1. 2 CONFINDUSTRIA Emilia Romagna: BUSINESS GAME 2009 relatore: Dott. Alessandro Beltrami.

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2 2 CONFINDUSTRIA Emilia Romagna: BUSINESS GAME 2009 relatore: Dott. Alessandro Beltrami

3 3 Indice 1. Descrizione del progetto imprenditoriale  Presupposti e motivazioni  Valori d’impresa, mission e vision 2. Struttura d’impresa  Nome – logo – forma giuridica – capitale sociale - sede  Organigramma e organizzazione interna  La “nuova” impresa 3. Analisi dei prodotti / servizi realizzati  Il progetto d’impresa - Che cosa  Gestione aziendale - Come  Mercato, prezzi e distribuzione - Come  Stakeholders (fornitori – clienti – terzi) - Perchè 4. Business plan (solo Conto Economico) con prospetto di Excel  Bilancio  Indici e proiezioni 5. Allegati

4 4 1. Descrizione del progetto imprenditoriale

5 5 Presupposti e motivazioni (1) Spirito giusto:  nessuna impresa è impossibile se pensiamo che ne valga veramente la pena Consapevolezza:  diventare imprenditori non è facile Ostacolo maggiore:  l'ostacolo maggiore siamo noi Per avviare un'impresa occorrono  competenze professionali - si possono acquisire  capacità personali - dipendono da carattere e personalità L’idea giusta può rendere l'impresa vincente ?  non sempre, la differenza tra un'impresa e l'altra la fa l'imprenditore Fare impresa non è  un salto nel vuoto  un'avventura di cui non si sono valutati attentamente rischi e prospettive Il punto di partenza quindi è valutare se stessi

6 6 Presupposti e motivazioni (2) Per essere imprenditori occorre sapersi assumere delle  Responsabilità  Rischi capacità d'iniziativa decisionismo, a volte in tempi brevi, che comporta rischi doti di organizzazione e programmazione entusiasmo determinazione e voglia di riuscire sfida con se stessi

7 7 Presupposti e motivazioni (3) PRO ESPERIENZA CHIAREZZA CONTRO NOVITA’ TEMPO NON CONCRETEZZA SOLUZIONI:  osservare l'ambiente familiare e pensare a quali servizi o prodotti mancano, quali potrebbero essere migliorati  valutare anche le proprie capacità professionali: puntare sulle nostre competenze professionali, magari seguendo un corso appropriato, documentandosi, leggendo libri, manuali e tutto ciò che si riesce a trovare sulla materia  osservare il mercato o il nostro attuale o precedente ambiente di lavoro o cercare di migliorare le idee che altri hanno avuto prima di noi  trasformare un nostro hobby in un lavoro SUGGERIMENTO: qualcosa che vi piacerebbe fare nella vostra vita

8 8 Valori d’impresa, mission e vision I valori d’impresa, la mission e la vision sono parte della strategia d'impresa:  svolgono una funzione di comunicazione della strategia  rafforzano l'identità dell'organizzazione  rafforzano l'identificazione dei singoli membri con l’organizzazione  agevolano l'allineamento degli obiettivi individuali  entrano a far parte del sistema di incentivi individuale dei membri migliorandone i rendimenti Condizioni dell'assolvimento di queste funzioni sono:  l'attenzione costante alla comunicazione interna di vision, mission e valori  l'allineamento degli obiettivi di medio termine con vision, mission e valori  la promozione dell’armonizzazione dei sistemi di obiettivi e valori individuali dei membri con quelli dell’organizzazione i concetti sopra delineati non hanno definizioni chiare e vengono utilizzati spesso in sensi diversi; quella esposta è soltanto la definizione desunta dal loro utilizzo nella maggioranza dei casi la redditività resta comunque l'obiettivo principe dell’attività d’impresa ed il concetto centrale dell’analisi strategica - di fatto, nella stragrande maggioranza dei casi, è l‘unico obiettivo assunto nell'analisi strategica

9 9 Valori d’impresa 1) “Fare soldi” non coincide con “creare ricchezza” - rapinatore 2) Etica - mafia 3) Distinzione tra profitto e valore – global value 4) Speculazione - affarista 5) Legalità – armi, droghe

10 10 Mission La mission (o missione o scopo) di un'impresa, è il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre Il mission statement è il "manifesto" della mission ed è in molti sensi analogo al vision statement. Tende a focalizzarsi più sul presente e a fornire una guida operativa - mentre un mission statement costituisce una guida pratica all’azione dell'organizzazione, la funzione del vision statement è in un certo qual modo quella di "ispirare" i soggetti coinvolti In alcuni casi si riduce ad uno slogan, mentre in altri è più esaustivo e pone e risolve le questioni di fondo relative all’organizzazione - in tal caso può essere visto anche come una sorta di strategia di lungo periodo Secondo alcune interpretazioni un buon mission statement dovrebbe rispondere alle tre domande fondamentali: Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo?

11 11 Vision Il termine visione (vision) è utilizzato nella gestione strategica per indicare la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi (goal-setter) e incentiva all’azione Sebbene venga di solito usato con riferimento ad imprese, il termine può essere utilizzato anche con riferimento ad associazioni o ad organizzazioni in genere, nonché in relazione ai singoli individui Il "manifesto" della visione (vision statement) dovrebbe essere tale da spronare i membri dell’organizzazione (o il singolo nel caso di vision personale) e renderli orgogliosi di farne parte Un vision statement efficace dovrebbe: essere chiaro e descrivere in modo vivido un’immagine; riguardare il futuro; essere facilmente ricordabile - sebbene la lunghezza sia variabile è preferibile contenerla il più possibile per facilitarne l’apprendimento; contenere espressioni che facciano presa; riferirsi ad aspirazioni realistiche o comunque verosimili.

12 12 2. Struttura d’impresa

13 13 Struttura d’impresa (1) Art. 2082 c.c. – Imprenditore Art. 2195 c.c. - Imprenditori soggetti a registrazione L'imprenditore è una persona (fisica o giuridica) che investe parte del suo capitale in un azienda, si assume il rischio di impresa con la finalità di poter beneficiare degli utili generati L'imprenditore è ancora quello che fa innovazione economicamente rilevante. Emerge ora, più che nel passato la sua funzione di creatore (o almeno di promotore della creazione) di valore o ricchezza

14 14 Struttura d’impresa (2) Art. 2555 c.c. – Nozione di azienda L‘azienda è una realtà dinamica: un'insieme di attività, di affari, di operazioni compiute. Questa diversa concezione è evidenziata da Gino Zappa, uno dei padri della ragioneria, che vede l'azienda come "una coordinazione economica in atto, istituita e retta per il soddisfacimento di bisogni umani” Sempre Zappa definisce l'azienda anche come "un istituto economico destinato a perdurare che, per il soddisfacimento di bisogni umani, ordina e svolge in continua coordinazione, la produzione o il procacciamento e il consumo della ricchezza"

15 15 Struttura d’impresa (3) Art. 2247 c.c. – Contratto di società: Con il contratto di società due o più persone conferiscono beni o servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica allo scopo di dividerne gli utili  Impresa individuale  Società di persone (Ss, Snc, Sas)  Società di capitali (Srl, Spa, Sapa)  Società cooperative

16 16 Valutare l’idea e fattibilità del progetto Sede legale – amministrativa - produttiva Decidere la veste giuridica dell’impresa Iscrizioni ed autorizzazioni (denominazione / ragione sociale / marchio / insegna) Trovare i mezzi finanziari per svolgere la propria attività (capitale sociale – mezzi di terzi) Come organizzare e gestire l'impresa Struttura d’impresa (4)

17 17 La struttura dell’impresa è: l’insieme ordinato degli elementi che la compongono: 1) assetto istituzionale: soggetti primari e regole del gioco 2) combinazioni economiche: insieme delle operazioni economiche svolte dalle persone che operano nell’azienda operazioni:  gestione caratteristica patrimoniale finanziaria straordinaria  rilevazione  organizzazione 3) organismo personale 4) patrimonio 5) assetto organizzativo 6) assetto tecnico Struttura d’impresa (5)

18 18 ASSETTO ISTITUZIONALE ORGANISMO PERSONALE COMBINAZIONI ECONOMICHE PATRIMONIO ASSETTO TECNICO ASSETTO ORGANIZZATIVO VALUTAZIONI E DECISIONI DEI FORNITORI DI INPUT E DEI PERCETTORI DI OUTPUT AMBIENTE INputOUTput Struttura d’impresa (6)

19 19 a) struttura elementare b) struttura funzionale c) struttura divisionale DIR PROD ST1ST2ST3 A/F AMFIN VEN PUBMKTG + mansionario DIR D1 PRODVEN D2 PRODMKTGVEN PIANPERS R.eS. DIR LAV Struttura d’impresa (7)

20 20 AREE FUNZIONALI  1) Marketing  2) Area tecnico produttiva e R.& D.  3) Qualità  4) Amministrazione e finanza  5) Audit  6) Commerciale  7) Supply chain  8) Sistemi informativi  9) Risorse umane Struttura d’impresa (8)

21 21 LA “NUOVA” IMPRESA  1) Nuove condizioni varietà, variabilità e indeterminatezza nuove logiche nel determinare i confini dell’impresa melting pot – convergenza di settori e di imprese  2) Nuove risposte modularità - elasticità - flessibilità creazione di valore lungo la supply chain marketing esperienziale reti e relazioni (networking) eccellenza – di prodotto e di processo innovazione e differenziazione cultura della qualità e delle competenze  3) Nuovi strumenti / processi customer profitability analysis (CPA) goal setting (ridefinizione di strategie e obiettivi) accountability (responsabilità) customer intimacy Struttura d’impresa (9)

22 22 3. Analisi dei prodotti / servizi realizzati

23 23 Trovare l'idea giusta  bene da produrre  bene da vendere  servizio da offrire Non è necessario che l’idea sia originale mentre è importante che sia chiara e realizzabile L 'idea è il punto di partenza del processo di creazione di un'impresa. Senza un'idea non si può neanche iniziare a pensare di mettersi in proprio  offrire un prodotto o un servizio assolutamente innovativi che nessun altro offre sul mercato  migliorare le caratteristiche qualitative di un prodotto o di un servizio già presenti sul mercato  migliorare il processo produttivo di un bene o di un servizio in modo da poter offrire prodotti già presenti sul mercato, con le stesse caratteristiche qualitative, ma ad un prezzo inferiore  applicare alla propria impresa un’organizzazione che consente la riduzione dei costi sostenuti dall'impresa permettendo di vendere a dei prezzi inferiori rispetto a quelli applicati dalla concorrenza  trovare dei nuovi canali di vendita che permettano di offrire gli stessi prodotti a delle nicchie di mercato non ancora esplorate Il progetto d’impresa “Che cosa” (1)

24 24 Il progetto d’impresa  definire l'idea imprenditoriale  pianificare le scelte dell'imprenditore  verificare la fattibilità tecnica ed economica della nostra idea Progetto d’impresa = business plan ?  Progetto d’impresa: valutazione dell'idea e sulla sua concreta realizzabilità / documento ad uso esclusivo del potenziale imprenditore  Business plan: contenuto più ampio, definisce la struttura organizzativa dell’impresa / documento redatto anche a beneficio dei potenziali investitori Valutare a priori  le conseguenza delle varie scelte  le risorse tecniche  le risorse umane  le risorse finanziarie  gli elementi critici dell’attività da tenere sotto controllo  le azioni da intraprendere Il progetto d’impresa “Che cosa” (2)

25 25 Gestione aziendale “Come” Imprenditore / manager per gestire al meglio la propria azienda deve:  prevedere l’andamento del mercato  indirizzare l’azienda verso politiche lungimiranti  pianificare le attività  indirizzare i propri collaboratori prima degli anni ’60 = intuito post boom economico = razionalizzare i processi di gestione Management By Objectives (MBO) Balanced Scorecard SWOT Analysis

26 26 LE SCELTE DI MERCATO dalla scelta e creazione del valore si deve passare alla sua erogazione, quindi alla sua comunicazione il primo passo è quello della scelta del mercato percependo: 1 - le caratteristiche fisico-tecniche del prodotto/servizio, la funzione d’uso, la marca (raffigurazione dell’immagine dell’impresa nel prodotto) 2 - i servizi collegati al prodotto/servizio (servizi prevendita, vendita, e post vendita) – prevendita: informazione / prova - postvendita: garanzia. 3 - design, packaging, confezionamento, presentazione del prodotto/servizio. Il packaging ha valenze di immagine ma anche di logistica (stivaggio) Mercato, prezzi e distribuzione “Come” (1)

27 27 LE SCELTE DI PREZZO Il prezzo base è definito in 3 modi possibili  1 - la somma dei costi più il ricarico monopolio concorrenza monopolistica produzione su commessa  2 - orientamento al prezzo in uso nella concorrenza (allineamento al leader, che è price maker, da parte di tutti i price taker) commodities  3 - orientamento alla domanda (il prezzo lo fa il mercato) altri casi sconti - termini di pagamento - offerte speciali - discriminazione di prezzo Mercato, prezzi e distribuzione “Come” (2)

28 28 LE SCELTE DI DISTRIBUZIONE PR, pubblicità, e comunicazione prima del momento della vendita.  pubbliche relazioni parlano con gli investitori, con i media, col mondo politico scelta dei canali di distribuzione  livello di copertura che si vuole (nel senso di quanti e quali negozi). La copertura può essere estensiva, selettiva, o esclusiva (e cioè in un solo punto). Non è una funzione solo interna all’azienda. Ci sono anche le consulenze, indispensabili, della clientela. Molte decisioni di marketing vengono prese dai clienti. L’orientamento è al cliente ma lo è anche al dipendente (cliente interno) Mercato, prezzi e distribuzione “Come” (3)

29 29 Stakeholders (1) “Perché” gli stakeholders in generale rappresentano tutti i soggetti detentori di un interesse nei confronti dell’attività produttiva e che sono in grado di condizionarne le scelte strategiche ed operative gli stakeholders rappresentano l’estensione del raggio di responsabilità del management - non solo stockholders ma anche stakeholders tra stakeholders e azienda sussistono rapporti di interscambio e di reciproca influenza quindi il management deve analizzare obiettivi, risorse, strategie di gruppi omogenei di stakeholders per valutarne la rilevanza per l’impresa, e la sua capacità di mobilitare altri stakeholders Possiamo distinguere:  stakeholders interni  stakeholders esterni  stakeholders primari  stakeholders secondari

30 30 Stakeholders (2) “Perché”

31 31 4. Business Plan

32 32 I bilanci Bilancio di Esercizio Bilancio Sociale Codice Etico aziendale Bilancio di Mandato Bilancio Ambientale

33 33 Bilancio d’esercizio: stato patrimoniale ATTIVO A Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti B Immobilizzazioni C Attivo circolante D Ratei e risconti PASSIVO E NETTO A Patrimonio netto B Fondi per rischi ed oneri C T.F.R. D Debiti E Ratei e risconti

34 34 Bilancio d’esercizio: conto economico A Valore della produzione B Costi della produzione  A-B Differenza tra valore e costi della produzione C Proventi ed oneri finanziari D Rettifiche di valore di attività finanziarie E Proventi ed oneri straordinari  A-B+-C+-D+-E Risultato prima delle imposte Imposte sul reddito d’esercizio Utile (perdita) dell’esercizio

35 35 Riclassificazione del bilancio Stato patrimoniale  Le voci iscritte nell’attivo e nel passivo devono essere esposte sulla base della loro attitudine a trasformarsi in flusso finanziario (analisi della struttura) I valori che danno origine a flussi finanziari entro 12 mesi - BT I valori che danno origine a flussi finanziari oltre 12 mesi - MLT Conto economico  Le voci iscritte nel Conto economico devono essere esposte sulla base della loro attitudine a concorrere alla formazione del risultato d’esercizio a seconda delle diverse aree della gestione aziendale Lo scopo è ottenere alcuni indicatori della capacità reddituale della gestione tipica, finanziaria e straordinaria (analisi del reddito) I risultati parziali vengono confrontati con le risorse impiegate al fine di valutare il loro livello di remunerazione (analisi della redditività)

36 36 Riclassificazione del bilancio: stato patrimoniale riclassificato ATTIVITA’ CORRENTI  Attività liquide  Crediti commerciali BT  Crediti finanziari BT  Crediti diversi BT e altre attività BT  Anticipi a fornitori  RIMANENZE NETTE ATTIVITA’ IMMOBILIZZATE  IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE NETTE Crediti e finanziamenti MLT Crediti commerciali MLT Crediti diversi ed altre attività MLT  IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI O.P. NETTI  IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE NETTE TOTALE ATTIVO PASSIVITA’ CORRENTI  DEBITI FINANZIARI BT  DEBITI COMMERCIALI BT  ALTRI DEBITI BT PASSIVITA’ CONSOLIDATE  DEBITI FINANZIARI MLT  DEBITI COMMERCIALI MLT  ALTRI DEBITI MLT  FONDI ONERI E SPESE FUTURE  FONDO T.F.R. CAPITALE NETTO TOTALE PASSIVO

37 37 Riclassificazione del bilancio: conto economico riclassificato  + Ricavi netti di esercizio  + Variazioni semilavorati, prodotti e commesse  + Contributi in c/ esercizio = PRODOTTO DI ESERCIZIO  - Acquisti netti  - Variazioni materie prime sussidiarie di consumo e merci  - Spese per prestazione di servizi e per godimento beni di terzi = VALORE AGGIUNTO  - Salari, stipendi, oneri sociali e altri costi del lavoro = MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL) (+- EBITDA)  - Quota ammortamento  - Accantonamento per rischi ed oneri = MARGINE OPERATIVO NETTO (+- EBIT)  +/- Proventi ed oneri diversi  +/- Proventi ed oneri finanziari = UTILE CORRENTE  +/- Plus-minusvalenze  +/- Ri-svalutazioni  +/- Proventi ed oneri straordinari = RISULTATO ANTE IMPOSTE  - Imposte sul reddito nette = RISULTATO DI ESERCIZIO

38 38 Indici: analisi di dei flussi economici ROI: return on investiments  (utile corrente + oneri finanziari) / (capitale netto + mezzi di terzi finanziari) ROA: return on activity  (utile corrente -+ proventi ed oneri finanziari) / totale attivo ROS: return on sales  (utile corrente -+ proventi ed oneri finanziari) / ricavi netti di esercizio ROE: return on equity  risultato di esercizio / capitale netto

39 39 SCOPO: elaborazione delle informazioni di lungo termine, riferite al settore di appartenenza dell’azienda. Il risultato ottenibile è l’individuazione dei punti di forza e di debolezza del sistema nonché l’orientamento possibile. Analisi dell’ambiente  Analisi composizione del settore  Analisi distribuzione del territorio  Analisi concorrenza nel sistema Analisi della domanda  Analisi del prodotto  Analisi della clientela  Analisi del prezzo Analisi dell’offerta  Analisi della concorrenza  Analisi dei fattori critici Il business plan: analisi di settore per proiezioni

40 40 SCOPO: elaborazione indicatori ed indici che permettano di valutare il raggiungimento delle condizioni di equilibrio economico e finanziario della gestione, in particolare, dalla struttura dei costi e dalla struttura finanziaria dell’azienda si possono ricavare informazioni utili per pianificare le strategie. Analisi dell’impresa  Analisi della struttura  Analisi della strategia Analisi della tecnologia  Analisi innovazione e struttura industriale Analisi degli obiettivi  Analisi generale  Analisi previsioni di investimento Analisi degli investimenti – NPV (o VAN) e IRR o (TIR) Il business plan: analisi interna per proiezioni

41 41 Il business plan: la costruzione del business plan 1 2009% stima2010% stima2011 + Ricavi netti d'esercizio 12.000,0029% 15.500,0035% 21.000,00 + Variazioni semilavorati, prodotti e commesse 500,00-20% 400,00-88% 50,00 + Contributi in c/ esercizio 10.000,00-50% 5.000,00-100% - = PRODOTTO DI ESERCIZIO 22.500,00 20.900,00 21.050,00 %100% - Acquisti nettiv 9.000,00 8.500,00 8.200,00 %40%41%39% - Variazioni materie prime sussidiarie di consumo e merci 500,00 400,00 50,00 %2% 0% - Spese per prestazione di servizi e per godimento beni di terziv 3.000,00 2.500,00 %13%12% = VALORE AGGIUNTO 10.000,00 9.500,00 10.300,00 %44%45%49% - Salari, stipendi, oneri sociali e altri costi del lavorof/v 4.500,00 5.750,00 6.750,00 %20%28%32% = MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL) (+- EBITDA) 5.500,00 3.750,00 3.550,00 %24%18%17%

42 42 Il business plan: la costruzione del business plan 2 2009% stima2010% stima2011 = MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL) (+- EBITDA) 5.500,00 3.750,00 3.550,00 %24%18%17% - Quota ammortamentof 500,00 - Accantonamento per rischi ed onerif 114,93 50,00 = MARGINE OPERATIVO NETTO (+- EBIT) 4.885,07 3.200,00 3.000,00 %22%15%14% +/- Proventi ed oneri diversi- 50,00 24,00 260,00 +/- Proventi ed oneri finanziari- 1.000,00- 500,00- 200,00 = UTILE CORRENTE 3.835,07 2.724,00 3.060,00 %17%13%15% +/- Plus-minusvalenze- 250,00 160,48 - +/- Ri-svalutazioni - - - +/- Proventi ed oneri straordinari- 550,59 150,00- 25,52 RISULTATO ANTE IMPOSTE 3.034,48 %13%15%14% - Imposte sul reddito nette 834,48 RISULTATO DI ESERCIZIO 2.200,00 %10%11%10%

43 43 5. Allegati

44 44 CONFINDUSTRIA EMILIA ROMAGNA: BUSINESS GAME 2009 relatore: Dott. Alessandro Beltrami