Il conflitto interpersonale e lavorativo Gestione e negoziazione dei conflitti Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata.

Presentazione sul tema: "Il conflitto interpersonale e lavorativo Gestione e negoziazione dei conflitti Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata."— Transcript della presentazione:

1 Il conflitto interpersonale e lavorativo Gestione e negoziazione dei conflitti Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata

2 In una fredda serata due porcospini decidono di riscaldarsi stringendosi il più possibile uno contro l’altro, ma si accorgono ben presto di pungersi con gli aculei. Allora si allontanano, tornando però a sentir freddo. Dopo tante faticose prove i due porcospini riescono a trovare la giusta posizione che permette loro di scaldarsi senza pungersi troppo

3 Perché abbiamo paura del conflitto? Alcuni conflitti sono naturali naturali fisiologici fisiologici ovvi ovvi come crescere e respirare

4 3 metafore/modelli legati al conflitto Il conflitto come guerra (si tenta di annientare a tutti i costi il nemico) Il conflitto come guerra (si tenta di annientare a tutti i costi il nemico) Il conflitto come opportunità (si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo) Il conflitto come opportunità (si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo) Il conflitto negato (si cerca di sfuggire per paura delle conseguenze) Il conflitto negato (si cerca di sfuggire per paura delle conseguenze)

5 Attribuiamo al conflitto il significato di: Divergenza Divergenza Contrasto Contrasto Area di contrattazione e negoziazione Area di contrattazione e negoziazione situazione non ancora risolta e definitiva situazione non ancora risolta e definitiva Negare il conflitto significa negare un’area di creatività in cui attivare competenze legate alla comunicazione e alla negoziazione

6 K.Cloke,J.Goldsmith, Resolving conflicts at work: A complete guide for everyone on the job,Jossey Bass, St.Francisco, 2000, pp. 25,27,29 il conflitto vi dà l’opportunità di approfondire il vostro grado di empatia e intimità nei confronti dei vostri avversari. La vostra rabbia trasforma “l’altro” in un demone o un furfante stereotipato. Un atteggiamento difensivo,parimenti,vi impedirà di comunicare apertamente con il vostro oppositore o di ascoltare attentamente ciò che dice.D’altro canto, una volta che comincerete a dialogare con quella persona, farete rinascere il lato umano della sua personalità e riuscirete, di rimando, a esprimere il vostro.Inoltre, se gestirete i conflitti con integrità essi vi porteranno ad una crescita della consapevolezza ed a un miglioramento di voi stessi.La rabbia incontrollata, un atteggiamento difensivo e la vergogna vanno a minare tali possibilità.Tutti si sentono meglio una volta risolti i problemi e trovata una soluzione e si sentono peggio quando soccombono o falliscono nel risolverli ……….

7 L’amara verità è che le vittorie rabbiose portano ad una sconfitta a lungo termine. Gli sconfitti si ritirano, si sento- no traditi e perduti, e conserveranno tale sentimento per il conflitto successivo. Il conflitto può essere visto semplice- mente come un modo per imparare qualcosa di più in me- rito a ciò che non funziona e a come risolvere il problema. L’utilità della soluzione dipende da quanto profonda sia la vostra comprensione del problema. Questo è legato alla vostra capacità di ascoltare, che dipende, a sua volta, dal- l’arresto del ciclo di escalation e dalla ricerca di opportuni- tà e di miglioramenti.”

8 Le fasi del conflitto Quiete= non si percepisce Quiete= non si percepisce Latenza = non è visibile ma è nell’aria Latenza = non è visibile ma è nell’aria (nervosismo – incapacità di lavorare- lavorare male – restare in silenzio - prendere tempo …) (nervosismo – incapacità di lavorare- lavorare male – restare in silenzio - prendere tempo …) Escalation= si ha quando avviene un aumento parallelodi intensità e violenza. Quando si innesca questo processo c’è una moltiplicazione del numero delle questioni di disaccordo Escalation= si ha quando avviene un aumento parallelodi intensità e violenza. Quando si innesca questo processo c’è una moltiplicazione del numero delle questioni di disaccordo

9 Interventi che prevengono il conflitto Aumentare la frequenza della comunicazione delle interazioni nel gruppo rafforzando lo stile cooperativo Aumentare la frequenza della comunicazione delle interazioni nel gruppo rafforzando lo stile cooperativo Favorire la diversificazione delle esperienze Favorire la diversificazione delle esperienze Favorire il processo empatico Favorire il processo empatico Porre l’accento su obiettivi globali sovraordinati che calamitino l’interesse di tutti Porre l’accento su obiettivi globali sovraordinati che calamitino l’interesse di tutti

10 Conflitto intrapersonale Le cause del conflitto intrapersonale (Majer, 1995) sono prevalentemente di tipo strutturale: Le cause del conflitto intrapersonale (Majer, 1995) sono prevalentemente di tipo strutturale: 1. incompatibilità persona/compito; 1. incompatibilità persona/compito; 2. incompatibilità tra bisogni della persona e obiettivi organizzativi; 2. incompatibilità tra bisogni della persona e obiettivi organizzativi; 3. richieste eccessive da parte dell'organizzazione rispetto alle reali capacità della persona; 3. richieste eccessive da parte dell'organizzazione rispetto alle reali capacità della persona;

11 Conflitto intragruppale I fattori che causano conflitto intragruppo sono legati a: I fattori che causano conflitto intragruppo sono legati a: 1. stile di leadership autoritario 1. stile di leadership autoritario 2. struttura del compito complessa; 2. struttura del compito complessa; 3. grandi dimensioni dei gruppi di lavoro (creazione di sottogruppi con finalità contrastanti); 3. grandi dimensioni dei gruppi di lavoro (creazione di sottogruppi con finalità contrastanti); 4. composizione eterogenea dei gruppi negli atteggiamenti, valori, interessi, stili interpersonali; 5. risultati negativi in ambienti ad elevata competitività interna 5. risultati negativi in ambienti ad elevata competitività interna

12 CONFLITTI DISTRUTTIVI prevale una logica competitiva win-lose o nei casi peggiore lose-lose. Il conflitto cresce e assume vita propria, anche se le sue cause originarie sono state perse di vista 3 processi legati alla distruttività del conflitto ° la competizione insita nel meccanismo vincita-perdita ° distorsione percettiva dovuta ad incomprensioni e attribuzioni errate ° pressioni cognitive e sociali

13 Conflitti costruttivi prevale una logica di tipo win-win. Implica un processo di ristrutturazione cognitiva e di cooperazione. Dalla competizione alla cooperazione. Il conflitto costruttivo stimola l’efficacia del work- group.

14 Esercitazione C: sapete che dobbiamo uscire con una proposta relativa ai temi che vorremmo affrontare nelle nostre attività di formazione ed anche alla tipologia di formazione M1: credo che per noi sia fondamentale un corso di alfabetizzazione informatica e che sia obbligatorio M2: sono assolutamente contraria all’obbligatorietà della formazione e tanto meno a un corso di informatica M1: ma il nostro lavoro non è più possibile se…

15 Soluzione C: M1 ha fatto una proposta ora vorrei che anche voi facciate altre proposte su cui possiamo riflettere alla fine. Facciamo così, usiamo una lavagna su cui segnare tutte le proposte M2: io però non sono d’accordo… C: vi prego di rinviare alla fine la discussione sulle singole proposte

16 4 regole di gestione del conflitto Distanziamento critico e il riconoscimento Distanziamento critico e il riconoscimento del conflitto l’indugio l’indugio la comunicazione la comunicazione la soluzione: la negoziazione la soluzione: la negoziazione

17 La gestione costruttiva del conflitto - uscire dalla logica “di chi è la colpa” e utilizzare quella del “perché è successo” - sviluppare la logica della negoziazione e non del baratto - ragionare sui fatti e parlare con i dati, non farsi guidare da opinioni personali - lasciare che il conflitto di manifesti e gestirlo subito - mettere in luce le differenze, non appiattirle - creare punti di contatto tra le proposte espresse - non mettere le ipotesi in concorrenza tra loro, ma in relazione agli obiettivi e al compito

18 BRAINSTORMING Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra. Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra. Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna. In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti.

19 SEI CAPPELLI PER PENSARE Cappello bianco Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sono raccolti senza giudicarli. Cappello rosso Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti. Cappello nero L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può andare. Cappello giallo L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità. Cappello verde Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni insolite Cappello blu Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le regole del gioco. Conduce il gioco.