CORSO DI FORMAZIONE PER CONDUTTORI DI GRUPPO Bologna 6 – 7 maggio 2006

Presentazione sul tema: "CORSO DI FORMAZIONE PER CONDUTTORI DI GRUPPO Bologna 6 – 7 maggio 2006"— Transcript della presentazione:

1 CORSO DI FORMAZIONE PER CONDUTTORI DI GRUPPO Bologna 6 – 7 maggio 2006
ASSOCIAZIONE CAMBIAMENTO FORMAZIONE Significato e Valore della Formazione nelle Associazioni di Volontariato CORSO DI FORMAZIONE PER CONDUTTORI DI GRUPPO Bologna 6 – 7 maggio 2006

2 Chi siamo Gian Piero Saladino Confindustria RG, Comune di Ragusa, AIF Nazionale, AVIS provinciale di RG Formatori, Animatori, Conduttori di AVIS e di GRUPPI di lavoro in formazione

3 Perché sono qua Coinvolgimento di Franco Bussetti
Accoglienza del Presidente Tieghi Milano - 4 febbraio 2006 Fiducia del Prof. Ermanno Mazza Piacere di incontrare colleghi formatori Emozione di essere a Bologna “la dotta”

4 Cosa faremo Introduzione Associazione Cambiamento … Pausa Formazione
Una proposta … per cominciare … Pausa Lavoro di gruppo

5 Di cosa parleremo RAPPORTO TRIANGOLARE FRA
Associazione, Cambiamento e Formazione nel Volontariato come “Sistema a Rete” … e nell’AVIS dopo il nuovo Statuto Associazione e Cambiamento: A produce C Cambiamento e Associazione: A si adatta a C Cambiamento e Formazione: C modifica F Formazione e Cambiamento: F facilita C Formazione e Associazione: F migliora A Associazione e Formazione: A genera F

6 Di cosa parleremo (2) Visione associativa come “Sistema a Rete”
RAPPORTO FRA Visione associativa come “Sistema a Rete” Significato e Valore della Formazione Ruolo dei Formatori come Conduttori di processi di empowerment e Connettori (LINK) del Sistema

7 4. Competenze necessarie per condurre GRUPPI di lavoro, che sono:
sorgenti calde di relazioni inter-personali (motivazione) ed elaborazione di valori unità operative flessibili e proattive (organizzazione) modalità specifiche dell’apprendere contemporaneo (tecniche)

8 Risultanze Seminario di Milano
Acquisire Vision e Valori nuovi dopo riforma Statuto Costruire percorsi condivisi per un’AVIS coesa Sostenere la leadership per le nuove sfide del C. Diffondere la Vision fra i diversi livelli organizzativi Valorizzare l’Apprendimento mediante i GRUPPI di lavoro

9 Domande fondamentali QUALI CONDIZIONI per un’efficace organizzazione delle Vision e dei Valori? QUALE SISTEMA COGNITIVO, quali codici, quali linguaggi? QUALE EVOLUZIONE favorire nelle nostre Associazioni?

10 Costruire consenso sulla MISSION
Tramite: definizione di una forte IDENTITÀ COMUNE una nuova VISIONE che risponda alla complessità delle nostre AVIS e delle relazioni fra di esse STRUMENTI idonei a supportare il passaggio dai processi cognitivi alla produzione delle decisioni riflessione aggiornata sulla LEADERSHIP e sul LAVORO DI GRUPPO

11 Integrare la VISION in un modello sistemico
delle INFORMAZIONI delle COMPETENZE tecniche, organizzative e personali dei REFERENTI interni (shareholders) e di quelli esterni (stakeholders) dei PROGETTI di qualità e delle migliori PRATICHE

12 Problemi e vincoli emersi
Conciliazione fra IDENTITÀ unitaria e tutela e valorizzazione delle DIFFERENZE Focalizzazione di OBIETTIVI e STRATEGIE COMUNICAZIONE integrata e VALUTAZIONE per il miglioramento organizzativo Formazione e Ruolo FORMATORI- CONDUTTORI

13 … Associazione Introduzione Cambiamento … Pausa Formazione
Una proposta … per cominciare … Pausa Lavoro di gruppo

14 Peculiarità delle Associazioni di V.
1) RELAZIONALITÀ: le A. di V. Sono, allo stesso tempo, mezzi e fini di un’azione solidale: operano a beneficio della collettività e sono luoghi di ricerca individuale e collettiva di senso Sono costituite da persone che producono beni relazionali (condivisione e valorizzazione delle persone) Danno rilevanza della comunicazione e della motivazione

15 2) EMPOWEREND Si prestano ad essere luogo di Empowerment nella doppia valenza di organizzazioni Empowering ed Empowered Empowering Forniscono alle persone strumenti per ottenere: - controllo sulla loro vita - consapevolezza critica su di sé e sull’ambiente - attiva partecipazione e nuovo protagonismo

16 La loro struttura non è gerarchica:
… Empowering La loro struttura non è gerarchica: sfrutta forme volontarie di coordinamento promuove la definizione di obiettivi comuni e condivisi

17 Empowered Riescono a fare “lobbing”, a raggiungere i loro obiettivi sviluppandosi in forme che rafforzano la loro efficacia L’Empowerment è quindi l’anello di congiunzione fra Formazione e Cambiamento (la F. determina E. e l’E. consente il C.)

18 I sette cicli di un’associazione no-profit (slide)
Le persone si riuniscono perché provano un bisogno comune e fanno convergere le energie per soddisfarlo La crescita è lenta, il pubblico esterno rimane a vedere, i sogni si traducono in azioni concrete e hanno un impatto sulla realtà L’organizzazione comincia ad avere stabilità, i sogni si traducono in obiettivi specifici e cominciano a realizzarsi È il periodo di crescita rapida e il momento d’oro per l’organizzazione che continua a soddisfare i propri bisogni e i bisogni della comunità

19 I sette cicli di un’associazione no-profit (2)
Ci si adagia, non si effettuano più i cambiamenti necessari, inizia … il DECLINO Il declino si fa più intenso, l’organizzazione è incapace di ridisegnare i propri obiettivi e di ristabilire i contatti con la gente che inizia ad allontanarsi L’organizzazione si preoccupa della propria vita interna, si cristallizza … E MUORE!!!

20 E NOI IN QUALE FASE SIAMO?
… E NOI IN QUALE FASE SIAMO?

21 Conseguenza dei 7 cicli Necessità del Cambiamento, inteso come miglioramento continuo di Individui GRUPPI Organizzazione

22 Spazio per i partecipanti
… Spazio per i partecipanti

23 … Cambiamento Introduzione Associazione … Pausa Formazione
Una proposta … per cominciare … Pausa Lavoro di gruppo

24 Cause generali del cambiamento
rivoluzione tecnologica globalizzazione tensione crescente fra ciò che avviene e ciò che vorremmo avvenisse

25 Tipi di cambiamento tecnologico (sviluppo dell’I.C.T.)
socio-organizzativo (rilevanza della componente invisibile) commerciale (internazionalizzazione - delocalizzazione) finanziario (trasferibilità e volatilità dei capitali) esterno e interno (individuale, di gruppo, organizzativo)

26 Rischi del cambiamento
la tecnologia diventa IL fine e non più UNO strumento la persona si aliena nel mezzo tecnologico esercita potere senza potenza privilegia una managerialità senza umanità

27 Effetti della crisi Incertezza e paura - domanda di sicurezza
Semplificazione dei problemi Domanda di identità locali o settoriali Individualismo narcisistico e radicale

28 Effetti della crisi (2) Mercatismo, pensiero unico liberista (acqua)
Tendenze centrifughe (U.E.) Riflusso dall’impegno politico al sociale “compassionevole e caritativo” Ritardi della politica a difesa della persona umana

29 Segnali deboli positivi
Domanda crescente di qualità della vita Sviluppo del volontariato (terzo settore) Domanda etica e di senso Attenzione alla salute come benessere integrale della persona

30 Opportunità del cambiamento
la tecnologia diffusa può essere un mezzo per dare risposte nuove e migliori ai bisogni dell’Uomo la globalizzazione consente di trovare, risolvendo il problema di vita o di morte di un malato ragusano, un donatore di midollo osseo in Canada

31 Cambiamento, quale requisito
Necessario ... per sopravvivere Desiderabile … per entusiasmarsi e diffondere entusiasmo, in quanto chiede all’Uomo di mettere a frutto la parte più nobile di sé, quella solidale, creativa e trasformatrice della realtà

32 Quale cambiamento? Evoluzione dei modelli organizzativi
Movimento per l’organizzazione scientifica del lavoro (Taylor e Fayol ) Ingegneri Movimento delle Relazioni Umane (Mayo – 1930)………………..….. Psicologi e Sociologi Analisi Strategica (Crozier – 1950/60) ……………. Sociologi e Politici

33 Evoluzione dei modelli organizzativi (2)
Approccio Sistemico (Seiler/Rugiadini – 1970)…......Gruppi di professionisti (integrazione orizzontale) Circoli di Qualità (Deming – 1980) …………….…Vertici e Maestranze (integrazione verticale) Learning Organization e Knowledge Management (1990) Formatori ICT – Informatione and Comunication Technology (2000) Informatici

34 Organizzazione come Sistema a Rete
Carlo Azeglio Ciampi (Napoli 2005): “bisogna difendere la pluralità dei volti dell’Italia e valorizzare le differenze in esso presenti, in un contesto di unità rafforzata e di Sistema Paese”. Luca Cordero di Montezemolo: (Roma 2005) “io e il Presidente Ciampi, durante la missione comune in Cina, abbiamo dato il senso del sistema Italia, con ottimi risultati per le prospettive future dell’industria italiana”. Luciano Corradini, (Università di Roma Tre, presidente UCIIM): “l’attuale contesto storico e sociale ci chiede di promuovere una rinnovata collaborazione tra le associazioni ecclesiali secondo una logica di rete”.

35 Organizzazione come Sistema a Rete (2)
Organizzazione è insieme organico o sistema quantitativamente significativo di persone, gruppi, modalità, attività, risorse, relazioni consapevolmente unite o unibili per raggiungere determinati obiettivi Sistema: insieme correlato di parti interdipendenti la cui struttura assume forma di Rete di relazioni (slide)

36 Tipi di relazioni relazioni prescritte: costituiscono l’insieme delle relazioni formali (statuti, regolamenti, circolari) relazioni percepite: riguardano i significati che i membri di un’organizzazione attribuiscono alle relazioni che si instaurano nell’organizzazione stessa (prassi) relazioni desiderate/respinte: riguardano le preferenze o le avversioni dei membri nelle loro relazioni con gli altri membri dell’organizzazione (emozioni).

37 Elementi di un sistema organizzativo
Filosofia e finalità organizzative Sistema di obiettivi specifici (SMART) Struttura organizzativa Sistema delle risorse umane

38 … Sistema direzionale Politiche e procedure Sistema tecnologico
Sistema informativo e di comunicazione

39 Caratteri di un Sistema a rete
Struttura meno rigida - Maggiore fedeltà alla Mission Lavora per obiettivi - Non per compiti I membri hanno una Visione olistica - non settoriale Vive … di comunicazione efficace, di innovazione di processo - tecnologie, di confronto competitivo e cooperativo

40 Sistema aperto Il sistema a rete è un sistema più aperto all’ambiente esterno La sua struttura è quella che meglio si adatta nelle interazioni con l’ambiente contribuendo anche a modificarlo.

41 IL CAMBIAMENTO IN AVIS da Istituzione a Organizzazione (da riferimento e guida per gli utenti a struttura organica volta a dare risposta ai bisogni e desideri degli utenti/protagonisti)

42 IL CAMBIAMENTO IN AVIS da Associazione a “Sistema olistico di Associazioni e Soci” (in cui ogni intervento su una componente produce effetti su tutte le altre componenti: un battito d’ali di farfalla in Cina può produrre un tifone in Florida)

43 IL CAMBIAMENTO IN AVIS da Tradizione a Evoluzione (dal primato di gerarchia, anzianità, strutture e procedure consolidate a quello di obiettivi dinamici, comunità di pratiche, di innovazione e apprendimento continui).

44 AVIS come … Istituzione Associativa Tradizionale proiettata verso un Sistema Organizzativo in costante Evoluzione capace di cogliere i trend dei processi culturali, tecnologici, economici e sociali e di organizzare con prontezza risposte di eccellenza per adattarsi all’Innovazione e al Cambiamento dell’Ambiente e determinare il Cambiamento sull’Ambiente.

45 … consegue Il Valore strategico e il Significato nuovo
della FORMAZIONE nelle Associazioni di Volontariato

46 Spazio libero per i partecipanti
pausa Spazio libero per i partecipanti

47 … Formazione Introduzione Associazione Una proposta … per cominciare
Cambiamento … Pausa Formazione Una proposta … per cominciare … Pausa Lavoro di gruppo

48 Facilitazione di un processo di Apprendimento guidato
Significato Supporta e favorisce il cambiamento Non è improvvisazione, né addestramento ma Facilitazione di un processo di Apprendimento guidato Attenzione al Sapere, saper Fare e saper Essere Cura degli Individui, dei Gruppi e dell’Organizzazione

49 Il Formatore Non è un Istruttore, né un Addestratore, né un Predicatore, né un Professore Ma un facilitatore dei processi di apprendimento finalizzati al cambiamento È anche un “Coach”, un conduttore di G.

50 3 macro aree della formazione nel volontariato
Competenze di base: sviluppo motivazionale (chi siamo, quali sono i nostri valori, perché operiamo) Competenze specifiche: sviluppo delle competenze tecniche (tipo di intervento e aspetti gestionali) Competenze trasversali: sviluppo di metodologie di lavoro (interne ed esterne, aspetti relazionali e comunicativi)

51 Bisogni formativi ricorrenti
Sapere cosa si va a fare, per chi e perché lo si fa Sviluppare capacità organizzative e gestionali Acquisire la capacità di lettura dei bisogni e di progettazione interna e con l’esterno Essere GRUPPO, essere risorse nel GRUPPO e riconoscere le competenze degli altri, saper lavorare in GRUPPO

52 Spirito e azione di Gruppo
Siamo consapevoli dell’importanza di essere G.? In che misura siamo risorse del Gruppo? Quali sono le competenze degli altri per il Gruppo? Come si costituisce e si lavora bene in Gruppo? Qual è e come si migliora il clima di Gruppo?

53 Bisogni personali dei volontari
di sicurezza nell’esercizio del ruolo di apprendere dell’adulto, che riscopre il gusto di imparare al di fuori del sistema formale di comprendere la cultura organizzativa in cui si inquadra il lavoro associativo e i problemi di nuova evoluzione

54 Bisogni personali dei volontari (2)
di strumenti per sviluppare il lavoro di legittimazione scientifica e culturale del lavoro svolto di appartenenza verso qualcosa di significativo di condivisione delle proprie fatiche umane

55 Bisogni personali dei volontari (3)
Bisogni di senso, per uscire dal contingente, dall’urgente del quotidiano, e cogliere il valore del proprio agire

56 Le Criticità della formazione nel V.
I bisogni formativi espressi sono tradizionali e l’innovazione non trova posto nella loro definizione Fanno riferimento per lo più al singolo e non al GRUPPO

57 Le Criticità della formazione nel V.(2)
Difficoltà a riconoscere alla F. un ruolo strategico come strumento per il C. e per lo sviluppo dell’organizzazione Mancanza di formazione attenta e specifica per i giovani

58 Soggetti destinatari della formazione
Tutti i volontari (cambiare cosa, come e in quanto tempo?) Volontari attivi “ Dirigenti “ Struttura operativa “ Giovani (e altri target di rilevanza strategica per l’associazione)

59 Investimenti necessari
di motivazione ed energia personale e organizzativa di tempo e di risorse (in vista dei benefici attesi: riduzione costi e/o espansione ricavi) di consenso, competenze e partecipazione (ma può anche attrarre investimenti di fiducia e di risorse da parte di soggetti esterni)

60 Valore della Formazione
Valore economico (è un bene perché conviene all’Associazione) Valore morale (conviene perché fa il bene dell’Uomo)

61 Spazio per i partecipanti
… Spazio per i partecipanti

62 … Una proposta … per cominciare Cambiamento Introduzione Associazione
… Pausa Formazione Una proposta … per cominciare … Pausa Lavoro di gruppo

63 Il Conduttore Allaccia i fili, e assicura la costruzione, l’animazione e la tenuta del sistema nel breve periodo (motivazione), nel medio (organizzazione) e nel lungo (coerenza ai valori e allineamento per governare la complessità del C.) “Link” preparato, intelligente e dinamico con il sistema, a livello verticale e orizzontale, all’esterno e all’interno Privilegia una formazione motivante, strutturante e tras-formatrice per coordinare, valorizzare e allineare il gruppo ad obiettivi comuni

64 Competenze del bravo conduttore come coordinatore - tutor
Sapere Saper fare Saper essere (slide)

65 Competenze del conduttore di gruppo come bravo formatore
Assume un ruolo consulenziale e non didattico, direttivo o supportivo Instaura con i membri del gruppo una relazione neutra Propone il programma degli orari e poi lo segue

66 … Chiarifica e addestra il Gruppo ad auto-chiarificarsi
Catalizza l’analisi e l’interpretazione dei processi e cerca di incitare a queste operazioni con i suoi pochi interventi Induce il senso di appartenenza al Gruppo

67 … Opera più con la sua presenza che con le parole
Sta fra l’immersione nel Gruppo (contatto empatico di presenza nel gruppo) e l’osservazione distaccata (controllo e padronanza dei fenomeni) Evita lo stile taumaturgico

68 … È sobrio, e usa solo il materiale semantico emerso dal Gruppo
Evita di sostituirvi il proprio linguaggio

69 Spazio per i partecipanti
… Spazio per i partecipanti

70 … Lavoro di gruppo Una proposta … per cominciare Cambiamento
Introduzione Associazione Cambiamento … Pausa Formazione Una proposta … per cominciare … Pausa Lavoro di gruppo

71 1) Associazione Avis come Sistema a Rete
Lavoro di Gruppo Formare 3 gruppi su: 1) Associazione Avis come Sistema a Rete 2) Cambiamento come Opportunità di Sistema ) Valore e Significato della Formazione x il Sistema Riflettere insieme su ciò che oggi avviene ciò che invece vorremmo avvenisse Riferire in aula per giungere a una sintesi

72 Ruoli giocati nel lavoro di gruppo
Partecipanti: i 3 gruppi (situazione formativa auto- gestita) Conduttore (Trainer): conduttori dei 3 gruppi Osservatore (eventuale): osservatori dei 3 gruppi Counselor (eventuale): Saladino

73 Metafora ad uso dei conduttori di gruppi
La squadra di Basket Metafora ad uso dei conduttori di gruppi

74 BUON PRANZO