L’ISTITUTO DI SUCCESSO E LA GESTIONE DELLE COLLABORATRICI = 80% MOTIVAZIONE 20% TECNICA Relatore: Paolo Ruggeri www.paoloruggeri.it.

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1 L’ISTITUTO DI SUCCESSO E LA GESTIONE DELLE COLLABORATRICI = 80% MOTIVAZIONE 20% TECNICA Relatore: Paolo Ruggeri www.paoloruggeri.it

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3 Generating Value 3

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6 LE COSE SPESSO NON SONO COME SEMBRANO

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8 I colori dei quadrati “A” e “B” sono uguali!?

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10 Sei Convinto?! Torna indietro se vuoi... E no... Nessuno ha cambiato i colori dei quadrati quando erano isolati... Anche se è contro-intuitivo, il cervello esalta i contrasti.

11 MOLTE DELLE AZIONI E ATTEGGIAMENTI CHE PORTANO ALLA PROSPERITA’ SONO CONTRO-INTUITIVI, A PRIMA VISTA CONTRARI ALLA LOGICA

12 12 DIFFICOLTA’

13 13 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe = L’abilità di dirigere qualcosa a proprio piacimento

14 14 Responsabilità – LA SENSAZIONE DI SENTIRSI L’UNICO INCARICATO = – L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA!

15 PROBLEMA CAUSA (=Punto Sorgente) EFFETTO (=Punto Ricevente)

16 16 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento delle nostre collaboratrici, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

17 17 Scala della Causatività CONTROLLO ESTERNO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente. CONTROLLO SOLAMENTE SULLE PROPRIE AZIONI Si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole “prendere assolutamente responsabilità” per ciò che fanno gli altri o per ciò che accade fuori dall’azienda. Non riuscirà a realizzare i suoi sogni. CONTROLLO INTERNO Si considera causa di come agisce lei e anche di come agiscono o sono gli altri e l’ambiente

18 18 La Scala degli Atteggiamenti Entusiasmo Allegria/Forte Interesse Logicità Noia Ostilità Collera Risentimento Ansia Tristezza Apatia curva

19 19 Se vogliamo che le cose cambino Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

20 20 MOTIVA

21 21 Esercizio Buone condizioni di lavoro Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme all’azienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

22 22 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali (vero interesse per lei come persona) Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

23 23 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO: RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’ VOI SIETE L’ALLENATRICE/ALLENATORE!

24 24 ORIENTAMENTO DELLA MANAGER Si necessita che l’orientamento della manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

25 25 Che cosa desidera da noi il cliente interno? Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento IncentiviCoinvolgimento Spazi/Attrezzat.Interesse Fattori HardFattori Soft

26 26 GESTISCI IL TEMPO!

27 27 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quell’attività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe un’enorme differenza per la tua azienda?

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29 29 Urgenti Non Urgenti Importanti Non Importanti Quadrante I Crisi Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget/degli obiettivi Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono E-mail Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei “scoppiato” Facebook personale Internet Lavoro fisico Ecc.

30 30 CRISI Quadrante I Quadrante IIIQuadrante IV Quad. II Tempo del Manager mediocre

31 31 CRISI Quadrante I Quadrante II Tempo del Manager efficace Attività di prevenzione, formazione e miglioramento

32 32 Lavorando sulle cose “ importanti ” ma non “urgenti” il manager efficace comprime le crisi del futuro

33 33 Come operare nel quadrante II 1.Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. 2.Prenotare in modo IRREVOCABILE in agenda del tempo occuparsi di tali obiettivi. Agenda + drill

34 34 DA COSA DIPENDE IL VALORE DI UN’IDEA DI BUSINESS?

35 STAI PUNTANDO SUI COLLABORATORI GIUSTI?

36 Steve Jobs, circa 1997, parla del fallimento di Apple

37 SELEZIONARE LE PERSONE

38 38 STUDIA (MIGLIORA TE STESSA)

39 39 L’AZIENDA E’ LO SPECCHIO DELL’IMPRENDITORE 1)Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso 2)Se vuoi che le cose cambino come prima cosa devi cambiare tuy

40 40 Thomas Stanley: “I milionari nella società hanno un sistema ed il know how per riguadagnare il proprio entusiasmo e la propria carica positiva quando la perdono”.

41 41 LA COMMODITY PIU’ IMPORTANTE: NON TI VIENE GRATIS

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