Leadership e cultura organizzativa

Presentazione sul tema: "Leadership e cultura organizzativa"— Transcript della presentazione:

1 Leadership e cultura organizzativa
Definizione di cultura I tre livelli della cultura organizzativa Gli elementi della cultura organizzativa Le sottoculture I tre stadi della cultura organizzativa Come decifrare la cultura organizzativa Come modificare la cultura organizzativa La resistenza al cambiamento Incontri di culture

2 Definizione di cultura
La cultura è un insieme di assunti taciti appresi da un gruppo che hanno risolto problemi di adattamento esterno e integrazione interna che hanno funzionato tanto bene da essere ritenuti validi da insegnare ai nuovi membri dell’organizzazione come il modo corretto di affrontare e risolvere quei problemi La Scala d’Oro Sin dall’antichità la colonna vertebrale venne associata alla simbologia dell’Albero in cui scorre la linfa vitale. Anche il corpo dell’uomo viene descritto nei testi sacri come un Albero, il quale, a livello ontologico, è rovesciato possiede perciò le radici in cielo e i rami in terra. Il tronco è la parte mediana che unisce il cielo alla terra, i pensieri all’azione. In questa parte mediana si trova la Colonna Vertebrale, bacchetta sapienziale associata allo strumento magico e trasmutatorio con cui magi e sacerdoti in tempi antichi compivano miracoli e prodigiose guarigioni. nna_Vertebrale

3 L’origine della cultura: unificare
I valori che stanno alla base delle culture aziendali affondano le radici in un insieme di “mondi”: Famiglia Gruppo sociale Comunità ristrette (hobby, gruppi politici, culturali, religiosi) Mestiere Società Nessuno vuol essere un deviante nei gruppi che ritiene importanti La necessità di restare nel gruppo porta alla condivisione degli assunti culturali Cambiare la cultura vuol dire chiedere a tutto il gruppo di cambiare: ecco perché è così difficile e c’è una così forte resistenza

4 Implicazioni della definizione
E’ difficile modificare la cultura proprio perché rappresenta l’apprendimento collettivo di un gruppo Molte parti importanti e centrali della cultura sono sostanzialmente invisibili, e quindi difficilmente misurabili Non esistono culture “buone”o “cattive” in assoluto: sono o funzionali, o disfunzionali agli obiettivi che un’organizzazione vuol raggiungere dentro l’ambiente in cui opera

5 La cultura è Profonda: ti controlla più di quanto tu possa controllarla. Deve essere così perché dà significato e prevedibilità alla tua vita quotidiana Ampia: tocca tutti gli aspetti delle relazioni interne ed esterne di un gruppo di persone. Decifrarla è un compito senza fine (perché evolve costantemente) Stabile: gli umani si aggrappano agli assunti culturali perché la cultura offre significati e rende la vita prevedibile

6 I tre livelli della cultura organizzativa

7 I tre livelli della cultura

8 Artefatti E’ il livello più facile da osservare quando si entra fisicamente nella sede di un’organizzazione E’ quello che si vede, si ascolta e si prova quando si va in giro: comportamenti, architettura, arredamento, clima Sono molto chiari, hanno un immediato impatto emotivo Sono difficili da decifrare: non si sa cosa vogliano dire

9 Esempi di artefatti Codice di abbigliamento
Relazioni con l’autorità (livelli formalità) Orari lavoro Riunioni (frequenza, durata, coordinamento) Decision making Comunicazione: come circolano le informazioni Eventi sociali Gergo, divise, simboli di identità Riti e simboli Gestione disaccordi e conflitti Work-life balance

10 Valori dichiarati Sono le “risposte” che si ottengono quando si chiede a membri dell’organizzazione quali siano i valori della stessa Possono essere domande su artefatti: “perché quest’oggetto? Perché questo comportamento?” Possono essere documenti scritti che descrivono i valori, i principi, l’etica e la visione dell’organizzazione

11 Esempi di valori dichiarati: The HP way
We have trust and respect for individuals We focus on a high level of achievement and contribution We conduct our business with uncompromising integrity Bill Hewlett (sx) & Dave Packard We achieve our common objectives through teamwork We encourage flexibility and innovation

12 Assunti taciti condivisi
Sono definibili solo “storicamente” Sono la sommatoria di credenze, valori e assunti del/i fondatore/i e dei maggiori leader che hanno portato un’organizzazione al successo Diventano assunti taciti sulla natura del mondo e su come raggiungere il successo Sono valori e credenze che funzionano così bene che vengono presi per garantiti e indiscutibili

13 Esempi di assunti taciti condivisi: DEC
Per prendere e implementare decisioni le persone debbono discutere e convincere gli altri Gli utenti dei computer sono smart Tutti i prodotti generati da questo approccio hanno sempre avuto successo Io vengo dal MIT, dove le norme accademiche favoriscono il libero dibattito Oggi nessuno sa quali siano le frontiere dell’interactive computing, per cui solo il dibattito, e non un’autorità arbitraria, può far emergere la verità Ken Olsen

14 Gli elementi della cultura organizzativa

15 Gli elementi della cultura
Assunti di base più profondi Sopravvivenza esterna Integrazione interna Radici nazionali ed etniche Relazione degli umani con la natura Natura della natura umana Natura delle relazioni tra umani Natura di verità e realtà Natura di tempo e spazio L’inconoscibile e l’incontrollabile Missione, strategia, obiettivi Mezzi: struttura, sistemi, processi Misura: ricerca errore, sistemi correttivi Concetti e linguaggio comuni Confini e identità del gruppo Natura di autorità, rango e relazioni Allocazione di premi e status

16 Assunti di base più profondi Radici nazionali ed etniche
Le culture organizzative affondano le loro radici nelle culture nazionali in cui opera un’organizzazione: perciò è possibile trovare molti punti di contatto Queste radici sono integrate dall’ambiente di provenienza dei fondatori delle organizzazioni

17 Assunti di base più profondi Relazione degli umani con la natura
Esistono tre fondamentali modi di approcciarsi all’ambiente naturale. La relazione con la natura può essere: Dominio (Occidentale) Simbiosi (Asiatico) Passività (Asiatico) Per esempio, un’azienda può cercare una posizione di dominio sul mercato, oppure l’adattamento a nicchie E Dio disse: «Facciamo l'uomo a nostra immagine, a nostra somiglianza, e domini sui pesci del mare e sugli uccelli del cielo, sul bestiame, su tutte le bestie selvatiche e su tutti i rettili che strisciano sulla terra». (Genesi, 1:26)

18 Assunti di base più profondi Natura della natura umana
I due estremi del continuum sono la credenza che gli umani siano fondamentalmente “buoni” o “cattivi” La maggior parte dei sistemi di C3 sono condizionati dall’idea che si ha della natura degli umani I sistemi di delega e incentivazione risentono pesantemente di queste credenze

19 Assunti di base più profondi Natura delle relazioni tra umani
I due estremi di questo continuum sono la credenza che gli umani siano sostanzialmente individualisti o team player La credenza orienta le decisioni da prendere quando gli individui entrano in conflitto con l’autonomia e la libertà individuali La responsabilità è individuale o dei gruppi?

20 Assunti di base più profondi Natura di verità e realtà
Ci formiamo in culture che definiscono ciò che è vero e reale Le fonti di queste credenze sono la famiglia, gli insegnanti, le autorità religiose e altre autorità Queste fonti possono essere più o meno coerenti: in alcune culture questo insieme di credenze dura abbastanza invariato nel tempo, in altre meno

21 Assunti di base più profondi Natura di verità e realtà
Le organizzazioni possono seguire principi morali/religiosi, o esperienze pragmatiche: i codici morali comuni dominano le prime; leggi e precedenti storici le seconde Esistono due classi di conoscenza: attinenti alla realtà fisica, alla realtà sociale. Scienza e pragmatismo governano la prima; consenso, leggi e autorità morale la seconda Nella maggior parte delle organizzazioni la strategia, i sistemi per implementarla e i sistemi di misurazione sono basati sul giudizio e sull’evidenza del passato, non su evidenza scientifica Thomas Kuhn

22 Assunti di base più profondi Natura di tempo e spazio
Sono le più difficili da decifrare Il tempo può essere lineare o ciclico; il primo è limitato e viene sfruttato appieno (monocronico); il secondo è più aperto al multitasking (policronico) Le organizzazioni possono vivere nel passato, nel presente o nel futuro La sincronizzazione è fondamentale per il coordinamento del lavoro di squadra

23 Assunti di base più profondi Natura di tempo e spazio
Lo spazio ha importanti significati simbolici Il concetto di privacy è legato all’idea dello spazio La distanza formale tra le persone varia con la cultura In società individualiste lo spazio attorno a noi è nostro: in società comunitarie lo spazio è condiviso Nelle organizzazioni la posizione di uffici e scrivanie è funzione di, e simbolizza, status e grado

24 Assunti di base più profondi L’inconoscibile e l’incontrollabile
Il sistema di credenze che sviluppiamo per affrontare l’inconoscibile e l’incontrollabile è importantissimo Spesso questo è territorio delle credenze religiose (la/le Divinità possono controllare ciò che noi non possiamo controllare) La natura della realtà (SCA) rende queste due realtà ineliminabili: tutte le scelte “strategiche” hanno a che fare con esse

25 Sopravvivenza esterna Missione, strategia, obiettivi
Per sopravvivere e crescere un’organizzazione deve sviluppare validi assunti su cosa fare e come farlo Questi derivano dal senso iniziale della missione e dell’identità dei fondatori Funzionando, vengono presi per garantiti e sono la base di una serie di assunti condivisi Da questi discendono la strategia e gli obiettivi (sono inscindibili)

26 Sopravvivenza esterna Mezzi: struttura, sistemi, processi
La loro configurazione dipende da come l’organizzazione decide di implementare strategia e obiettivi Sono risposte adattative alla natura dell’ambiente e agli obiettivi da raggiungere Servono per strutturare l’operatività; definire i processi produttivi e di marketing; creare i sistemi informativi, di controllo e premiazione

27 Sopravvivenza esterna Misura: ricerca errore, sistemi correttivi
Ogni organizzazione sviluppa i propri metodi per decifrare l’ambiente: indicatori finanziari, debriefing forze vendita, analisi di marketing, analisi del clima … Gli indicatori finanziari sembrano i più importanti, ma sono profondamente diversificati Gestione degli errori: dismissione, parcheggio temporaneo o permanente, analisi cause sistemiche Membri del SAS in azione durante la Seconda Guerra Mondiale: la pratici dei debriefing è fondamentale per unità di élite

28 Integrazione interna Concetti e linguaggio comuni
Come interfacciarsi con i colleghi? E’ importante comprendere il dressing code, il linguaggio accettabile, l’atteggiamento verso i capi e i colleghi, il comportamento da tenere nelle riunioni, l’apprendimento di gergo e acronimi Spesso l’apprendimento di queste categorie rallenta il raggiungimento della IOC

29 Integrazione interna Confini e identità del gruppo
Ogni organizzazione sviluppa sistemi per identificare i gradi di appartenenza, che vanno da uniformi e distintivi, a indicatori più sottili che riguardano riconoscimenti come l’assegnazione di parcheggi, le stock option, ecc … Un importante segno di accettazione è la condivisione dei “segreti” aziendali Queste aperture comportano l’obbligo alla lealtà

30 Integrazione interna Natura di autorità, rango e relazioni
Alcune organizzazioni sono aggressivamente egalitariste e minimizzano la distanza tra capi e collaboratori: in altre la gerarchia è rispettata molto formalmente e le relazioni tra diversi livelli sono molto formali Esistono norme che definiscono i confini di cosa può essere discusso sul lavoro e di quanto essere vicini (o lontani) sul luogo del lavoro e fuori da esso

31 Integrazione interna Allocazione di premi e status
Le forme più ovvie sono aumenti di salario, promozioni, anche se le regole per ottenerli non sono di facile comprensione In alcune organizzazioni i titoli e la quantità di persone controllate sono particolarmente importanti La percezione dell’importanza del sistema vigente dipende dalle ancore di carriera Sono molto difficili da cogliere per i neoassunti Anche i buoni sistemi di performance appraisal NON sono trasparenti

32 Le sottoculture

33 Le sottoculture: definizione
La sottocultura è una cultura che si sviluppa all’interno di una data cultura: è soggetta alle stesse dinamiche Nascono appena un’organizzazione diventa sufficientemente complessa da avviarsi sulla strada della specializzazione funzionale Derivano dalla matrice della cultura che le genera, ma non ne sono sottoinsiemi in senso stretto Come la cultura madre, si evolvono costantemente

34 Le sottoculture: le forze che le generano
All’interno di un’organizzazione in espansione sono quattro le principali “forze” che generano sottoculture: Specializzazioni funzionali Raggruppamenti di prodotti Diversificazione di mercati Diversificazione geografica Si deve inoltre aggiungere un fattore legato alla natura dei rapporti tra umani (numero di Dunbar) La progressiva diluizione dei rapporti interpersonali legata alla mera crescita numerica dell’organizzazione elimina il potentissimo legame fisico che permette di verificare e rinforzare costantemente credenze e valori condivisi

35 Sottoculture: elementi caratterizzanti
Con la crescita materiale dell’organizzazione scattano meccanismi automatici di creazione di sottoculture Culture legate ai livelli organizzativi CEO Manager Middle manager Supervisori di prima linea Impiegati Culture legate alla tipologia di ruolo ricoperto Top management (CEO, riporti diretti) Engineering (progettisti e gestori di prodotti, processi, strutture organizzative) Operation (la linea e le vendite)

36 Sottoculture: moltiplicatori del XXI° secolo
M&A e joint venture (unione di più culture già consolidate) Globalizzazione (differenze derivanti da nazionalità, lingua, etnia) Complessità tecnologica (iperspecializzazione funzionale su base già differenziata di per sè) IT (moltiplicatore di opzioni strutturali legate a dove, quando e chi si ritrova per gestire un progetto)

37 I tre stadi della cultura organizzativa

38 I tre stadi di sviluppo della cultura
Gli stadi seguono l’evoluzione organizzativa. Le tre fasi sono: Creazione ed evoluzione (presenza del fondatore) Maturità (almeno due generazioni di manager nominati da board che risponde ad azionisti) Invecchiamento (alcuni elementi della cultura o il disallineamento delle sottoculture minacciano la sopravvivenza) Jkippur

39 1) Creazione ed evoluzione
Le organizzazioni allo stato nascente sono caratterizzate dalla presenza dei fondatori Le loro credenze e valori sono il collante basico che tiene compatte le organizzazioni. Esse sono: La principale fonte di identità Lo strumento per definire le competenze più importanti Durante la crescita tutta l’attenzione è concentrata su costruire far evolvere consolidare stabilizzare istituzionalizzare gli elementi culturali che funzionano Le credenze e gli assunti si radicano nelle strutture e nei processi dell’organizzazione

40 1) Creazione ed evoluzione
Come i fondatori e i leader impongono le proprie credenze e valori Sistemi secondari di articolazione e supporto Progettazione e struttura dell’organizzazione Sistemi e procedure Riti e rituali Configurazione dello spazio fisico Storie, leggende, miti Affermazioni formali su filosofia e valori aziendali Sistemi primari di radicamento Elementi di attenzione valutati regolarmente Reazioni a eventi critici Criteri ripartizione risorse Modalità deliberata di creazione dei ruoli Assegnazione di premi e status Selezione, promozione, terminazione dei membri

41 1) Creazione ed evoluzione
Le giovani culture sono forti perché: I loro creatori sono ancora presenti La cultura aiuta l’organizzazione a definirsi e a sopravvivere in un ambiente ostile Molti dei suoi elementi hanno permesso di contenere l’ansia mentre l’organizzazione si rinforzava

42 1) Creazione ed evoluzione
Meccanismi di evoluzione Naturale, attraverso adattamenti darwiniani generali (dovuti all’aumento di complessità) e specifici (legati all’inevitabile nascita delle sottoculture) Guidata, attraverso autoanalisi e pianificazione esplicitando credenze e valori inconsci a livello di assunti Gestita, attraverso la creazione di ibridi sfruttando credenze e valori di persone interne che conoscono il sistema e sono sufficientemente allineate, ma vedono anche il disallineamento causato dalla disfunzionalità di alcune credenze e valori Gestita, attraversa l’allineamento delle sottoculture critiche che nascono inevitabilmente con l’espansione di un’organizzazione

43 2) Maturità In questa fase il processo di radicamento della cultura nell’organizzazione è finito: ogni mutamento richiederebbe disapprendimento e la sostituzione di credenze e valori in un sistema popolato da sottoculture in parte funzionali, in parte disfunzionali La differenza fondamentale con la fase precedente è che ora l’organizzazione è gestita da manager a causa della crescita oltre limiti controllabili da individui, oppure per l’uscita di scena dei fondatori, I creatori di organizzazioni possono avere valori differenti da quelli puramente economici I manager sanno che i valori umanistici, sociali, ambientali, o altro debbono essere subordinati ai pragmatici problemi di una sana gestione del business

44 2) Maturità Caratteristiche:
La gestione di sistemi e processi sostituisce la gestione di persone Con l’eccezione del circolo ristretto, i rapporti con gli altri diventano più formali e guidati da processi La cultura ha generato sottoculture, e tutte possono contenere elementi disfunzionali all’evoluzione dell’ambiente In passato erano i leader che creavano la cultura: ora è la cultura che crea i leader Uno degli aspetti più pericolosi in questa fase è che gli assunti taciti condivisi sono la forza che determina la maggior parte delle cose che accadono nell’organizzazione Sorge anche il difficile problema di che autonomia lasciare alla subculture

45 2) Maturità Il nuovo ruolo dei leader: La gestione del cambiamento:
Gestire la diversità delle forze subculturali già sviluppate Come integrare e continuare a far evolvere correttamente un’organizzazione altamente differenziata Come valorizzare gli elementi della cultura congruenti con il nuovo ambiente Come cambiare gli elementi disfunzionali La gestione del cambiamento: Gli elementi disfunzionali richiedono un cambiamento trasformativo, non più evolutivo I processi di cambiamento consapevoli richiedono la creazione di un sistema di apprendimento parallelo, dove formulare e testare nuove credenze liberi dai condizionamenti dell’operatività ATTENZIONE! Gli elementi disfunzionali da cambiare sono “periferici!”, non centrali

46 2) Maturità Esempio di gestione del cambiamento culturale
Il gruppo di persone che partecipa al processo deve essere costituito da insider, con il supporto di esterni esperti in cultura organizzativa e gestione del cambiamento

47 3) Invecchiamento Questa fase è differente dalla precedente perché riguarda la gestione di forti elementi della cultura organizzativa divenuti disfunzionali Sono quegli elementi mai messi in discussione perché costituivano l’elemento caratterizzante e di successo dell’organizzazione Cosa può provocare questi cambiamenti così radicali? La saturazione dei mercati o una capacità produttiva in eccesso La scadenza di brevetti fondamentali La commoditizzazione dei prodotti Innovazioni tecnologiche radicali Arrivo di nuovi leader che non condividono i vecchi valori

48 3) Invecchiamento Quando la situazione di mercato di un’organizzazione è gravemente compromessa, restano solo due meccanismi per cambiare il nucleo centrale della cultura: Bancarotta M&A In entrambi i casi i costi per i membri dell’organizzazione sono elevatissimi

49 3) Invecchiamento Per cambiare il nucleo centrale è necessario che il/i nuovo/i leader: Rimuovano i portatori di quei valori ad alto livello Si familiarizzino con la vecchia cultura per capire cosa cambiare e cosa invece preservare (questo rende meno doloroso il cambiamento per i superstiti) In realtà si tratta di un processo di rivitalizzazione

50 3) Invecchiamento Che caratteristiche deve avere il leader del cambiamento? Credibilità Chiarezza di visione Abilità nell’articolare la visione Comprensione delle dinamiche culturali nelle diverse fasi degli sviluppi organizzativi Competenze gestione dei processi necessari per ottenere il cambiamento

51 Come decifrare la cultura organizzativa

52 La cultura è comprensibile?
In assenza di problemi è inutile e noioso cercare di misurare la cultura Normalmente si cerca di decifrare la cultura quando emergono problemi o quando si uniscono due aziende La capacità di decifrare la cultura è limitata, perché una parte rilevante di essa è tacita Quando si presentano problemi spesso si realizza che la cultura ha un ruolo chiave nella loro soluzione

53 I sondaggi non servono Non si sa cosa chiedere per svelare le dimensioni “importanti” di un dato problema Si rischia di misurare solo le caratteristiche superficiali Le persone interrogate capiranno o interpreteranno le domande in modo differente, specie riguardo gli assunti condivisi E’ difficile cogliere il rapporto tra cultura e sottoculture Possono generare aspettative difficili da gestire

54 Decifrare la cultura Identificare chiaramente un problema di partenza
Riunire in una stanza comoda e con molto spazio per appendere al muro flip chart un gruppo di 10/15 persone che rappresentano tutte le componenti aziendali coinvolte nel problema Coinvolgere un facilitatore “esterno” (non necessariamente un consulente) che abbia dimestichezza con il concetto di cultura Colossus Enigma Alan Touring

55 Decifrare la cultura: processo
Delimitare e specificare il problema da trattare Ripassare il concetto di cultura e i suoi livelli Identificare ed elencare gli artefatti Identificare i valori dichiarati Analizzare il rapporto tra artefatti e valori dichiarati Valutare gli assunti condivisi, focalizzandosi su quelli che favoriscono il cambiamento Formalizzare i passi successivi del processo di gestione del cambiamento Se necessario ripetere analisi con altri gruppi Procedere usando i punti di forza della nuova cultura per superare gli ostacoli ATTENZIONE! La strada maestra per raggiungere gli assunti taciti condivisi è cercare di identificare incoerenze e conflitti tra: 1) artefatti e 2) valori dichiarati

56 Come modificare la cultura organizzativa

57 Come combinare diverse culture
Esistono quattro possibili modalità di combinazione di culture già esistenti: Separazione (mantenimento identità, indipendenza operativa) Dominio (una delle due culture prende il sopravvento sull’altra) Miscelazione (parti delle due culture originali creano una nuova cultura, evento raro) Conflitto (nessuna delle tre opzioni precedenti funziona) Separazione Ali Group Il Gruppo Ali progetta, produce, distribuisce e assiste una linea completa di apparecchiature per la ristorazione professionale. Ha dipendenti in 24 Paesi, di cui circa in Italia e all'estero, ed è, per fatturato, uno dei due maggiori gruppi, a livello mondiale,  in questo settore.

58 Come modificare una cultura
Quando si subentra in un’organizzazione con cultura radicata si hanno quattro alternative: Distruggere la cultura esistente Combattere la cultura esistente Accettare la cultura esistente Far evolvere la cultura esistente

59 1) Distruggere la cultura esistente
Come? Eliminando i portatori (2/3 livelli + elevati), implementando la propria Vantaggi: Rapidità del processo Svantaggi: Perdita di conoscenze, know-how, peggioramento del clima, calo immediato produttività Quando? La situazione è disperata

60 2) Combattere la cultura esistente
Come? Cercando di imporre le proprie credenze, valori e assunti Vantaggi Evitare lo scontro diretto Mission CEDACRI Svantaggi Adattamento superficiale, resistenza passiva Quando? C’è un nuovo leader di grandissimo carisma

61 3) Accettare la cultura esistente
Come? Cambiando la propria cultura (difficilissimo) Vantaggi Nessun problema di integrazione con la vecchia cultura Svantaggi Perpetuazione nel Conversione spaolo caravaggio tempo di elementi disfunzionali Quando? E’ meglio evitare sul breve qualsiasi conflitto

62 4) Far evolvere la cultura esistente
Come? Adattamento iniziale per “leggere” cultura esistente, progressiva imposizione di regole e comportamenti basati su valori diversi Vantaggi Unisce due punti di forza: vecchi e nuovi valori “positivi” Svantaggi Richiede tempo Quando? La situazione lo permette

63 La resistenza al cambiamento

64 La resistenza al cambiamento
La cultura garantisce significato, prevedibilità e sicurezza ai propri membri Inoltre, per un adulto apprendere nuovi comportamenti significa disimpararne altri: una persona può non volerlo, o non essere in grado di farlo facilmente Perciò, qualsiasi annuncio di cambiamento provocherà immediatamente disagio e ansia Lfestinger diss cognitiva

65 Modello di apprendimento/cambiamento
Scongelamento: creazione della motivazione al cambiamento Disconferma Creazione di ansia da sopravvivenza o colpa Creazione di sicurezza psicologica per superare l’ansia da apprendimento Apprendimento: sostituire concetti e significati “vecchi” con quelli “nuovi” Identificare e imitare modelli di ruolo Cercare soluzioni attraverso il processo di trial and error Ricongelamento: interiorizzare nuovi concetti, categorie e significati Incorporazione nel concetto di sé e nell’identità Incorporazione nelle relazioni in corso Change process An early model of change developed by Lewin described change as a three- stage process. The first stage he called "unfreezing". It involved overcoming inertia and dismantling the existing "mind set". Defense mechanisms have to be bypassed. In the second stage the change occurs. This is typically a period of confusion and transition. We are aware that the old ways are being challenged but we do not have a clear picture as to what we are replacing them with yet. The third and final stage he called "freezing". The new mindset is crystallizing and one's comfort level is returning to previous levels. This is often misquoted as "refreezing" (see Lewin K (1947) Frontiers in Group Dynamics).

66 Fonti di disconferma Minacce percepite di tipo:
Economico (non guadagni abbastanza) Politico (vincono gli altri) Catastrofico (eventi imprevisti) Tecnologico (sei superato) Legale (verrai colpito) Morale (sarai additato) Personale (fallirai nel raggiungere i tuoi obiettivi)

67 Ansia da sopravvivenza, colpa, apprendimento
Tipologie di ansia: Perdita di potere e/o posizione Incompetenza temporanea Punizione per incompetenza Perdita dell’identità personale Perdita dell’appartenenza al gruppo

68 Ansia da sopravvivenza, colpa, apprendimento
Risposte difensive : Negazione (dissonanze cognitive) Scaricabarile, capri espiatori Manovre, negoziazioni I due principi dell’apprendimento e del cambiamento: L’ansia da sopravvivenza o il senso di colpa deve essere maggiore dell’ansia da apprendimento Bisogna ridurre l’ansia da apprendimento piuttosto che aumentare l’ansia da sopravvivenza

69 La sicurezza psicologica
Creare sicurezza psicologica ai membri di un’organizzazione toccata dal cambiamento richiede una serie di misure, possibilmente da giocare simultaneamente Una visione positiva necessaria e non negoziabile Formazione individuale su ogni aspetto necessario Coinvolgimento del discente mirato su stile di apprendimento Formazione di gruppo informale Addestramento pratico, coaching, feedback Modelli di ruolo positivi per “vedere” il cambiamento Gruppi di supporto per affrontare le difficoltà Organizzazione aziendale e sistemi premianti coerenti con nuovo scenario

70 Apprendimento per identificazione e imitazione
I modelli di ruolo possono essere reali (persone che fanno parte dell’organizzazione), oppure virtuali (case story, film, role play, simulazioni) Questo sistema funziona al meglio se la strada da seguire è chiara e i concetti sono facilmente trasmissibili Il rischio è che le persone non li sentano “propri” Camelot kennedy

71 Apprendimento per tentativo ed errore
E’ il sistema che meglio gestisce situazioni di incertezza (è chiaro il problema, non la soluzione) Questo tipo di apprendimento viene metabolizzato più facilmente se hai una personalità orientata alla scienza Va controllato per garantire che le soluzioni trovate siano compatibili con il cambiamento

72 Interiorizzazione e ricongelamento
Obiettivo finale del cambiamento è interiorizzare schemi comportamentali, in modo da avere reazioni “automatiche” Se i comportamenti richiesti sono coerenti con la personalità del discente e con le aspettative degli altri membri del gruppo, la situazione si stabilizza sull’equilibrio quasi stazionario “normale”

73 Incontri di culture

74 Incontri di culture Nel XXI° secolo sta aumentando drasticamente la quantità di situazioni in cui persone con differenti culture aziendali devono collaborare su progetti a termine, o più sul lungo Esistono situazioni particolari di creazione di nuove culture: Fusione Acquisizione Joint venture Progetti trasversali di ampio respiro Sono situazioni differenti dalle precedenti perché possono coinvolgere simultaneamente culture: Nazionali Organizzative Occupazionali

75 Incontri di culture Le motivazioni che spingono a lanciare fusioni, acquisizioni o joint venture sono ascrivibili a considerazioni su condivisione di: Tecnologie Obiettivi di business Compatibilità finanziaria Mercati comuni Prodotti Raramente vengono presi in considerazioni gli aspetti culturali GF compra BC: molti BC lasciano, GF manda manager in BC, che nn capiscono nulla; GF impone propri sistemi congest, appesantendo costi. 10 anni dopo e milioni di $ dopo, GF vende

76 Incontri di culture Fusione
Fare un assessment della compatibilità della cultura aziendale prima dell’operazione è impossibile per: Riservatezza Metodo E’ consigliabile creare delle “unità di integrazione” post evento per scoprire: Come è possibile miscelare le due culture I processi di quale organizzazione imporre all’altra

77 Incontri di culture Acquisizione
Normalmente le organizzazioni che acquisiscono impongono immediatamente alcuni dei propri processi centrali alle realtà acquisite Il miglior passo iniziale per portare a una miscelazione delle due culture è l’imposizione dei sistemi di contabilità e valutazione delle prestazioni L’imposizione del sistema finanziario (il processo più importante per un’organizzazione) è la legittimazione più evidente di un’acquisizione GE Nuovo Pignone: dopo resistenza interna, NP ha realizzato che i processi finanziari di GE erano + efficienti e hanno seguito facilmente su tutto il resto

78 Incontri di culture Joint venture
La complessità di queste operazioni è che sulla carta non esistono realtà dominanti (dovrebbe essere un’iniziativa tra pari) e spesso questo genera situazioni di stallo nel prendere decisioni importanti La complessità di una JV è aumentata dal fatto che oltre alle culture aziendali spesso si aggiunge la diversità delle culture nazionali E’ discutibile se sia meglio prepararsi a gestire in anticipo la diversità delle culture nazionali per evitare la nascita di stereotipi

79 Incontri di culture Il gruppo efficace
Selezione iniziale: alcune persone sono maggiormente portate Fornire conoscenza e addestramento sulle dinamiche interculturali Stile di leadership che favorisca la comunicazione Addestrarsi sui task da affrontare nel gruppo Effettuare regolari revisioni di processo