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La governance delle reti territoriali: interdipendenze.

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Presentazione sul tema: "La governance delle reti territoriali: interdipendenze."— Transcript della presentazione:

1 La governance delle reti territoriali: interdipendenze

2 2 SISTEMA CHIUSO – RAZIONALE: - Parti interdipendenti - Nessuna interferenza dall’esterno - Perfetta cognizione delle relazioni di causa effetto SISTEMA APERTO – ORGANICO: - Parti interdipendenti - Continua interferenza interno/esterno (del sistema) - Imperfetta cognizione delle relazioni di causa effetto SISTEMA APERTO/CHIUSO (ORGANICO - INTENZIONALE – A RAZIONALITA’ LIMITATA): - Parti interdipendenti - Continua interferenza interno/esterno - Imperfetta cognizione delle relazioni di causa effetto - Centralità del soggetto (dotato di razionalità limitata) - Centralità dell’agire organizzativo (intenzionalità e libertà vincolata) che decide il campo d’azione e il conseguente disegno organizzativo Premessa ed approccio generale: sistemi chiusi, aperti, misti

3 3 Si dà l’organizzazione quando, per realizzare uno scopo (per risolvere un problema), in una situazione di parziale incertezza occorre impiegare tecnologie – perfette e/o imperfette – non utilizzabili da una singola persona o improduttive, se utilizzate da una singola persona L’organizzazione è, in questo senso, l’insieme delle modalità attraverso le quali si divide e si coordina il lavoro per affrontare l’incertezza (e ridurla) e per realizzare uno scopo Il fenomeno organizzativo

4 4 Il lavoro orientato ad uno scopo, una volta suddiviso, richiede di essere coordinato in ragione delle interdipendenze che legano le diverse attività tra loro Le interdipendenze operano quali forze attrattive delle attività umane (che impiegano particolari tecnologie e sono orientate ad uno scopo); ne esistono di diversi tipi, con forza decrescente: 1. Funzionali (tecnologie comuni, risultati che si sommano); 2. Sequenziali (l’output della prima è input della seconda); 3. Reciproche (l’output della prima è input della seconda e viceversa); Il fenomeno organizzativo PIANIFICARE CONTROLLARE GESTIRE SUPPORTARE REGOLARE ATTUARE ATTUARE A LIVORNO ATTUARE A LUCCA MANUTENEREFINANZIARE PIANIFICARE LO SVILUPPO URBANO PIANIFICARE LO SVILUPPO ECONOMICO

5 5 In ragione delle interdipendenze, occorre coordinare il lavoro (orientato allo scopo): Le forme possibili sono: 1. coordinamento gerarchico; 2. coordinamento per mutuo adattamento; 3. coordinamento per standardizzazione: - dell’output/prodotto - del processo - delle competenze professionali (attraverso formazione, addestramento, etc) Ricetta 50 g di burro 100 g di farina ……….. ………… Il fenomeno organizzativo

6 6 FINALITA’ OBIETTIVI ATTIVITA’ COMPITI ELEMENTARI RUOLI STRUTTURE OPERATIVE STRUTTURE DI COORDINAMENTO RUOLI PROCESSI STRUTTURE Il fenomeno organizzativo

7 7 …IN RAGIONE DELLE INTERDIPENDENZE INTERNE… SECONDO RAZIONALITA’ LE ORGANIZZAZIONI DISPONGONO LE ATTIVITA’ RECIPROCAMENTE O SEQUENZIALMENTE INTERDIPENDENTI NELL’AMBITO DI RAGGRUPPAMENTI CONCENTRATI LOCALMENTE E CONDIZIONATAMENTE AUTONOMI (COORDINAMENTO PER PROGRAMMI E PER MUTUO ADATTAMENTO) IN ASSENZA DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE E SEQUENZIALI LE ORGANIZZAZIONI RAGGRUPPANO LE ATTIVITA’ OMOGENEE O SIMILI IN STRUTTURE FUNZIONALI AL FINE DI FACILITARE IL COORDINAMENTO PER STANDARDIZZAZIONE QUANDO L’INTERDIPENDENZA RECIPROCA NON E’ CONFINATA ALL’INTERNO DELLA STRUTTURA LE ORGANIZZAZIONI CERCANO DI COORDINARE PIU’ STRUTTURE FORMANDO UN RAGGRUPAMENTO DI SECONDO LIVELLO, LOCALIZZATO E CONDIZIONATAMENTE AUTONOMO (COORDINAMENTO GERARCHICO SU PIU’ LIVELLI)

8 8 IN PRESENZA DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE E SEQUENZIALI LE ORGANIZZAZIONI COORDINANO LE ATTIVITA’ NON PIU’ RAGGRUPPABILI FUNZIONALMENTE ATTRAVERSO L’UTILIZZO DI REGOLE TRASVERSALI… IN QUESTI CASI LE ORGANIZZAZIONI SVILUPPANO POSIZIONI E STRUTTURE DI COLLEGAMENTO (STAFF) NEI CASI DI INTERDIPENDENZE SEQUENZIALI NON RIASSORBITE DALLE STRUTTURE ESISTENTI LE ORGANIZZAZIONI DANNO VITA A COMITATI CHE RIASSORBONO IL COORDINAMENTO RESTANTE NEI CASI DI INTERDIPENDENZE RECIPROCHE NON RIASSORBITE DALLE STRUTTURE ESISTENTI LE ORGANIZZAZIONI DANNO VITA A TASK FORCES O GRUPPI DI PROGETTO PER RIASSORBIRE IL COORDINAMENTO RESTANTE LE ORGANIZZAZIONI CHE SVOLGONO COMPITI UNICI O NON RIPETIBILI METTERANNO IN CAMPO STRUTTURE TEMPORANEE COMPOSTE DA OPERATORI SPECIALIZZATI DISTACCATI DALLE STRUTTURE FUNZIONALI Il fenomeno organizzativo

9 9 …IN RAGIONE DELLE INTERDIPENDENZE INTERNE/ESTERNE… LE ORGANIZZAZIONI CHE INCONTRANO AMBIENTI ETEROGENEI NE INDIVIDUANO SEGMENTI OMOGENEI ED ATTIVANO STRUTTURE DI CONFINE CHE SE NE OCCUPINO LE STRUTTURE DI CONFINE POSSONO ARTICOLARE IL PROPRIO ASSETTO PER MEGLIO PRESIDIARE LA PROPRIA PORZIONE DI AMBIENTE L’ORGANIZZAZIONE CHE OPERA IN AMBIENTE STABILE O SOGGETTO A VARIAZIONI NOTE SI ADATTA AD ESSO ATTRAVERSO L’USO DI REGOLE L’ORGANIZZAZIONE CHE OPERA IN AMBIENTE INSTABILE E SOGGETTO A VARIAZIONI NON PREVEDIBILI UTILIZZERA’ STRUTTURE LOCALIZZATE PIU’ O MENO AUTONOME PER IL PRESIDIO DELLE DIVERSE VARIABILI AMBIENTALI IN CONDIZIONI DI PARTICOLARE COMPLESSITA’ LE STRUTTURE LOCALIZZATE SARANNO PIU’ AUTONOME E PERCIO’ MAGGIORMENTE ARTICOLATE AL PROPRIO INTERNO STABILE MUTEVOLE OMOGENEO ETEROGENEO Il fenomeno organizzativo

10 10 DALLE NORME ALLE COMPETENZE ALL’ORGANIZZAZIONE Fenomeno organizzativo tradizionale nelle pa

11 11 CAMBIA IL SISTEMA SOCIO-TECNICO PERCHE’ PRESENTA PROBLEMI/CRITICITA’ CAMBIA IL SISTEMA DELLE FINALITA’ E DEGLI OBIETTIVI PERCHE’ SI DEFINISCONO/ASSUMONO STRATEGIE/PROGRAMMI/PRIORITA’ Dal fenomeno all’azione organizzativa secondo un’ottica di governance

12 12 SPAZIO DELLA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI GOVERNANCE APPROPRIATO CRITICITA’ PRIORITA ’ Lo spazio della progettazione organizzativa …DUE FORZE AGISCONO SIMULTANEAMENTE E CON PARI INTENSITA’… …NELLO SPAZIO DI INTERAZIONE DELLE DUE FORZE AGISCE LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DI UN SISTEMA DI GOVERNANCE APPROPRIATO…

13 13 Strategic planning analysis diagram: strategia e piano d’azione FOCUS PHASES PRESENTHORIZONWAYACTION EXPLORATION CREATION: selection and combination EVALUATION DECISION RESULTS PROBLEMSCOPEROUTE OUTCOME INVOLVEMENT LEADERSHIP

14 14 La scelta del campo d’azione CONTROLLO INFLUENZA CONSIDERAZIONE POLITICA E LEGGI GEOGRAFIA FISICA SOCIETA’ ECONOMIA E FINANZA PUBBLICHEAMMINISTRAZIONI TECNOLOGIE INFRASTRUTTURE VINCOLI VVVVVVCCCC CONTINGENZE CONFINE DEL SISTEMA ORG. E DELIMITAZIONE DEL CAMPO D’AZIONE C NUCLEO DEL SISTEMA SOCIO TECNICO si definiscono via via le strategie d’intervento ed il disegno organizzativo complessivo le organizzazioni tracciano i propri confini attorno a quelle attivita’ che, se lasciate fuori, diventano problemi…

15 15 STRUTTURE PER FUNZIONI STRUTTURE PER COMPETENZE STRUTTURE PER PROCESSI/PRODOTTI STRUTTURE PER CLIENTE STRUTTURE PER MERCATO/TERRITORIO STRUTTURE AD HOC La scelta delle strutture per “fare bene le cose” …VIA VIA SI DEFINISCONO ADEGUATE RISPOSTE DI STRUTTURA…

16 16 La scelta dell’assetto di governance interna piu’ adatto BIOSFERA ACQUASUOLOARIA ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO CONTROLLO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO BIOSFERA PROGRAMMAZIONEFINANZIAMENTOCONTROLLO SUPPORTO E CONSULENZA TRATT. DATI E INFORMAZIONE ACQUA SUOLO ARIA ACQUA SUOLO ARIA ACQUA SUOLO ARIA ACQUA SUOLO ARIA ACQUA SUOLO ARIA …PIU’ ORIENTATA AI MACROPROCESSI DI COMPETENZA… …PIU’ ORIENTATA ALLE SPECIFICHE FUNZIONI…

17 17 ECOLOGIA ACQUASUOLOARIA ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO ANALISI E STUDIO REGOLAZIONE PROGRAMMAZIONE FINANZIAMENTO INTERVENTO COORDINAMENTO TRATT.DATI E INFO SUPPORTO/CONSULENZA MANTENIMENTO …CON SOLUZIONI MISTE… CONTROLLO ACQUA SUOLO ARIA La scelta dell’assetto di governance interna piu’ adatto

18 18 PRESIDENZA GIUNTA SANITA’ FORMAZIONE PROFESSIONALE RICERCA SCIENTIFICA ATTIVITA’ PRODUTTIVE BIOSFERA PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PERSONALE SIST. INFO CONTABILITA’ SETTORI PRESIDENZA GIUNTA SANITA’ FORMAZIONE PROFESSIONALE RICERCA SCIENTIFICA ATTIVITA’ PRODUTTIVE BIOSFERA SETTORI BILANCIO E CONTABILITA’ PERSONALE SISTEMI INFORMATIVI SETTORI …PIU’ DECENTRATA (divisionale, dipartimentale)… …PIU’ ACCENTRATA… LA SCELTA DELL’ASSETTO DI GOVERNANCE INTERNA PIU’ ADATTO

19 19 Altra/e DG Struttura per macroprocesso Struttura operativa interna/esterna specializzata Struttura di confine Struttura ad hoc di breve/medio termine (progetto) per problema/politica Scopi, processi, funzioni: elaborazione, perseguimento, specializzazione Processi operativi, problemi/politiche emergenti, confini: attuazione, innovazione proattiva, efficacia, velocità di risposta Relazioni funzionali tra reti professionali di assistenza e macro – strutture funzionali regionali Cliente, territorio, rete/holding, filiera istituzionale: attuazione, innovazione proattiva, efficacia, velocità di risposta Struttura operativa per sottoprocesso Struttura di Staff Direzione Generale Indirizzi, regole, strategie: governo, elaborazione, sviluppo, controllo Assistenza professionale alle direzioni Relazione gerarchica Relazione di servizio Relazione funzionale Dalla governance interna a quella esterna Sistema di governance interna/esterna “a rete” …STRUTTURA RETICOLARE…

20 20 INTERDIPENDENZA CRITICA STRUTTURA XSTRUTTURA Y DISFUNZIONE/CRITICITA’ NECESSITA’ DI INTERVENTO PER RI - ORGANIZZARE La ri – organizzazione in ottica di governance …RIORGANIZZAZIONE SIGNIFICA RIDETERMINAZIONE DEI CONFINI TRA STRUTTURE… …SI RIASSORBE/GOVERNA L’INTERDIPENDENZA CRITICA AGENDO SUL CONFINE (ATTRAVERSO I MECCANISMI DI COORDINAMENTO: PERSONE, COMPETENZE, GERARCHIA, PROCESSI E TECNOLOGIE, ETC)…

21 21 Tipologia di interdipendenza criticaStruttura coinvolta Sequenziale: l’output dell’una è input critico per l’altra Reciproca: l’output di ciascuna è input critico per l’altra Funzionale: entrambe presentano problemi nell’utilizzo/mantenimento della stessa tecnologia Frammentazione: le strutture presidiano un processo eccessivamente frammentato Sovrapposizione: vi sono confini/ambiti di competenza poco chiari Interdipendenza operante in ragione delle direttrici di sviluppo strategico definite/in via di definizione Interdipendenza tra attività troppo disomogenee STRUTTURA X STRUTTURA Y STRUTTURA STRUTTURA XSTRUTTURA Y La governance: le interdipendenze critiche …SI RIORGANIZZA RIASSORBENDO/GOVERNANDO LE INTERDIPENDENZE VIA VIA EMERGENTI…

22 22 La riorganizzazione in ottica di governance: l’analisi e la diagnosi INTERDIPENDENZE CRITICHE STRUTTURA XSTRUTTURA Y ATTIVITA’ 1 ATTIVITA’ 2 ATTIVITA’ N… ATTIVITA’ A ATTIVITA’ B ATTIVITA’ N… PROPOSTE DI RIASSORBIMENTO: SI SPOSTANO ATTIVITA’… SI SPOSTANO PERSONE… SI ACCORPANO STRUTTURE… SI CREANO STRUTTURE NUOVE… SI ELIMINANO STRUTTURE SI ADOTTANO TECNOLOGIE DIVERSE… SI RIDEFINISCE IL PROCESSO… SI FORMA IL PERSONALE… …

23 23 CRITICITA’ PRIORITA’ La riorganizzazione in ottica di governance: un approccio empirico …LE FORZE INTERAGENTI CHE SONO LA SPINTA DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA POSSONO GUIDARE IL PERCORSO DELLA RIORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE DI GOVERNANCE…

24 24 Le microstrutture: i ruoli Tradizionalmente all’interno delle “unità organizzative”  si divide il lavoro complessivo in “compiti elementari” (semplificazione-parcellizzazione del lavoro)  si definiscono “metodi-tempi”/procedimenti di lavoro (il “modo migliore” per fare un lavoro)  si configurano le “mansioni” come insiemi di compiti “omogenei” (per “tecnologia”-”tempo”-”territorio”)  si determina per ogni mansione “qualifica” e “livello di inquadramento” (stratificazione professionale)  si definisce l’”organico” per mansione in funzione di volumi- ore lavorate (analisi dei carichi di lavoro e saturazione delle persone)  si assegnano le mansioni alle singole “persone” (la “persona giusta al posto giusto”)  si affida il coordinamento-controllo a” capi gerarchici” e/o a “tecnici” (separazione tra lavoro “esecutivo” e lavoro “direzionale” e “intellettuale”)

25 25 Le microstrutture: i ruoli IL RUOLO... È LA "CELLULA" DI UN SISTEMA ORGANIZZATO A)IL "RUOLO" È L'UNITÀ MINIMA DEI SISTEMI ORGANIZZATI (FUNZIONE "SOCIALE") B) IL "RUOLO" È LA STRUTTURA DI BASE DEL COMPORTAMENTO INDIVIDUALE (FUNZIONE "PSICOLOGICA") RUOLO PROCESSO

26 26 LE TRASFORMAZIONI ORGANIZZATIVE IN ATTO SECONDO I PRINCIPI DELLA GOVERNANCE  STRUTTURE SNELLE  DECENTRAMENTO DELLE RESPONSABILITÀ  ORIENTAMENTO AL SERVIZIO E AL RISULTATO  RIDEFINIZIONE/SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI  …. DA "MANSIONI" - PRESCRITTE - PARCELLIZZATE - A BASSA DISCREZIONALITÀ - POCO PROFESSIONALIZZATE A "RUOLI" - ORIENTATI A RISULTATI - FONDATI SU RESPONSABILITÀ PIÙ DISCREZIONALI - DOTATI DI ELEVATA COMPETENZA RICHIEDONO MODALITA’-CRITERI NUOVI PER LA DEFINIZIONE DEI RUOLI Le microstrutture: i ruoli

27 27 CAPACITÀ DI ADATTARE IN CONTINUO I COMPITI AL MUTARE DELLA SITUAZIONE E DEGLI EVENTI ESTERNI E/O INTERNI (FLESSIBILITÀ, POLIVALENZA, MOBILITÀ) CAPACITÀ DI DARE RISPOSTA IN MANIERA RELATIVAMENTE AUTONOMA A IMPREVISTI-PROBLEMI- PRIORITÀ EMERGENTI (DELEGA, COMPETENZA, DISCREZIONALITÀ) ORIENTAMENTO AI RISULTATI, ALLA INTEGRAZIONE, ALLA COOPERAZIONE (RESPONSABILITÀ, IMPEGNI) LEADERSHIP MULTIPLE A SECONDA DELLE MATERIE E DEI PROBLEMI DA AFFRONTARE (ESSERE MEMBRI DI UNA SQUADRA) IN SINTESI: Le microstrutture: i ruoli

28 28 Le strutture temporanee e ad hoc ATTIVITÀ E PROCESSI ORDINARI PRODUCONO “CAMBIAMENTO ORDINARIO E INCREMENTALE” ATTIVITÀ E PROCESSI NON ORDINARI PRODUCONO “CAMBIAMENTO NON ORDINARIO E PER SALTI”

29 29 PROCESSI NON ORDINARI E “CAMBIAMENTO PER SALTI” RISPONDONO AD UNA DOPPIA ESIGENZA DA UNA PARTE OCCORRE DARE “IMPULSO” ALLE ATTIVITÀ ORDINARIE OCCORRE POTER REALIZZARE “SALTI” D’INNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO, ATTRAVERSO LE STRUTTURE PERMANENTI OCCORRE POTER UTILIZZARE FORME IRRITUALI DI LAVORO PER RISULTATI ALL’INTERNO DEI PROCESSI ORDINARI OCCORRE POTER ATTRIBUIRE OBIETTIVI AGGIUNTIVI RISPETTO A QUELLI ORDINARI, DA REALIZZARE NEL BREVE/MEDIO TERMINE, ATTRAVERSO FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NON CONSUETE Le strutture temporanee e ad hoc

30 30 QUANDO QUESTO NON BASTA… PERCHE’ LA POLITICA HA BISOGNO DI TEMPI DI REAZIONE/REALIZZAZIONE ACCELLERATI RISPETTO A QUELLI DELLA MACCHINA AMMINISTRATIVA (INTESA COME L’INSIEME DELLE STRUTTURE PERMANENTI PREPOSTE ALLA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ ORDINARIE) PERCHE’ LA POLITICA RICHIEDE MODALITÀ DI INTERVENTO CHE LA STRUTTURA ORDINARIA NON È IN GRADO DI REALIZZARE OCCORRE PREVEDERE APPOSITE STRUTTURE E RUOLI TEMPORANEI E AD HOC CHE SI AFFIANCHINO ALL’ORGANIZZAZIONE ORDINARIA PER LA REALIZZAZIONE E IL CONSEGUIMENTO DI RISULTATI/SCOPI CHE SONO SPECIALI/SPECIFICI E PER LA REALIZZAZIONE DI CAMBIAMENTI SIGNIFICATIVI NEL BREVE/MEDIO PERIODO LA POLITICA SI LEGITTIMA ALL’UTILIZZO DI STRUTTURE/RUOLI NUOVI PER REALIZZARE POLITICHE NUOVE Le strutture temporanee e ad hoc

31 31 SONO INTRODOTTE STRUTTURE TEMPORANEE E AD HOC FORME ORGANIZZATIVE CHE AFFRONTANO PROBLEMI :  CON UN CICLO DI SOLUZIONE PIÙ O MENO VELOCE  CON MECCANISMI DI FUNZIONAMENTO PIU’ FLESSIBILI  CON RESPONSABILITA’ UNICA E DEFINITA SU OBIETTIVI/RISULTATI  CON RISORSE DEFINITE  CON RELAZIONI ORGANIZZATIVE MULTIPLE Le strutture temporanee e ad hoc

32 32 Rispetto allo scopo si ha rilevanza interna, esterna, interna/esterna Rispetto alle politiche e al bisogno, si ha crucialità alta, media Rispetto all’integrazione dei saperi, si ha mix eterogeneo, omogeneo Rispetto al livello di autonomia decisionale, si ha matrice debole, forte Rispetto al contenuto di merito delle attività si hanno progetti e strutture diversi Rispetto ai confini del progetto/risultato, si hanno ambiti di impatto ampi, medi o ristretti Rispetto alle competenze professionali, si hanno competenze disponibi/indisponibili Le strutture temporanee e ad hoc …QUESTE ASSUMONO DIVERSE CARATTERIZZAZIONI…


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