo attivare azioni di recupero sull’attività in ritardo, ma anche azioni preventive sulle attività a valle in modo da limitare l’effetto del ritardo Da quanto detto risulta importante, nell’attività di controllo di progetto, valutare congiuntamente La percentuale di completamento vs pianificato Gli scorrimenti esistenti Le sequenze delle attività Le risorse impiegate I responsabili

7 Controllo dei tempi e delle risorse
Misure di avanzamento Il diagramma di Gantt si presta ottimamente all’attività di controllo avanzamento Infatti l’indicazione del lavoro effettuato avviene mediante sovrapposizione di una barra “avanzamento” alla barra “pianificato” Sempre attraverso il Gantt è possibile simulare e valutare scenari e soluzioni alternative

8 Controllo dei tempi e delle risorse
Misure di avanzamento – esempio 1 Alla data del 12 dicembre: L’attività A, completata al 100%, è stata completata nei tempi previsti L’attività C, completata al 100%, è stata completata nei tempi previsti L’attività D, completata al 25%, risulta in ritardo rispetto ai tempi previsti di un giorno. Tuttavia, si evince che l’attività ha scorrimento e non è critica, quindi il giorno di ritardo non provocherà, allo stato attuale, nessuna conseguenza temporale.

9 Controllo dei tempi e delle risorse
Misure di avanzamento – esempio 2 Alla data del 12 dicembre: L’attività A, completata al 15%, è fortemente in ritardo rispetto alle previsioni (6gg). Dall’analisi del Gantt, si rileva che tale attività non è critica. L’attività E, immediatamente a valle, è dotata di uno scorrimento di 5 gg. Il ritardo accumulato dall’attività A è superiore al valore dello scorrimento della E, quindi, in assenza di misure correttive, impatterà sull’inizio e sulla fine di quest’ultima, nonché sulla data di fine progetto (che tarderà di 1 gg).

10 Gestione dei Progetti Il controllo del progetto
Controllo dei tempi e delle risorse Progetti e qualità: il QFD

11 QFD – Quality Function Deployment
La Casa della Qualità – The House of Quality

12 QFD – Quality Function Deployment
Come conseguire il successo di un prodotto Azioni coinvolgere il cliente nella definizione del valore posizionare correttamente il prodotto formalizzare la traduzione dei bisogni espressi o delle idee di marketing in specifiche tecniche coinvolgere il cliente anche durante il processo di sviluppo definire precise responsabilità sul prodotto per tutto il suo ciclo di vita Tecniche Quality Function Deployment (QFD)

13 QFD – Quality Function Deployment
Il progetto di sviluppo di un prodotto deve rispettare i tempi di lancio (time to market); avere le funzionalità richieste dal mercato; ma per avere successo deve essere di QUALITA’ Qualità è la misura con la quale un prodotto o un servizio risponde alle funzioni attese dal cliente Possiamo esprimere le aspettative del cliente attraverso un elenco di funzioni alle quali egli pensa che il prodotto o il servizio soddisferà: Fa funzioni attese dal cliente Fr funzioni realizzate dal fabbricante Fp funzioni percepite dal cliente

14 QFD – Quality Function Deployment
Aspettative del cliente Percezione del cliente Requisiti realizzati Funzioni mancanti o non soddisfacenti Fr / Fa < 1 Qualità sprecata Fr / Fa > 1 Qualità riconosciuta Fp / Fa > 1 Soddisfazione del cliente Fp / Fa = 1 Qualità non percepita Fr / Fa = 1 Fp / Fa < 1 Qualità che aumenta la percezione del valore Le funzioni del prodotto Fa funzioni attese dal cliente Fr funzioni realizzate dal fabbricante Fp funzioni percepite dal cliente

15 QFD – Quality Function Deployment
Qualità “ATTRAENTI” (Delighters) : L’aggiunta di questi attributi del prodotto causa una rapida e non lineare crescita della soddisfazione del cliente. Introdurre tali caratteristiche in fase di progettazione prodotto può garantire ottimi risultati di vendita. Il diagramma di Kano Soddisfazione cliente 3 Completamente riuscito 2 1 LINEARI (One to one): Il miglioramento di queste caratteristiche crea solamente un aumento lineare della soddisfazione del cliente (in rapporto 1:1). Non si hanno miglioramenti spettacolari della soddisfazione del cliente - OBBLIGATORIE (Must be): L’assenza o la carenza di questi attributi del prodotto causa una rapida e drastica caduta della soddisfazione del cliente

16 QFD – Quality Function Deployment
Questionario di Kano Nel costruire il questionario si formulano due domande per ognuna delle richieste espresse dal cliente. La prima domanda si riferirà sempre a una situazione in cui la richiesta viene soddisfatta: “Se [il prodotto] soddisfacesse [la richiesta X], come ti sentiresti?” Questa è definita una ‘functioning question’. Ad esempio: La seconda domanda si riferirà sempre al caso in cui non si soddisfa la richiesta. Questa è definita la ‘dysfunctioning question’, ed è formulata in un formato simile al seguente: “Se [il prodotto] non soddisfacesse [la richiesta X], come ti sentiresti?”. Ad esempio: 1. Mi piace così 1a. Se il laptop continuasse a funzionare dopo aver versato della Coca Cola sulla tastiera, come ti sentiresti? (funzionale) 2. Deve essere così 3. Sono indifferente 4. Posso viverci così 5. Non mi piace 1. Mi piace così 1.b. Se il laptop cessasse di funzionare dopo aver versato della Coca Cola sulla tastiera, come ti sentiresti? (disfunzionale) 2. Deve essere così 3. Sono indifferente 4. Posso viverci così 5. Non mi piace

17 QFD – Quality Function Deployment
E’ una metodologia che si concentra sugli aspetti che perseguono la soddisfazione del cliente (Fr / Fa  1 e Fp / Fa  1) per stabilire a monte la qualità che dovrà essere assicurata, a partire dalla prima fase del processo di engineering Il QFD costringe a collegare le caratteristiche dei prodotti alle esigenze dei clienti (VoC: voice of the Customer) in modo sistematico, e richiede che le diverse competenze dell’azienda si confrontino fra loro il QFD è uno strumento che permette di tradurre la “conformità all’uso” in “conformità alle specifiche”, individuando le priorità delle caratteristiche al fine di ottenere un prodotto che soddisfi il cliente

18 QFD – Quality Function Deployment
La Voce del Cliente Voce del cliente Affermazioni del cliente che riflettono la sua percezione di: un attributo di un prodotto o servizio - un’esperienza con un prodotto od un servizio Un’esperienza con un processo od una persona Il tosaerba è troppo difficile da avviare Al telefono sono messo in attesa o finisco con il parlare con la persona sbagliata Questo pacchetto non funziona Le problematiche del cliente Le preoccupazioni, i valori o le attese riguardanti un prodotto od un servizio. Descrive le problematiche primarie che un cliente può avere. Descrive le esperienze relative agli attributi del prodotto (o servizio) attese o desiderate dal cliente Vuole che il tosaerba si avvii velocemente e senza sforzo Vuole parlare con la persona giusta velocemente Il software fa quello che il produttore dice che dovrebbe fare Caratteristiche critiche per il cliente Le attese specifiche, precise e misurabili che il cliente ha relativamente ad un prodotto od un servizio Il tosaerba si avvia al massimo con due tiri Il tosaerba si avvia con una trazione non eccedente i 70 cm in lunghezza Aggiungere ulteriori voci al menu vocale (--) Il cliente raggiunge la persona giusta al primo tentativo ed entro 30 sec Il software funziona completamente sul sistema operativo esistente presso il cliente

19 QFD – Quality Function Deployment
La costruzione della casa della qualità - Voce del cliente

20 QFD – Quality Function Deployment
Individuazione dei bisogni (scopi) del Cliente [Rif. ] chi è il cliente (utente finale, concessionario, cliente interno, ..) ? quali sono le sue esigenze, espresse o latenti ? analisi del linguaggio del cliente ed eventuale traduzione in un linguaggio interno concordato, tenendo conto del diverso significato che diversi soggetti potrebbero attribuire ai termini razionalizzazione dei bisogni dei clienti, in raggruppamenti di categorie similari deployment dei bisogni primari fino al dettaglio di bisogni elementari secondo una struttura ramificata

21 QFD – Quality Function Deployment
Individuazione delle caratteristiche di progettazione [Rif. ] a partire dai bisogni elementari dei clienti, individuare le corrispondenti caratteristiche di progettazione le caratteristiche di progettazione (EC) devono essere misurabili e rappresentabili con precisione. Il linguaggio è quello dei progettisti (Voice of the Engineer - VoE ) bisognerebbe individuare almeno una EC per ognuno dei bisogni elementari dei clienti - verificare la quadratura le EC dovrebbero influenzare direttamente la qualità percepita dai clienti.

22 QFD – Quality Function Deployment
Correlazione (opzionale) Importanza per il cliente Controlli con telecamera Resistenza Superficiale Stabilità chimica del colore Dimensioni Stabili Bassi costi materiale Controlli Visivi Drop Test Cosa vuole il cliente Facilità di assemblaggio  3 Come Uniformità del colore   4   Resistenza agli urti 5 Durata nel tempo   2 Relazione Bassi scarti  4 Importanza Basso costo    2 Luce tra pezzo e scocca     5 110 23 55 19 18 25 65

23 QFD – Quality Function Deployment
Definire le relazioni tra la qualità attesa e le catteristiche di progettazione - Matrice delle Relazioni [Rif. ] il gruppo di lavoro deve stabilire se esiste relazione tra EC e Bisogni elementari e l’intensità di tali relazioni il grado di soddisfazione relativamente al bisogno j-mo è funzione (EC1, EC2, ..., Eci, ..., ECm) definire il grado di importanza dei bisogni elementari, definendo una gerarchia in base al sistema di preferenze del cliente si può verificare la necessità di dover giungere a compromessi per poter soddisfare, almeno in parte, bisogni elementari incompatibili. E’ fondamentale che prevalga sempre la voce del cliente e non quella del progettista. HoQ

24 QFD – Quality Function Deployment
Benchmarking della qualità percepita [Rif. ] e della qualità pianificata [Rif. ] la valutazione della concorrenza in ottica cliente (qualità percepita) può essere effettuata attraverso un campione rappresentativo di clienti per ciascun bisogno elementare si analizza il grado di soddisfazione dei clienti in relazione all’uso dell’attuale nostro prodotto (della fascia di mercato di quello che si sta progettando) e all’uso dei principali prodotti concorrenti si può utilizzare la stessa scala usata per gerarchizzare i bisogni elementari (ad es. da 1 a 5, da 1 a 10, ..) il proprio prodotto può essere valutato in base ai reclami e al numero di interventi in garanzia per quanto riguarda la qualità pianificata, bisogna confrontare ogni EC con un valore di riferimento della concorrenza l’analisi della qualità percepita e della qualità erogata rispetto ai concorrenti di riferimento consente di ritarare i valori obiettivo

25 QFD – Quality Function Deployment
La matrice di correlazione [Rif. ] è una griglia triangolare (il tetto della HoQ) creata per mettere in evidenza le relazioni esistenti tra le varie EC e loro “intensità” serve ad identificare quali EC sono in conflitto tra loro (ad esempio un’azione progettuale che perseguisse un certo valore di EC potrebbe penalizzare un altro obiettivo) e quali invece si incontrano serve per verificare / pianificare / ottimizzare le azioni progettuali da intraprendere ed i necessari compromessi

26 QFD – Quality Function Deployment
Gerarchia delle caratteristiche di progettazione [Rif. ] combinando la gerarchia dei bisogni elementari (pi) col contenuto della Matrice delle Relazioni, si vuole ottenere una gerarchia delle caratteristiche di progettazione la scala che definisce il peso della relazione (Ri,j) viene tradotta in una scala cardinale 1-3-9 il livello di importanza tecnica assoluta IT di ciascuna caratteristica di progettazione è dato da: si può ricavare l’importanza relativa IT* dividendo ITj per la sommatoria di tutti i valori IT. Questo valore indica - di fatto - l’importanza che il cliente attribuisce a ciascuna EC

27 QFD – Quality Function Deployment
L’uso del QFD deve prescindere, almeno inizialmente, da considerazioni economiche sul prodotto (concetti di costo e valore ) Bisogna ricercare le opportunità dove c’è grande interesse del cliente e bassi risultati della concorrenza Correlazioni negative tra le EC dovrebbero essere eliminate o almeno ridotte Il successo dipende molto dalla capacità di coinvolgere e far lavorare insieme (con le classiche modalità del LdG) un gruppo di persone con specifiche conoscenze ed esperienze individuali, e orientate al cliente

28 QFD – Quality Function Deployment
I vantaggi del QFD Miglioramento della qualità Riduzione dei costi di progettazione e produzione Maggiore affidabilità del prodotto Riduzione del tempo di decisione e di pianificazione Riduzione dei reclami in garanzia Migliori opportunità di marketing Forza lavoro più orientata al cliente

29 QFD – Quality Function Deployment
L’estensione del QFD PRODOTTO COMPONENTI PROCESSI SPECIFICHE Feedback