La governance delle reti territoriali: interdipendenze

Presentazione sul tema: "La governance delle reti territoriali: interdipendenze"— Transcript della presentazione:

1 La governance delle reti territoriali: interdipendenze
Nel file ci sono due pagine mastro: quella della copertina (schema titolo) e quella di tutte le pagine successive (schema diapositiva) Il file modello è predisposto con la prima diapositiva pronta per essere corretta, poi facendo “nuova diapositiva” apparirà la nuova slide (schema diapositiva), anch’essa già formattata. Le modifiche vanno sempre fatte sulla singola slide, mai sulle pagine mastro, se non per l’inserimento del marchio del cliente. Se non serve una diapositiva standard, ma ad esempio una dove inserire un grafico allora prima bisogna creare una nuova diapositiva e poi da “formato”/”layout diapositiva” cambiare la struttura della diapositiva con quella che occorre: rimarranno della diapositiva standard solo gli elementi necessari.

2 Premessa ed approccio generale: sistemi chiusi, aperti, misti
SISTEMA CHIUSO – RAZIONALE: - Parti interdipendenti Nessuna interferenza dall’esterno Perfetta cognizione delle relazioni di causa effetto SISTEMA APERTO – ORGANICO: - Parti interdipendenti - Continua interferenza interno/esterno (del sistema) - Imperfetta cognizione delle relazioni di causa effetto SISTEMA APERTO/CHIUSO (ORGANICO - INTENZIONALE – A RAZIONALITA’ LIMITATA): Parti interdipendenti Continua interferenza interno/esterno - Imperfetta cognizione delle relazioni di causa effetto Centralità del soggetto (dotato di razionalità limitata) Centralità dell’agire organizzativo (intenzionalità e libertà vincolata) che decide il campo d’azione e il conseguente disegno organizzativo

3 Il fenomeno organizzativo
Si dà l’organizzazione quando, per realizzare uno scopo (per risolvere un problema), in una situazione di parziale incertezza occorre impiegare tecnologie – perfette e/o imperfette – non utilizzabili da una singola persona o improduttive, se utilizzate da una singola persona L’organizzazione è, in questo senso, l’insieme delle modalità attraverso le quali si divide e si coordina il lavoro per affrontare l’incertezza (e ridurla) e per realizzare uno scopo

4 Il fenomeno organizzativo
Il lavoro orientato ad uno scopo, una volta suddiviso, richiede di essere coordinato in ragione delle interdipendenze che legano le diverse attività tra loro Le interdipendenze operano quali forze attrattive delle attività umane (che impiegano particolari tecnologie e sono orientate ad uno scopo); ne esistono di diversi tipi, con forza decrescente: 1. Funzionali (tecnologie comuni, risultati che si sommano); 2. Sequenziali (l’output della prima è input della seconda); 3. Reciproche (l’output della prima è input della seconda e viceversa); ATTUARE ATTUARE A LIVORNO REGOLARE PIANIFICARE LO SVILUPPO URBANO ATTUARE A LUCCA CONTROLLARE PIANIFICARE PIANIFICARE LO SVILUPPO ECONOMICO SUPPORTARE FINANZIARE GESTIRE MANUTENERE

5 Il fenomeno organizzativo
In ragione delle interdipendenze, occorre coordinare il lavoro (orientato allo scopo): Le forme possibili sono: 1. coordinamento gerarchico; 2. coordinamento per mutuo adattamento; 3. coordinamento per standardizzazione: - dell’output/prodotto - del processo - delle competenze professionali (attraverso formazione, addestramento, etc) Ricetta 50 g di burro 100 g di farina ……….. …………

6 Il fenomeno organizzativo
STRUTTURE OPERATIVE STRUTTURE DI COORDINAMENTO RUOLI PROCESSI STRUTTURE FINALITA’ OBIETTIVI ATTIVITA’ COMPITI ELEMENTARI RUOLI

7 Il fenomeno organizzativo
…IN RAGIONE DELLE INTERDIPENDENZE INTERNE… SECONDO RAZIONALITA’ LE ORGANIZZAZIONI DISPONGONO LE ATTIVITA’ RECIPROCAMENTE O SEQUENZIALMENTE INTERDIPENDENTI NELL’AMBITO DI RAGGRUPPAMENTI CONCENTRATI LOCALMENTE E CONDIZIONATAMENTE AUTONOMI (COORDINAMENTO PER PROGRAMMI E PER MUTUO ADATTAMENTO) IN ASSENZA DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE E SEQUENZIALI LE ORGANIZZAZIONI RAGGRUPPANO LE ATTIVITA’ OMOGENEE O SIMILI IN STRUTTURE FUNZIONALI AL FINE DI FACILITARE IL COORDINAMENTO PER STANDARDIZZAZIONE QUANDO L’INTERDIPENDENZA RECIPROCA NON E’ CONFINATA ALL’INTERNO DELLA STRUTTURA LE ORGANIZZAZIONI CERCANO DI COORDINARE PIU’ STRUTTURE FORMANDO UN RAGGRUPAMENTO DI SECONDO LIVELLO, LOCALIZZATO E CONDIZIONATAMENTE AUTONOMO (COORDINAMENTO GERARCHICO SU PIU’ LIVELLI)

8 Il fenomeno organizzativo
IN PRESENZA DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE E SEQUENZIALI LE ORGANIZZAZIONI COORDINANO LE ATTIVITA’ NON PIU’ RAGGRUPPABILI FUNZIONALMENTE ATTRAVERSO L’UTILIZZO DI REGOLE TRASVERSALI… IN QUESTI CASI LE ORGANIZZAZIONI SVILUPPANO POSIZIONI E STRUTTURE DI COLLEGAMENTO (STAFF) NEI CASI DI INTERDIPENDENZE SEQUENZIALI NON RIASSORBITE DALLE STRUTTURE ESISTENTI LE ORGANIZZAZIONI DANNO VITA A COMITATI CHE RIASSORBONO IL COORDINAMENTO RESTANTE NEI CASI DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE NON RIASSORBITE DALLE STRUTTURE ESISTENTI LE ORGANIZZAZIONI DANNO VITA A TASK FORCES O GRUPPI DI PROGETTO PER RIASSORBIRE IL COORDINAMENTO RESTANTE LE ORGANIZZAZIONI CHE SVOLGONO COMPITI UNICI O NON RIPETIBILI METTERANNO IN CAMPO STRUTTURE TEMPORANEE COMPOSTE DA OPERATORI SPECIALIZZATI DISTACCATI DALLE STRUTTURE FUNZIONALI

9 Il fenomeno organizzativo
…IN RAGIONE DELLE INTERDIPENDENZE INTERNE/ESTERNE… LE ORGANIZZAZIONI CHE INCONTRANO AMBIENTI ETEROGENEI NE INDIVIDUANO SEGMENTI OMOGENEI ED ATTIVANO STRUTTURE DI CONFINE CHE SE NE OCCUPINO LE STRUTTURE DI CONFINE POSSONO ARTICOLARE IL PROPRIO ASSETTO PER MEGLIO PRESIDIARE LA PROPRIA PORZIONE DI AMBIENTE L’ORGANIZZAZIONE CHE OPERA IN AMBIENTE STABILE O SOGGETTO A VARIAZIONI NOTE SI ADATTA AD ESSO ATTRAVERSO L’USO DI REGOLE L’ORGANIZZAZIONE CHE OPERA IN AMBIENTE INSTABILE E SOGGETTO A VARIAZIONI NON PREVEDIBILI UTILIZZERA’ STRUTTURE LOCALIZZATE PIU’ O MENO AUTONOME PER IL PRESIDIO DELLE DIVERSE VARIABILI AMBIENTALI IN CONDIZIONI DI PARTICOLARE COMPLESSITA’ LE STRUTTURE LOCALIZZATE SARANNO PIU’ AUTONOME E PERCIO’ MAGGIORMENTE ARTICOLATE AL PROPRIO INTERNO STABILE MUTEVOLE OMOGENEO ETEROGENEO

10 Fenomeno organizzativo tradizionale nelle pa
DALLE NORME ALLE COMPETENZE ALL’ORGANIZZAZIONE

11 Dal fenomeno all’azione organizzativa secondo un’ottica di governance
CAMBIA IL SISTEMA DELLE FINALITA’ E DEGLI OBIETTIVI PERCHE’ SI DEFINISCONO/ASSUMONO STRATEGIE/PROGRAMMI/PRIORITA’ CAMBIA IL SISTEMA SOCIO-TECNICO PERCHE’ PRESENTA PROBLEMI/CRITICITA’

12 DI UN SISTEMA DI GOVERNANCE
Lo spazio della progettazione organizzativa CRITICITA’ PRIORITA’ DI UN SISTEMA DI GOVERNANCE DELLA PROGETTAZIONE SPAZIO APPROPRIATO …DUE FORZE AGISCONO SIMULTANEAMENTE E CON PARI INTENSITA’… …NELLO SPAZIO DI INTERAZIONE DELLE DUE FORZE AGISCE LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DI UN SISTEMA DI GOVERNANCE APPROPRIATO…

13 Strategic planning analysis diagram: strategia e piano d’azione
FOCUS PHASES PRESENT HORIZON WAY ACTION EXPLORATION CREATION: selection and combination EVALUATION DECISION RESULTS PROBLEM SCOPE ROUTE OUTCOME INVOLVEMENT LEADERSHIP

14 CONFINE DEL SISTEMA ORG. E DELIMITAZIONE DEL CAMPO D’AZIONE
La scelta del campo d’azione CONSIDERAZIONE C INFRASTRUTTURE si definiscono via via le strategie d’intervento ed il disegno organizzativo complessivo le organizzazioni tracciano i propri confini attorno a quelle attivita’ che, se lasciate fuori, diventano problemi… GEOGRAFIA FISICA INFLUENZA V V CONTROLLO V TECNOLOGIE POLITICA E LEGGI NUCLEO DEL SISTEMA SOCIO TECNICO C C V ECONOMIA E FINANZA PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI V V VINCOLI C SOCIETA’ C CONTINGENZE CONFINE DEL SISTEMA ORG. E DELIMITAZIONE DEL CAMPO D’AZIONE

15 La scelta delle strutture per “fare bene le cose”
STRUTTURE AD HOC STRUTTURE PER CLIENTE STRUTTURE PER MERCATO/TERRITORIO STRUTTURE PER PROCESSI/PRODOTTI …VIA VIA SI DEFINISCONO ADEGUATE RISPOSTE DI STRUTTURA… STRUTTURE PER COMPETENZE STRUTTURE PER FUNZIONI

16 La scelta dell’assetto di governance interna piu’ adatto
…PIU’ ORIENTATA AI MACROPROCESSI DI COMPETENZA… BIOSFERA ACQUA SUOLO ARIA ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO …PIU’ ORIENTATA ALLE SPECIFICHE FUNZIONI… BIOSFERA PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLO SUPPORTO E CONSULENZA TRATT. DATI E INFORMAZIONE ACQUA SUOLO ARIA ACQUA SUOLO ARIA ACQUA SUOLO ARIA ACQUA SUOLO ARIA ACQUA SUOLO ARIA

17 La scelta dell’assetto di governance interna piu’ adatto
ECOLOGIA ACQUA SUOLO ARIA CONTROLLO ANALISI E STUDIO ANALISI E STUDIO ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE REGOLAZIONE REGOLAZIONE ACQUA SUOLO ARIA PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO FINANZIAMENTO FINANZIAMENTO TRATT.DATI E INFO TRATT.DATI E INFO TRATT.DATI E INFO COORDINAMENTO COORDINAMENTO COORDINAMENTO SUPPORTO/CONSULENZA SUPPORTO/CONSULENZA SUPPORTO/CONSULENZA INTERVENTO INTERVENTO INTERVENTO MANTENIMENTO MANTENIMENTO MANTENIMENTO …CON SOLUZIONI MISTE…

18 BILANCIO E CONTABILITA’
LA SCELTA DELL’ASSETTO DI GOVERNANCE INTERNA PIU’ ADATTO PRESIDENZA GIUNTA PERSONALE SETTORI …PIU’ ACCENTRATA… SISTEMI INFORMATIVI SETTORI BILANCIO E CONTABILITA’ SETTORI SANITA’ FORMAZIONE PROFESSIONALE RICERCA SCIENTIFICA ATTIVITA’ PRODUTTIVE BIOSFERA SETTORI SETTORI SETTORI SETTORI SETTORI …PIU’ DECENTRATA (divisionale, dipartimentale)… PRESIDENZA GIUNTA SANITA’ FORMAZIONE PROFESSIONALE RICERCA SCIENTIFICA ATTIVITA’ PRODUTTIVE BIOSFERA PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI

19 Dalla governance interna a quella esterna
Sistema di governance interna/esterna “a rete” …STRUTTURA RETICOLARE… Struttura operativa interna/esterna specializzata Altra/e DG Struttura operativa per sottoprocesso Struttura per macroprocesso Struttura di Staff Struttura di confine Direzione Generale Indirizzi, regole, strategie: governo, elaborazione, sviluppo, controllo Struttura ad hoc di breve/medio termine (progetto) per problema/politica Assistenza professionale alle direzioni Scopi, processi, funzioni: elaborazione, perseguimento, specializzazione Processi operativi, problemi/politiche emergenti, confini: attuazione, innovazione proattiva, efficacia, velocità di risposta Relazioni funzionali tra reti professionali di assistenza e macro – strutture funzionali regionali Relazione gerarchica Relazione funzionale Cliente, territorio, rete/holding, filiera istituzionale: attuazione, innovazione proattiva, efficacia, velocità di risposta Relazione di servizio

20 DISFUNZIONE/CRITICITA’ NECESSITA’ DI INTERVENTO
La ri – organizzazione in ottica di governance STRUTTURA X STRUTTURA Y INTERDIPENDENZA CRITICA DISFUNZIONE/CRITICITA’ NECESSITA’ DI INTERVENTO PER RI - ORGANIZZARE …RIORGANIZZAZIONE SIGNIFICA RIDETERMINAZIONE DEI CONFINI TRA STRUTTURE… …SI RIASSORBE/GOVERNA L’INTERDIPENDENZA CRITICA AGENDO SUL CONFINE (ATTRAVERSO I MECCANISMI DI COORDINAMENTO: PERSONE, COMPETENZE, GERARCHIA, PROCESSI E TECNOLOGIE, ETC)…

21 La governance: le interdipendenze critiche
Tipologia di interdipendenza critica Struttura coinvolta Sequenziale: l’output dell’una è input critico per l’altra Reciproca: l’output di ciascuna è input critico per l’altra Funzionale: entrambe presentano problemi nell’utilizzo/mantenimento della stessa tecnologia Frammentazione: le strutture presidiano un processo eccessivamente frammentato Sovrapposizione: vi sono confini/ambiti di competenza poco chiari Interdipendenza operante in ragione delle direttrici di sviluppo strategico definite/in via di definizione Interdipendenza tra attività troppo disomogenee STRUTTURA X STRUTTURA Y STRUTTURA X STRUTTURA Y STRUTTURA X STRUTTURA Y STRUTTURA X STRUTTURA Y STRUTTURA X STRUTTURA Y STRUTTURA X STRUTTURA Y STRUTTURA …SI RIORGANIZZA RIASSORBENDO/GOVERNANDO LE INTERDIPENDENZE VIA VIA EMERGENTI…

22 La riorganizzazione in ottica di governance: l’analisi e la diagnosi
STRUTTURA X STRUTTURA Y ATTIVITA’ 1 ATTIVITA’ 2 ATTIVITA’ N… ATTIVITA’ A ATTIVITA’ B ATTIVITA’ N… INTERDIPENDENZE CRITICHE PROPOSTE DI RIASSORBIMENTO: SI SPOSTANO ATTIVITA’… SI SPOSTANO PERSONE… SI ACCORPANO STRUTTURE… SI CREANO STRUTTURE NUOVE… SI ELIMINANO STRUTTURE SI ADOTTANO TECNOLOGIE DIVERSE… SI RIDEFINISCE IL PROCESSO… SI FORMA IL PERSONALE… …

23 La riorganizzazione in ottica di governance: un approccio empirico
CRITICITA’ PRIORITA’ …LE FORZE INTERAGENTI CHE SONO LA SPINTA DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA POSSONO GUIDARE IL PERCORSO DELLA RIORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE DI GOVERNANCE…

24 Le microstrutture: i ruoli
Tradizionalmente all’interno delle “unità organizzative” si divide il lavoro complessivo in “compiti elementari” (semplificazione-parcellizzazione del lavoro) si definiscono “metodi-tempi”/procedimenti di lavoro (il “modo migliore” per fare un lavoro) si configurano le “mansioni” come insiemi di compiti “omogenei” (per “tecnologia”-”tempo”-”territorio”) si determina per ogni mansione “qualifica” e “livello di inquadramento” (stratificazione professionale) si definisce l’”organico” per mansione in funzione di volumi- ore lavorate (analisi dei carichi di lavoro e saturazione delle persone) si assegnano le mansioni alle singole “persone” (la “persona giusta al posto giusto”) si affida il coordinamento-controllo a” capi gerarchici” e/o a “tecnici” (separazione tra lavoro “esecutivo” e lavoro “direzionale” e “intellettuale”)

25 Le microstrutture: i ruoli
IL RUOLO... È LA "CELLULA" DI UN SISTEMA ORGANIZZATO RUOLO PROCESSO A) IL "RUOLO" È L'UNITÀ MINIMA DEI SISTEMI ORGANIZZATI (FUNZIONE "SOCIALE") B) IL "RUOLO" È LA STRUTTURA DI BASE DEL COMPORTAMENTO INDIVIDUALE (FUNZIONE "PSICOLOGICA")

26 RICHIEDONO MODALITA’-CRITERI NUOVI PER LA DEFINIZIONE DEI RUOLI
Le microstrutture: i ruoli LE TRASFORMAZIONI ORGANIZZATIVE IN ATTO SECONDO I PRINCIPI DELLA GOVERNANCE STRUTTURE SNELLE DECENTRAMENTO DELLE RESPONSABILITÀ ORIENTAMENTO AL SERVIZIO E AL RISULTATO RIDEFINIZIONE/SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI …. RICHIEDONO MODALITA’-CRITERI NUOVI PER LA DEFINIZIONE DEI RUOLI DA "MANSIONI" - PRESCRITTE - PARCELLIZZATE - A BASSA DISCREZIONALITÀ - POCO PROFESSIONALIZZATE A "RUOLI" - ORIENTATI A RISULTATI - FONDATI SU RESPONSABILITÀ PIÙ DISCREZIONALI - DOTATI DI ELEVATA COMPETENZA

27 Le microstrutture: i ruoli
IN SINTESI: • CAPACITÀ DI ADATTARE IN CONTINUO I COMPITI AL MUTARE DELLA SITUAZIONE E DEGLI EVENTI ESTERNI E/O INTERNI (FLESSIBILITÀ, POLIVALENZA, MOBILITÀ) • CAPACITÀ DI DARE RISPOSTA IN MANIERA RELATIVAMENTE AUTONOMA A IMPREVISTI-PROBLEMI- PRIORITÀ EMERGENTI (DELEGA, COMPETENZA, DISCREZIONALITÀ) • ORIENTAMENTO AI RISULTATI, ALLA INTEGRAZIONE, ALLA COOPERAZIONE (RESPONSABILITÀ, IMPEGNI) • LEADERSHIP MULTIPLE A SECONDA DELLE MATERIE E DEI PROBLEMI DA AFFRONTARE (ESSERE MEMBRI DI UNA SQUADRA)

28 Le strutture temporanee e ad hoc
ATTIVITÀ E PROCESSI ORDINARI PRODUCONO “CAMBIAMENTO ORDINARIO E INCREMENTALE” ATTIVITÀ E PROCESSI NON ORDINARI PRODUCONO “CAMBIAMENTO NON ORDINARIO E PER SALTI”

29 Le strutture temporanee e ad hoc
PROCESSI NON ORDINARI E “CAMBIAMENTO PER SALTI” RISPONDONO AD UNA DOPPIA ESIGENZA DA UNA PARTE OCCORRE DARE “IMPULSO” ALLE ATTIVITÀ ORDINARIE OCCORRE POTER REALIZZARE “SALTI” D’INNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO, ATTRAVERSO LE STRUTTURE PERMANENTI OCCORRE POTER UTILIZZARE FORME IRRITUALI DI LAVORO PER RISULTATI ALL’INTERNO DEI PROCESSI ORDINARI OCCORRE POTER ATTRIBUIRE OBIETTIVI AGGIUNTIVI RISPETTO A QUELLI ORDINARI, DA REALIZZARE NEL BREVE/MEDIO TERMINE, ATTRAVERSO FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NON CONSUETE

30 QUANDO QUESTO NON BASTA…
Le strutture temporanee e ad hoc QUANDO QUESTO NON BASTA… PERCHE’ LA POLITICA HA BISOGNO DI TEMPI DI REAZIONE/REALIZZAZIONE ACCELLERATI RISPETTO A QUELLI DELLA MACCHINA AMMINISTRATIVA (INTESA COME L’INSIEME DELLE STRUTTURE PERMANENTI PREPOSTE ALLA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ ORDINARIE) PERCHE’ LA POLITICA RICHIEDE MODALITÀ DI INTERVENTO CHE LA STRUTTURA ORDINARIA NON È IN GRADO DI REALIZZARE OCCORRE PREVEDERE APPOSITE STRUTTURE E RUOLI TEMPORANEI E AD HOC CHE SI AFFIANCHINO ALL’ORGANIZZAZIONE ORDINARIA PER LA REALIZZAZIONE E IL CONSEGUIMENTO DI RISULTATI/SCOPI CHE SONO SPECIALI/SPECIFICI E PER LA REALIZZAZIONE DI CAMBIAMENTI SIGNIFICATIVI NEL BREVE/MEDIO PERIODO LA POLITICA SI LEGITTIMA ALL’UTILIZZO DI STRUTTURE/RUOLI NUOVI PER REALIZZARE POLITICHE NUOVE

31 SONO INTRODOTTE STRUTTURE TEMPORANEE E AD HOC
Le strutture temporanee e ad hoc SONO INTRODOTTE STRUTTURE TEMPORANEE E AD HOC FORME ORGANIZZATIVE CHE AFFRONTANO PROBLEMI : CON UN CICLO DI SOLUZIONE PIÙ O MENO VELOCE CON MECCANISMI DI FUNZIONAMENTO PIU’ FLESSIBILI CON RESPONSABILITA’ UNICA E DEFINITA SU OBIETTIVI/RISULTATI CON RISORSE DEFINITE CON RELAZIONI ORGANIZZATIVE MULTIPLE

32 Le strutture temporanee e ad hoc
…QUESTE ASSUMONO DIVERSE CARATTERIZZAZIONI… Rispetto allo scopo si ha rilevanza interna, esterna, interna/esterna Rispetto alle politiche e al bisogno, si ha crucialità alta, media Rispetto ai confini del progetto/risultato, si hanno ambiti di impatto ampi, medi o ristretti Rispetto alle competenze professionali, si hanno competenze disponibi/indisponibili Rispetto all’integrazione dei saperi, si ha mix eterogeneo, omogeneo Rispetto al livello di autonomia decisionale, si ha matrice debole, forte Rispetto al contenuto di merito delle attività si hanno progetti e strutture diversi