ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Prof . Stefano Paneforte

Presentazione sul tema: "ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Prof . Stefano Paneforte"— Transcript della presentazione:

1 ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Prof . Stefano Paneforte
Anno Accademico 2015/2016 II Canale FORMAZIONE e SISTEMA PREMIANTE 6° Lezione

2 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO SISTEMI DI ATTRACTION E RETENTION
LA GESTIONE INTEGRATA DELLE RISORSE UMANE STRATEGIA FATTORI CRITICI DI SUCCESSO LEADERSHIP ETICA VALORI FLESSIBILITA’ COMMITMENT Formazione GESTIONE SVILUPPO Selezione Valutazione prestazioni e potenziale Sistema delle carriere Sistema retributivo SISTEMI DI ATTRACTION E RETENTION

3 …ALLE ESIGENZE DI FORMAZIONE
DALLE STRATEGIE AZIENDALI…. STUDI SULLA EVOLUZIONE DEL MERCATO CONCORRENZA NEI VARI SEGMENTI EVOLUZIONE DELLE ESIGENZE E ASPETTATIVE METODI E TECNOLOGIE ESAME CRITICO DELLE RISORSE E POTENZIALITA’ AZIENDALI STRATEGIE DI IMPRESA E PIANI A MEDIO/BREVE TERMINE …ALLE ESIGENZE DI FORMAZIONE FABBISOGNI DI SKILL A MEDIO TERMINE E SITuAZIONE ATTUALE PIANI, PROGRAMMI E RELATIVI OBIETTIVI DI FORMAZIONE

4 Creazione di valore per il cliente MODELLI ORGANIZZATIVI
IL SISTEMA DI FORMAZIONE STRATEGIA Obiettivi di business Creazione di valore per il cliente MODELLI ORGANIZZATIVI Veloci Snelle PERSONE FORMAZIONE VALORI E CAMBIAMENTO PROFESSIONALITA’ LEADERSHIP

5 L’ADDESTRAMENTO E LA FORMAZIONE
"Formazione" e "addestramento" sono le attività educative finalizzate a produrre apprendimento per le persone. ADDESTRAMENTO tende a trasferire abilità standard definite a priori FORMAZIONE tende a sviluppare nelle persone la capacità di fronteggiare i cambiamenti favorendo l'acquisizione o il miglioramento di capacità e competenze, promuovendo e sostenendo quindi lo sviluppo e la crescita delle persone. Nell'impresa ricettiva la formazione tende a considerare, accanto all'addestramento tecnico professionale, la sensibilizzazione e il coinvolgimento delle persone alle specificità della singola impresa, al suo contesto economico, organizzativo, tecnico e culturale.

6 “La formazione si caratterizza come momento
di apprendimento-cambiamento, nel senso di una trasformazione che porta il soggetto ad una presa di coscienza delle proprie risorse, delle proprie capacità, dei percorsi migliorativi attuabili e dell’impiego di tali risorse in un progetto che, tendenzialmente, supera il momento applicativo professionale, per sfociare in una rielaborazione delle proprie esperienze della vita sociale”. C.Castelli La formazione è un’attività in grado di produrre cambiamento organizzativo Quaglino

7 Ha come obiettivo quello di …...
LA FORMAZIONE Ha come obiettivo quello di …... conoscenze ciò che le persone sanno in derivazione sia dei sistemi istituzionali che dell'apprendimento sviluppato nel contesto organizzativo TRASMETTERE SAPERE capacità ciò che le persone sanno fare in virtù dell'esperienza maturata e dell'applicazione pratica delle conoscenze SVILUPPARE SAPER FARE come le persone agiscono nel contesto organizzativo, nella rete delle relazioni e nel sistema di attese reciproche comportamenti STIMOLARE SAPER ESSERE

8 COMPETENZE TRASVERSALI individuale (sviluppo)
LA FORMAZIONE COMPETENZE TRASVERSALI Formazione come PROCESSO DI GENERAZIONE e TRASFORMAZIONE delle conoscenze SOCIALE e non solo individuale FORMAZIONE CAMBIAMENTO individuale (sviluppo) organizzativo

9 FORMAZIONE E L’APPRENDIMENTO
APPRENDIMENTO INDIVIDUALE SAPERE, SAPER FARE E SAPER ESSERE individuale Fattore di motivazione e rinforzo all’azione FORMAZIONE IL VOLER ESSERE SAPERE, SAPER FARE E SAPER ESSERE organizzativo Valorizzazione delle risorse umane per una maggiore efficienza organizzativa APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

10 da statica dovrà diventare DINAMICA
IL NUOVO RUOLO DELLA FORMAZIONE La formazione dunque rappresenta uno strumento essenziale di “SERVICE PER IL CAMBIAMENTO” che deve essere ripensata arricchendone il valore strumentale di sviluppo organizzativo: da statica dovrà diventare DINAMICA il breve periodo dovrà comporsi unitariamente con IL MEDIO LUNGO PERIODO da una valutazione dei risultati come momento conclusivo, ad una VALUTAZIONE INTESA COME AVVIO DI PERCORSI E PROCESSI GESTIONALI PIÙ AMPI

11 IL NUOVO RUOLO DELLA FORMAZIONE
La finalità da perseguire in tale direzione è quella di rendere diffusi: sostegno alla motivazione ad apprendere; “patrimonializzazione e la cross fertilization delle competenze”; presidio del mercato e dei bisogni del cliente (interno e esterno); progettazione e l’erogazione a supporto di prodotti e servizi; l’orientamento verso forme e modalità (coaching, counselling, ecc.) capaci di favorire e sostenere l’integrazione come valorizzazione delle differenze

12 AUTODIAGNOSI E AUTOSVILUPPO
L’ESSENZA DELLA FORMAZIONE FORMAZIONE ESIGENZE INDIVIDUALI OBIETTIVI AZIENDALI interfunzionale, pervasiva e personalizzata AUTODIAGNOSI E AUTOSVILUPPO LEGATA AL DIVENIRE DEI SISTEMI ORGANIZZATIVI E ALLE LORO CAPACITÀ DI ASSOLVERE ALLE LORO DIVERSE FINALITÀ ATTRAVERSO LO SVILUPPO INCESSANTE DELLA CONOSCENZA

13 LA FORMAZIONE E’ UN PROCESSO
CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI DELL’ORGANIZZAZIONE CHE FACILITA ALCUNI CAMBIAMENTI DEL FUNZIONAMENTO NELL’ORGANIZZAZIONE CHE PORTA AD UN CAMBIAMENTO INDIVIDUALE SUL LAVORO CHE COMPORTANO UN CERTO TIPO DI APPRENDIMENTO CHE COMPORTA CERTE REAZIONI

14 LE FASI DEL PROCESSO FORMATIVO
ANALISI DEI BISOGNI PIANIFICAZIONE PROGETTAZIONE DELL’INTERVENTO ATTUAZIONE DELL’INTERVENTO VALUTAZIONE DEI RISULTATI OBIETTIVO Definire quale è il “prodotto in uscita” concretamente individuabile che l’azione formativa si prefigge. Tale fase prende avvio da necessità ed esigenze specifiche: da una rilevazione approfondita aderente alla realtà, dai bisogni da soddisfare, di carenza da colmare. OBIETTIVO Prefigurare, mediante una operazione anticipatoria della realtà, il modello di intervento formativo che più si adatta a tradurre in termini di risultati le necessità emerse in fase di analisi dei bisogni. OBIETTIVO Tradurre in pratica il progetto formativo apportando tutti gli aggiustamenti in fase, adottando e riadattando i metodi senza perdere di vista gli obiettivi. OBIETTIVO Verificare con opportuni strumenti: l’avvenuto apprendimento (verifica di apprendimento); rispetto all’organizzazione il reale utilizzo dell’apprendimento acquisito durante la normale attività organizzativa (verifica di trasferimento). .

15 IL PROCESSO DI FORMAZIONE
ANALISI DEI BISOGNI OBIETTIVO Definire quale è il “prodotto in uscita” concretamente individuabile che l’azione formativa si prefigge. Tale fase prende avvio da necessità ed esigenze specifiche, da una rilevazione approfondita aderente alla realtà, dai bisogni da soddisfare, di carenze da colmare.

16 ANALISI DEI BISOGNI L’ANALISI DEI BISOGNI
DEFINIZIONE DEI BISOGNI DI FORMAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE DEFINIZIONE DEI BISOGNI DI FORMAZIONE DEGLI INDIVIDUI ANALISI DEI BISOGNI

17 STRUMENTI DI ANALISI DEI BISOGNI
OSSERVAZIONE DIRETTA INTERVISTA INDIVIDUALE E/O DI GRUPPO QUESTIONARIO Ciascuno di questi tre metodi si differenzia dagli altri essenzialmente per il modo in cui vengono raccolti i dati nonché per la possibilità di interrogare in tutto o in parte l’oggetto o il fenomeno stesso secondo livelli differenti di profondità. OSSERVAZIONE DIRETTA: è il mezzo più verosimile per individuare i bisogni formativi. Può essere effettuata non solo da chi si occupa di formazione, ma anche da tutti coloro che operano all’interno della gestione delle risorse umane, in altre unità organizzative o dallo stesso vertice dell’organizzazione. QUESTIONARIO: è lo strumento più pratico ed economico, soprattutto per le indagini specifiche, ma presenta svantaggi tipici delle comunicazioni scritte, quali la necessità di chiarezza e precisione, per evitare interpretazioni errate. INTERVISTA: è lo strumento più completo e, al tempo stesso, più rapido, se limitato ad u n campione non troppo numeroso di soggetti. Può essere effettuata individualmente o di gruppo, riducendo tempi e costi ed aggregando in tempo reale le informazioni.

18 PROGETTAZIONE DELL’INTERVENTO
IL PROCESSO DI FORMAZIONE PROGETTAZIONE DELL’INTERVENTO OBIETTIVO Prefigurare, mediante una operazione anticipatoria della realtà, il modello di intervento formativo che più si adatta a tradurre in termini di risultati le necessità emerse in fase di analisi dei bisogni.

19 LA PROGETTAZIONE DELLA FORMAZIONE
DEVE INDIVIDUARE E DEFINIRE OBIETTIVI CONTENUTI METODOLOGIE FORMATIVE STRUMENTI DI CONTROLLO E GESTIONE DEL PROCESSO FORMATIVO DA ATTUARE

20 AVERE OBIETTIVI DIDATTICI CHIARI
LA FORMULAZIONE DEGLI OBIETTIVI È IL MOMENTO CHIAVE DELLA PROGETTAZIONE FORMATIVA AVERE OBIETTIVI DIDATTICI CHIARI È IMPORTANTE OLTRE CHE PER PROGETTARE ANCHE PER AVERE RAPPORTI CHIARI CON IL/I COMMITTENTE/I STABILIRE UN ESPLICITO “CONTRATTO PSICOLOGICO” CON I PARTECIPANTI

21 DALL’OBIETTIVO AZIENDALE ALL’OBIETTIVO DIDATTICO
OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO TIPI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVO FINALE COGNITIVO “SAPERE” CONOSCENZE MIGLIORAMENTO DELLA PRESTAZIONE OPERATIVO “SAPER FARE” CAPACITÀ EMOTIVO “SAPER ESSERE” COMPORTAMENTI

22 DALL’OBIETTIVO AZIENDALE ALL’OBIETTIVO DIDATTICO
Un obiettivo può essere oggetto di valutazione soggettiva e non di verifica oggettiva se non si traduce in termini di risultati attesi Un obiettivo didattico deve avere quindi le caratteristiche di: PERTINENZA MISURABILITÀ COERENZA INTERNA RAGGIUNGIBILITÀ REALE

23 METODOLOGIE E TECNICHE DI FORMAZIONE
Sviluppano o modificano: Atteggiamenti Abilità Conoscenze Orientamenti Capacità Comportamenti Tecniche Conferenza Incentrate sul docente Lezione Discussione guidata Esercitazione Casi Caso (incident) Simulazioni Tecniche Incentrate Role Playing sul discente Da PASSIVE ad ATTIVE

24 ATTUAZIONE DELL’INTERVENTO
IL PROCESSO DI FORMAZIONE ATTUAZIONE DELL’INTERVENTO OBIETTIVO Tradurre in pratica il progetto formativo apportando tutti gli aggiustamenti necessari, adottando e riadattando i metodi senza perdere di vista gli obiettivi.

25 VALUTAZIONE DEI RISULTATI Verificare con opportuni strumenti:
IL PROCESSO DI FORMAZIONE VALUTAZIONE DEI RISULTATI OBIETTIVO Verificare con opportuni strumenti: l’avvenuto apprendimento (verifica di apprendimento); rispetto all’organizzazione il reale utilizzo dell’apprendimento acquisito durante la normale attività organizzativa (verifica di trasferimento).

26 VALUTAZIONE DELLA FORMAZIONE
REAZIONI VALUTAZIONE DEI RISULTATI APPRENDIMENTO/ CAMBIAMENTO Sulle modalità di valutazione dell’efficacia dell’intervento formativo, si tende a dare meno peso al cosiddetto “giro di tavolo” (che consente ai partecipanti , a turno, di esprimere il proprio parere), e a considerare sempre di più, invece, i cambiamenti effettivi osservabili all’interno dell’organizzazione o, se è possibile, all’esterno (ad esempio nei rapporti con la clientela). Anche in questo caso, osservazione diretta-questionari-interviste sono gli strumenti utilizzabili, riferiti, però, non ai partecipanti, ma ai loro interlocutori. Ciò che interessa è la traduzione di conoscenze e capacità in comportamenti organizzativi e, di conseguenza, solo coinvolgendo gli interlocutori si può valutare l’avvenuto cambiamento. Se per esempio l’obiettivo dell’intervento è lo sviluppo della capacità decisionale in funzione di un decentramento organizzativo, risulta indispensabile il coinvolgimento dei capi nella valutazione dell’effettiva presenza di una maggiore autonomia decisionale nei collaboratori che hanno partecipato all’iniziativa formativa. CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: cultura clima

27 IN DEFINITIVA… “Ormai bisogna considerare la formazione come la condizione che permette agli individui di sviluppare le capacità atte, non soltanto a risolvere i problemi, ma a porli, non soltanto ad adattarsi a ruoli prestabiliti e a quelli nuovi preposti alla trasformazione delle attività umane, ma a suddividerli, a orientarli e al limite a crearli” (Crozier)

28 IL SISTEMA PREMIANTE

29 IL SISTEMA PREMIANTE Prestazioni/ Competenze
Struttura organizzativa; posizioni, ruoli e famiglie professionali SOTTOSISTEMA DELLA CARRIERA (SOFT) VALUTAZIONE DEL POTENZIALE criteri e metodi di misurazione Sentieri di riferimento Passaggi individuali effettivi VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE criteri e metodi di misurazione Prestazioni/ Competenze Rapporti Ambiente/ Impresa SOTTOSISTEMA RETRIBUTIVO (HARD) VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI criteri e metodi di misurazione Classi retributive Struttura dei livelli retributivi di base Dinamica di livello

30 SOTTOSISTEMA RETRIBUTIVO
IL SISTEMA PREMIANTE Il sistema premiante può essere definito come l’insieme delle variabili e delle loro connessioni volte a produrre RICONOSCIMENTI EQUI E MOTIVANTI nei riguardi delle persone attive all’interno dell’organizzazione. SOTTOSISTEMA DI CARRIERA (componente soft) SOTTOSISTEMA RETRIBUTIVO (componente hard)

31 CONTRIBUTO DELL’INDIVIDUO
IL SISTEMA PREMIANTE Prestazioni CONTRIBUTO DELL’INDIVIDUO Scambio economico Scambio psicologico Rapporto di appartenenza ORGANIZZAZIONE Sistema Premiante

32 IL SISTEMA PREMIANTE SISTEMA RETRIBUTIVO SISTEMA RETRIBUTIVO •
Retribuzione ed aumenti di merito • Retribuzione ed aumenti di merito legati alle prestazioni legati alle prestazioni • Incentivi e/o bonus collegati ad • Incentivi e/o bonus collegati ad SISTEMA DELLE CARRIERE SISTEMA DELLE CARRIERE obiettivi specifici della posizione obiettivi specifici della posizione Promozione e/o possibilità di • Promozione e/o possibilità di • • Benefici addizionali • Benefici addizionali sviluppo futuro nella carriera, ivi sviluppo futuro nella carriera, ivi incluse le rotazioni e gli incluse le rotazioni e gli affiancamenti in funzione dello affiancamenti in funzione dello sviluppo programmato sviluppo programmato • “Status”, titolo • “Status”, titolo

33 Si tratta quindi di : Monitorare Definire e aggiornare.
IL SISTEMA PREMIANTE La gestione delle carriere Sul piano operativo progettare SISTEMI DI CARRIERA significa predisporre una serie di strumenti e adottare una serie di politiche per permettere di volta in volta di stabilire la migliore combinazione tra ESIGENZE AZIENDALI DI MEDIO LUNGO PERIODO E LE ASPIRAZIONI E LE COMPETENZE DEGLI INDIVIDUI. Si tratta quindi di : Monitorare Definire e aggiornare.

34 Il sistema retributivo
IL SISTEMA PREMIANTE Il sistema retributivo POLITICA RETRIBUTIVA OBIETTIVI Descrizione della posizione STRUMENTI VALUTATIVI Definizione degli obiettivi LIVELLI RETRIBUTIVI Valutazione della posizione Valutazione delle prestazioni Valutazione del potenziale PACCHETTO RETRIBUTIVO Aumenti retributivi Incentivi sui risultati Bonus Benefits

35 IL SISTEMA PREMIANTE Il sistema retributivo La retribuzione è la risultante di molti fattori tra loro interagenti che insieme costituiscono la totalità di quanto corrisposto da un’organizzazione a fronte del contributo prestato dal lavoratore

36 Le componenti del sistema retributivo
IL SISTEMA PREMIANTE Le componenti del sistema retributivo PARTE FISSA PARTE VARIABILE paga base contrattuale superminimo collettivo aziendale scatti di anzianità superminimo individuale aumenti di merito R.A.L. Retribuzione Annua Lorda voci retributive legate al rendimento (una tantum) R.G.A. Retribuzione Globale Annua benefits incentivi, stock-option, bonus R.T.A. Retribuzione Totale Annua

37 SINDACATI, ORGANI LEGISLATIVI PRIMARI E SECONDARI , ENTI PREVIDENZIALI
IL SISTEMA PREMIANTE Il sistema retributivo Il sistema retributivo può essere definito come un complesso meccanismo attraverso il quale viene regolato lo scambio economico tra una persona e l’organizzazione in cui essa opera . PIANETA RETRIBUZIONE AZIENDA SINDACATI, ORGANI LEGISLATIVI PRIMARI E SECONDARI , ENTI PREVIDENZIALI DIRETTO INTERESSATO

38 LE POLITICHE RETRIBUTIVE
HANNO la finalità generale di attirare, trattenere e motivare le persone con le caratteristiche idonee al perseguimento degli obiettivi aziendali”; inoltre esse AL FINE DI regolare i rapporti tra impresa e mercato del lavoro e di regolare il sistema organizzativo interno

39 Le politiche retributive
IL SISTEMA PREMIANTE Le politiche retributive I requisiti fondamentali delle politiche retributive sono: EQUITA’ ALL’INTERNO COMPETITIVITA’ ALL’ESTERNO SELETTIVITA’

40 Le politiche retributive
IL SISTEMA PREMIANTE Le politiche retributive LE POLITICHE RETRIBUTIVE SONO DEFINITE IN TERMINI DI: LIVELLO RETRIBUTIVO STRUTTURA RETRIBUTIVA DINAMICA RETRIBUTIVA Contrattazione collettiva Andamento del mercato Livello retributivo medio adottato da aziende similari Consiste in una scala di valori che un’organizzazione utilizza come metodologia per retribuire i propri dipendenti Sintetizza l’atteggiamento aziendale nei confronti delle variazioni salariali nel tempo

41 Le politiche retributive
IL SISTEMA PREMIANTE Le politiche retributive Le politiche retributive hanno come obiettivi: CONTROLLO DEL COMPORTAMENTI MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI GESTIONE DEL CONFLITTO ATTUAZIONE E CONSOLIDAMENTO DELLA STRATEGIA AZIENDALE

42 ENFATIZZARE I RISULTATI E IL VALORE DELLA PERSONA
LE POLITICHE RETRIBUTIVE OGGI ENFATIZZAZIONE DEL RICONOSCIMENTO RETRIBUTIVO DEI RISULTATI: si amplia il ruolo della retribuzione variabile (per consistenza degli importi, per ampiezza della popolazione aziendale interessata) RICONFIGURAZIONE E “RITENSIONAMENTO” DEI PROCESSI DI GESTIONE DELLA PRESTAZIONE, che danno un nuovo senso e una maggiore importanza anche alla conseguente fase premiante, che fa prevalentemente leva sulla retribuzione variabile ENFATIZZARE I RISULTATI E IL VALORE DELLA PERSONA

43 Il sistema retributivo deve tenere conto di
LE POLITICHE RETRIBUTIVE OGGI Il sistema retributivo deve tenere conto di COMPLESSITÀ E IMPORTANZA DEL LAVORO RICHIESTO, con tecniche di job evaluation o derivate (tecniche di classificazione o di broadbanding), che potranno essere adattate in funzione dei nuovi requisiti. LIVELLO DELLA PERSONA IN RAPPORTO AL LAVORO RICHIESTO, gestibile con la metodologia delle competenze, verificato che il contesto strategico e culturale dell’azienda sia adatto e che le scelte di progettazione tecnica siano adeguate. L’ENTITÀ E LA QUALITÀ DEI RISULTATI OTTENUTI, è gestibile con sistemi di management per obiettivi, balanced scorecard e altri sistemi di valutazione dei risultati.

44 POLITICHE RETRIBUTIVE E COMPETENZE
—INCORPORANDO LE COMPETENZE NEL PROCESSO DI VALUTAZIONE della performance, e adattando di conseguenza le guide per la determinazione degli aumenti retributivi (i cosiddetti aumenti di merito); in questi casi le strutture retributive sono state mantenute sostanzialmente, nelle forme tradizionali (tipicamente: per grades o classi di posizioni di lavoro equivalenti); —DEFINENDO NUOVE STRUTTURE RETRIBUTIVE basate sulle competenze: in questi casi il sistema retributivo si presenta radicalmente modificato rispetto alle soluzioni tradizionali; si tratta di soluzioni piuttosto complesse, generalmente organizzate per famiglie professionali sufficientemente omogenee e di particolare rilevanza nella specifica organizzazione; vengono abbandonati i grades (classi) e si introducono raggruppamenti ampi (broad bands) di posizioni di lavoro.