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Progetto Management Forum Risultati della ricerca.

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Presentazione sul tema: "Progetto Management Forum Risultati della ricerca."— Transcript della presentazione:

1 Progetto Management Forum Risultati della ricerca

2 1 Agenda Il progetto Management Forum Sintesi delle principali evidenze Implicazioni

3 2 Progetto Management Forum: finalità Il progetto ha come finalità ultima il posizionamento di Management Forum Questa finalità si è tradotta nei seguenti obiettivi: Individuazione delle capacità e delle competenze che contraddistinguono il modello manageriale del nostro Paese; Valutazione dellimpatto sui percorsi formativi dei manager-imprenditori; Benchmarking del modello manageriale italiano con quello dei Paesi dellUnione Europea. Il progetto è articolato in tre parti interrelate: Ricerca Approfondimento Comunicazione

4 3 Progetto Management Forum: le fasi Liniziativa ha previsto una fase progettuale fino a fine Marzo 2006, suddivisa in tre filoni fortemente interrelati: –Ricerca –Approfondimento –Comunicazione Il report finale e la messa a regime costituiscono la base per la definizione delle linee guida relative alla continuazione delliniziativa

5 4 Progetto Management Forum: quadro analitico della ricerca La ricerca si fonda sul presupposto che la performance competitiva delle aziende sia dipendente dal modello di competenze del team direzionale: lo sviluppo delle competenze può dunque influire sul miglioramento della competitività aziendale e di sistema Competenze e capacità Percorsi formativi Mobilità e carriere Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese Cooperazione tra imprese

6 5 Progetto Management Forum: elaborazione dei risultati Interviste Focus Group Workshop Questionario RICERCA ON FIELD ELABORAZIONEELABORAZIONE RISULTATI Quadro teorico Ricerca desk

7 6 Imprese intervistate: profilo generale Nord 57% Centro 21% Sud e Isole 22% Grande 31% Media 54% Piccola 15% Quotate 7% Suddiviso 13% Concentrato 80% Tessile/ Abbigliamento 17% Servizi e hi tech 21% Turismo 2% Mobili/Arredamento 12% Macchine elettriche ed elettroniche 10% Alimentare 20% Meccanica 19% Collocazione geografica Dimensione Natura proprietaria Settore di appartenenza Rappresentazione fedele della reale distribuzione di imprese sul territorio La maggior parte delle imprese è caratterizzata da una struttura proprietaria a prevalenza familiare Prevalenza di settori tradizionali e specializzati Inclusi settori hi tech e servizi (di rilevante crescita attesa) Il 70% delle imprese intervistate è di media o piccola dimensione N = 118 IMPRESE

8 7 Agenda Il progetto Management Forum Sintesi delle principali evidenze Implicazioni

9 8 Le dimensioni strategiche Competenze e capacità Percorsi formativi Mobilità e carriere Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese Cooperazione tra imprese

10 9 Tema Evidenze Orientamenti strategici Orientamenti strategici Innovazione Lorientamento strategico prevalente è alla differenziazione del prodotto (56% delle imprese). La strategia di diversificazione si caratterizza per una bassa estensione e si sviluppa intorno al core business (correlata) Le piccole e medie aziende applicano una moderata strategia di diversificazione correlata: si caratterizza per una bassa estensione e si sviluppa in modo concentrico attorno al core business, utilizzando la medesima base tecnologica e di competenze La propensione allinnovazione cresce proporzionalmente alla dimensione e in relazione alla tipologia di settore La propensione allinnovazione appare più contenuta nei settori tradizionali (Arredamento, abbigliamento e alimentare); più attive sembrano le imprese appartenenti a settori specializzati (meccanica e macchine elettriche) dove linnovazione di prodotto appare più sofisticata e fondata sulla ricerca di base. Internaziona- lizzazione Internaziona- lizzazione Accordi strat. e altre forme cooperative Accordi strat. e altre forme cooperative Il 40% delle imprese ha una quota di fatturato allestero superiore al 50% Le imprese presentano un grado di internazionalizzazione mediamente elevato con una quota rilevante nellarea Euro e con una elevata propensione verso il Far East, anche attraverso forme di partnership Gli accordi strategici e le altre forme cooperative sono finalizzate a superare il vincolo dimensionale alla competitività, mantenendo la flessibilità tipica delle PMI Nella gran parte dei casi gli accordi interessano larea commerciale Le forme di cooperazione hanno natura prevalentemente strategica con modalità di accordi formali (accordi di lungo termine -37%; costituzione di joint venture -26%; operazioni di acquisizione -26%). Solo l11% delle imprese campionate ha dichiarato di aver stipulato accordi informali. Principali evidenze – Le dimensioni strategiche

11 10 Le dimensioni organizzative Competenze e capacità Percorsi formativi Mobilità e carriere Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese Cooperazione tra imprese

12 11 Tema Evidenze Ruolo della finanza Ruolo della finanza Ruolo della Direzione del Personale Ruolo della Direzione del Personale Il 40% delle imprese del campione attribuisce alla funzione finanziaria un ruolo amministrativo e non strategico Lo stadio di evoluzione della funzione finanziaria appare correlato con la dimensione dellimpresa Carenti appaiono le competenze finanziarie nelle imprese di minori dimensioni Nonostante le imprese riconoscano il ruolo strategico della funzione della Direzione del Personale, solo nel 52% dei casi esiste una unità organizzativa dedicata. La presenza di tale funzione appare correlata con la dimensione e il modello organizzativo adottato Modelli organizzativi Modelli organizzativi Passaggio generazionale Passaggio generazionale Il 40% delle imprese presenta una struttura organizzativa con un minimo livello di formalizzazione, ed il 60% non ha fatto ricorso a strumenti di formalizzazione Il 75% delle imprese presenta un modello funzionale, il 15% un struttura di tipo divisionale Larticolazione della struttura organizzativa è correlata alla crescita dimensionale Significativa la presenza di strutture ad holding nelle forme di gruppi familiari Lelevata età media degli imprenditori conferma la rilevanza del problema della successione familiare Solo nel 30% dei casi il cambiamento indotto dal passaggio generazionale ha generato una maggiore apertura dellorganizzazione verso figure manageriali esterne e solo nel 34% dei casi si è assistito ad una ridefinizione dei ruoli interni Principali evidenze – Le dimensioni organizzative

13 12 Il modello manageriale Competenze e capacità Percorsi formativi Mobilità e carriere Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese Cooperazione tra imprese

14 13 Il modello di competenze italiano COMPETENZE DI BUSINESS CAPACITÀ COMPORTAMENTALI CAPACITÀ DIRETTIVE CAPACITÀ CONCETTUALI 31% 28% 24% 17% Capacità direttive Capacità comportamentali Competenze tecnico/ gestionali Capacità concettuali Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle capacità sulle competenze Le caratteristiche individuali dei manager/imprenditori rappresentano il perno intorno al quale si sviluppano le attività di impresa Problem solving Di creatività Di apprendimento Prospettiva sistemica Di leadership Imprenditoriali Decisionali Di integrazione Prospettiva strategica Gestionali Di rapporti interpersonali Capacità di influenza Di comunicazione Di negoziazione

15 14 Il modello manageriale internazionale La gran parte degli imprenditori/manager europei intervistati: percepisce le proprie aree di miglioramento nelle capacità comportamentali e nelle competenze tecnico-gestionali; ritiene che il modello manageriale italiano sia trasferibile, con riferimento alle dimensioni dellimprenditorialità; ritiene che il modello manageriale/imprenditoriale italiano di successo, sia fondato sulla creatività, flessibilità e sulle capacità relazionali

16 15 Tema Evidenze Modello Competenze italiano Modello Competenze italiano Confronto dimensionale Confronto dimensionale Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle capacità ( o meta-competenze) comportamentali e direttive e sulle competenze tecnico- gestionali Modello fondato sulla leadership imprenditoriale Differenza marcata tra il modello della piccola impresa e della medio-grande con una maggiore evidenza, nella piccola impresa, della leadership imprenditoriale e con una maggiore carenza di competenze gestionali Confronto settoriale Confronto settoriale Modello competenze internazionale Modello competenze internazionale Differenze non significative nelle capacità individuali Maggiori differenze per le competenze di business Maggior orientamento dei manager/imprenditori stranieri verso competenze tecniche e gestionali Principali evidenze - Il modello manageriale

17 16 La formazione Competenze e capacità Percorsi formativi Mobilità e carriere Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese Cooperazione tra imprese

18 17 Tema Evidenze Orientamento alla formazione Orientamento alla formazione Metodologie didattiche Metodologie didattiche Il campione intervistato evidenzia un fisiologico ricorso alla formazione di aula (il 54% degli intervistati ha effettuato tra 5 e 10 giorni di formazione nel 2004) La maggior parte degli intervistati che ha frequentato corsi di formazione a catalogo esprime perplessità sullutilità della propria esperienza formativa, sia per i contenuti, sia per le metodologie didattiche La maggioranza degli intervistati ha sperimentato metodologie didattiche di tipo tradizionale. Emerge tuttavia un maggior interesse per modalità formative di apprendimento alternative (on the job; coach; executive interim management), focalizzate problematiche concrete da risolvere o di cambiamento organizzativo Tematiche di interesse Tematiche di interesse Al crescere della dimensione aziendale i corsi frequentati si caratterizzano per contenuti gestionali più che tecnici Accentuato interesse per i contenuti di difficile apprendimento nellambito dellimpresa in quanto si riferiscono a sistemi di gestione non compiutamente sviluppati Forte interesse per contenuti formativi orientati a sviluppare le capacità manageriali Principali evidenze- La formazione

19 18 Mobilità e carriere Competenze e capacità Percorsi formativi Mobilità e carriere Competenze organizzative Competenze distintive Performance competitiva Internazionalizzazione Innovazione Cooperazione tra imprese Cooperazione tra imprese

20 19 Tema Evidenze Mobilità interaziendale Mobilità interaziendale Esperienze interfunzionale Esperienze interfunzionale Lapertura a manager esterni rappresenta, secondo la maggior parte degli intervistati, un mezzo di acquisizione di competenze La carente mobilità dei manager del campione rappresenta un ostacolo allaggiornamento delle competenze La maggior parte dei manager intervistati (80%) non ha cambiato più di due aziende nella propria vita professionale Esperienza internazionale Esperienza internazionale Mobilità intersettoriale Mobilità intersettoriale Meno del 40% degli intervistati ha avuto unesperienza professionale significativa allestero La mobilità internazionale è più accentuata per i dirigenti delle funzioni operative (marketing, progettazione, produzione) La maggioranza degli intervistati dichiara di aver lavorato nello stesso settore industriale, in ragione delle competenze specifiche acquisite La mobilità intersettoriale è più elevata per i dirigenti responsabili di strutture di supporto Principali evidenze – Mobilità e carriere La mobilità interfunzionale degli intervistati non è particolarmente elevata, la maggior parte non ha lavorato in più di due funzioni aziendali La mobilità interna interfunzionale è più elevata nelle imprese medio grandi

21 20 Agenda Il progetto Management Forum Sintesi delle principali evidenze Implicazioni

22 21 Implicazioni per le politiche formative Nellarea delle competenze, quelle gestionali sono risultate le più carenti Nellarea delle capacità, la leadership e le capacità di relazione sono risultate il perno del modello di competenze del campione Deve essere promossa una formazione specifica nei confronti delle PMI, nei contenuti e nelle modalità di apprendimento La formazione manageriale deve supportare lo sviluppo di competenze gestionali, delle capacità direttive e comportamentali Il modello di competenze della PMI si distingue da quello delle imprese medio-grandi ed è maggiormente incentrato sullarea delle capacità Implicazioni Evidenze La specificità dei percorsi formativi deve essere guidata da una analitica pianificazione dei fabbisogni formativi dei manager, con riferimento alle capacità distintive dellimpresa e alla relativa posizione competitiva I manager intervistati mostrano una buona propensione alla formazione personale, sebbene non emerga unattività di pianificazione del proprio sviluppo professionale

23 22 Implicazioni per i contenuti e le metodologie della formazione (1/2) La formazione delle competenze di business va affrontata in una logica settoriale I manager intervistati lamentano contenuti formativi scollati dalla specifica realtà ed eccessivamente standardizzati Implicazioni Evidenze E necessario proporre interventi formativi mirati allo sviluppo e consolidamento delle competenze finanziarie delle piccole imprese, attribuendo ai contenuti una prospettiva di specificità Nelle PMI è stata riscontrata una forte carenza di competenze finanziarie, con negative ricadute sulle prospettive di crescita Sono carenti le iniziative formative o le occasioni sistematiche di apprendimento sui diversi aspetti della pianificazione e gestione del passaggio generazionale (organizzativi,relazionali, di finanza straordinaria, societari, fiscali, contrattuali) Il passaggio generazionale è un problema avvertito con valenze di criticità che possono protrarsi per un lungo periodo di tempo E necessario proporre interventi formativi mirati allo sviluppo e consolidamento delle competenze organizzative e di people management I modelli organizzativi e la gestione delle risorse umane risultano scarsamente formalizzati e presidiati, soprattutto nelle PMI; alla consapevolezza della criticità di queste aree non corrispondono espliciti piani di azione

24 23 Implicazioni per i contenuti e le metodologie della formazione (2/2) Implicazioni Evidenze Occorre sviluppare modalità formative alternative ed un adeguato livello di specificità aziendale, settoriale e di filiera, valorizzando le occasioni di apprendimento assistito on the job. I corsi di formazione manageriale dovrebbero enfatizzare il ruolo di knowledge manager dei dirigenti, nei loro aspetti di acquisizione, combinazione, sviluppo e difesa di nuove competenze, con una prospettiva competitiva La formazione tradizionale risulta la più sperimentata ma anche la meno efficace I corsi di sviluppo delle capacità manageriali sono ritenuti poco efficaci I componenti del team direzionale campionati dimostrano carente consapevolezza del loro ruolo di knowledge manager

25 24 Implicazioni per Fondirigenti Management Forum deve diventare il luogo organizzativo di ricerca, dibattito e comunicazione sulle competenze e i modelli organizzativi e di business Caratteristiche: - Continuità e permanenza dellazione Nel monitoraggio dellevoluzione dei fabbisogni di competenze e dei modelli formativi Nellindagine sullevoluzione dei modelli di business e delle forme organizzative Nella comunicazione con le diverse categorie di soggetti di riferimento- diretti e indiretti- a livello nazionale e locale - Flessibilità Posizionamento (dinamico) rispetto agli interlocutori diretti e indiretti dellattività di Fondirigenti Operatori delle competenze Centri di ricerca Istituzioni e politiche pubbliche Impresa e Dirigenza Associazioni territoriali


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