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1 Il processo di vendita: il controllo e la valutazione G. Nardin.

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Presentazione sul tema: "1 Il processo di vendita: il controllo e la valutazione G. Nardin."— Transcript della presentazione:

1 1 Il processo di vendita: il controllo e la valutazione G. Nardin

2 2 Controllo delle vendite (a) Nellottica del sales management il controllo delle vendite ha una finalità principalmente orientata alla individuazione di modalità eccellenti e di fattori di inefficienza per consentire interventi migliorativi Logica comparativa sia territorialmente che temporalmente G. Nardin

3 3 Controllo delle vendite (b): indicatori Valore delle vendite Numero ordini Dimensione media ordini Ordini cancellati Numero clienti attivi, nuovi, persi, potenziali contattati Visite effettuate Visite previste e impreviste Numero giorni lavorati Numero visite giorno Tempo medio di visita Spese per venditore Incontri non di vendita Iniziative promozionali Iniziative di formazione Iniziative di merchandising G. Nardin

4 4 Controllo delle vendite (c): indici oggettivi G. Nardin

5 5 CONTROLLO DELLE VENDITE (d): valutazioni soggettive conoscenza degli aspetti principali del proprio lavoro (prezzi, prodotti, politiche di vendita, clienti ecc.) la gestione del territorio (pianificazione attività, visite, controllo costi, relazioni) capacità propositive (soluzioni di mktg mix) relazioni con i clienti e limpresa caratteristiche personali (personalità, autorevolezza, affidabilità, gestione conflitti, adattamento, cambiamento) conoscenze ulteriori e cultura personale (lingue, statistica, mktg) G. Nardin

6 6 Relazione tra sistema di controllo e valutazione e performance I sistemi di controllo e valutazione (monitoraggio delle attività, interventi dei sales manager, criteri di valutazione dei risultati) influenzano lo sforzo dei venditori e dunque i loro risultati I sistemi di controllo e valutazione, attraverso lo strumento delle ricompense, influenzano la motivazione dei venditori G. Nardin

7 7 Tipologie di sistemi di controllo (1) Outcome basedesempi venditeFatturato generale, per prodotto, per linea, crescita del fatturato.. Quota di mercatoAssoluta, tasso di crescita… ClientiNumero totale, nuovi, persi MarginiLordi e netti complessivi, per prodotto, per cliente… OrdiniMedi, per visita, cancellati… G. Nardin

8 8 Tipologie di sistemi di controllo (2) Behaviour based esempi visitenumero totale, frequenza per cliente… costiSpese di vendita totali e % sulle vendite, costo medio per visita… serviziReport informativi, presentazioni, partecipazione interna… tempoPer vendite e non vendite, totale giorni lavoro… competenzeTecniche, commerciali, relazionali, aspetto fisico, tecnica d vendita, intraprendenza, creatività, collaboratività… G. Nardin

9 9 Relazione tra sistemi di controllo, risultati e sforzo Sistemi di controllo della forza di vendita Behaviour based Outcome based motivazionesforzoperformancericompense G. Nardin

10 10 Sistemi di controllo e valutazione: caratteristiche base Outcome based - obiettivi a breve termine - limitato monitoraggio da parte dei sales manager - limitato sforzo manageriale di indirizzo - focalizzazione sulla performance economica - la gestione del venditore è affidata agli incentivi Behaviour based - obiettivi a lungo termine - limitato monitoraggio sulla performance - forte monitoraggio sulle attività svolte - forte sforzo di indirizzo manageriale - focalizzazione su indicatori qualitativi - prevalenza di retribuzione fissa G. Nardin

11 11 Il modello base dellanalisi dei processi commerciali G. Nardin

12 12 Lefficienza dei sistemi behaviour based: i risultati empirici (1) Maggior coinvolgimento nellorganizzazione Superiore riconoscimento di autorità e fiducia ai sales manager Superiore motivazione intrinseca (interesse per la propria attività, coerenza tra attitudini e compito, soddisfazione per il raggiungimento dei propri obiettivi) Minore motivazione estrinseca (ricerca di legittimazione dal giudizio esterno) Maggiore competenza e disponibilità al lavoro in team Maggior accuratezza nella preparazione e pianificazione delle attività Più spiccato orientamento al cliente Performance superiore (volumi di vendita del venditore, focalizzazione su prodotti a maggior margine, maggiori vendite per limpresa e tassi di crescita superiori) G. Nardin

13 13 Lefficienza dei sistemi behaviour based: i risultati empirici (2) Superiore customer satisfaction Maggior trasferimento informativo Necessità di un più accurato disegno dellarea di vendita - la retribuzione fissa richiede di massimizzare a produttività del venditore - la soddisfazione verso larea attribuita accresce la motivazione intrinseca (la responsabilità propria) - la soddisfazione verso larea attribuita conferma limpegno dellorganizzazione e riduce il conflitto - la soddisfazione verso larea attribuita aumenta la soddisfazione circa i rapporti di lavoro con i superiori G. Nardin

14 14 La scelta dei sistemi di controllo e valutazione Programmabilità dei compiti altabassa Alta osservabilità degli output Alta osservabilità dei comportamenti Alta specificità delle risorse comportamenti Bassa specificità delle risorse output o comportamenti comportamenti Bassa osservabilità dei comportamenti Alta specificità delle risorse comportamenti Bassa specificità delle risorse output Bassa osservabilità degli output Alta osservabilità dei comportamenti Alta specificità delle risorse comportamenti Bassa specificità delle risorse comportamenti Bassa osservabilità dei comportamenti Alta specificità delle risorse comportamenti o clan Bassa specificità delle risorse clan G. Nardin


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