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Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Docente Federica Palazzi A.A. 2013-2014 6_L’utilizzo dei costi nelle decisioni di breve periodo. Il Margine di.

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1 Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Docente Federica Palazzi A.A _L’utilizzo dei costi nelle decisioni di breve periodo. Il Margine di Contribuzione e l’Analisi Differenziale

2 Analisi e contabilità dei costi 2 I costi come strumento di ausilio nelle decisioni In generale, il calcolo dei costi rappresenta sempre uno STRUMENTO DI AUSILIO NELLE DECISIONI Per alcune DECISIONI NON ROUTINARIE è utile ricorre a particolari strumenti di analisi come l’ANALISI DIFFERENZIALE il MARGINE DI CONTRIBUZIONE solo in riferimento a decisioni di breve periodo

3 Analisi e contabilità dei costi 3 E per le decisioni di lungo periodo? Per le decisioni di lungo periodo (quelle che definiscono la struttura produttiva) è opportuno far riferimento a specifiche TECNICHE DI VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI: Pay back period Tasso medio di rendimento Valore attuale netto (VAN) Tasso interno di rendimento (TIR)

4 Analisi e contabilità dei costi 4 Investimento iniziale PR = Flusso annuale di recupero Flusso di recupero = Reddito + costi non monetari - variaz.capit.circ.netto flusso monetario di gestione Periodo di recupero o pay back period ESEMPIO: Investimento iniziale = € Flussi di recuperoflussi cumulati anno 1€ anno 2€ € anno 3€ € anno 4€ € L’investimento è recuperato in 3,5 anni

5 Analisi e contabilità dei costi 5 Il tasso di rendimento medio RN = reddito operativo netto medio K = capitale investito netto medio Caratteristiche, limiti e vantaggi  Criterio di impostazione economico-contabile  Cut off rate  Non considera il valore finanziario del tempo  Semplicità di calcolo

6 Analisi e contabilità dei costi 6  Considera il valore del denaro nel tempo utilizzando criteri matematico-attuariali  Considera tutti i flussi di cassa  Selezione dei progetti che massimizzano il valore attuale attualizzazione (valore finanziario del tempo) Tasso di attualizzazione Il valore attuale netto (VAN)

7 Analisi e contabilità dei costi 7 FC = flussi di cassa di gestione per gli anni da 1 a n, inclusa l’entrata per il disinvestimento finale C 0 = investimento iniziale t = periodo di realizzazione dei flussi i = tasso di attualizzazione Il valore attuale netto (VAN)

8 Analisi e contabilità dei costi 8  VAN > 0 l’investimento è economicamente conveniente. ESEMPIO: Costo dell’investimento = € 6.500; e tasso i = 12% FLUSSII ANNO II ANNO III ANNO IV ANNO V ANNO Reddito netto Ammortamenti1.300 Autofinanziamento Oneri finanziari Flussi da attualizzare VAN = 2.794(1+0,12) (1+0,12) (1+0,12) (1+0,12) (1+0,12) -5 –6.500 = – = Il valore attuale netto (VAN)

9 Analisi e contabilità dei costi 9 Il calcolo del MARGINE DI CONTRIBUZIONE si basa sulla distinzione Costi Fissi – Costi variabili (tecnica del direct costing) è funzionale al management per FORMULARE DEI GIUDIZI DI CONVENIENZA poiché: la massimizzazione del MC corrisponde alla massimizzazione dell’utile (ovvero della redditività) Il calcolo del margine di contribuzione

10 Analisi e contabilità dei costi 10 Le decisioni formulate sulla base del MC Più dettagliatamente, attraverso il calcolo del MC possono essere formulati due tipi di giudizi: DI CONVENIENZA ASSOLUTADI CONVENIENZA COMPARATA La suddivisione tra costi fissi e variabili è rilevante se riferita ad un arco temporale breve, per cui il margine di contribuzione rappresenta una metodologia di calcolo dei costi utile per supportare le decisioni di breve periodo che non comportano un cambiamento nella capacità produttiva Attenzione (es. decidere se produrre o meno un bene) -la condizione che assicura la convenienza a produrre il bene è la presenza di un MC unitario > 0 (es. scegliere tra prodotti differenti –scelte di product mix) -la scelta deve ricadere sul prodotto con il MC unitario più elevato o sull’alternativa che massimizza il MC complessivo

11 Analisi e contabilità dei costi 11 Le decisioni di convenienza comparata in generale Più ampiamente, le DECISIONI DI CONVENIENZA COMPARATA possono riguardare: 1.la convenienza di situazioni produttive alternative, ovvero come ottimizzare il mix di produzione 2.l’opportunità di eliminare un’intera linea produttiva 3. l’opportunità di esternalizzare la produzione (scelta di make or buy) 4. la convenienza a effettuare un investimento (es. sostituire un impianto) Si tratta di decisioni NON STRUTTURATE, ovvero che comportano l’uso della discrezionalità umana (delle capacità intuitive e delle competenze o abilità di elaborazione dell’uomo) Per le decisioni STRUTTURATE, ossia altamente programmabili, in quanto ripetitive, prevedibili e dunque di bassa discrezionalità, è invece sufficiente utilizzare meccanismi o linguaggi cibernetici automatici (per l’attrezzaggio di una macchina è sufficiente affidarsi al computer)

12 Analisi e contabilità dei costi 12 Decisione di convenienza assoluta in base al MC CASO BASE Un’azienda multiprodotto intende valutare, data una certa capacità produttiva, se produrre o meno due beni (A e B). -> Occorre calcolare la profittabilità (MC) di ogni prodotto a livello unitario MC=P-Cvu a livello complessivo =(P-Cvu)xQ PRODOTTO APRODOTTO B Prezzo di vendita10,00€1,00€ Cv unitario7,00€0,50€ Q vendute Costi fissi comuni € A livello unitario: MC A =10-7=3€MC B =1-0,50=0,50€ A livello complessivo: MC A =(10-7)x = € MC B =(1-0,50)x = € Entrambi i prodotti hanno MC>0 per cui conviene produrli (convenienza assoluta). NOTA! Se confrontati fra loro (scelta comparata) emerge che a livello unitario esiste una notevole differenza di capacità contributiva Il MC unitario suggerisce di puntare sul prodotto A

13 Analisi e contabilità dei costi 13 Abbiamo un problema di convenienza comparata: su quale dei due prodotti spingere per massimizzare il proprio profitto? IPOTIZZIAMO DI VOLER MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE SENZA VINCOLI Se non esistono vincoli di mercato (la domanda di A è elevata) e di capacità (posso aumentare il numero di output) Conviene incrementare il prodotto con MC UNITARIO più elevato -> aumento Q A VERIFICA Nel ns. caso il Direttore di produzione dice che è possibile aumentare di unità la produzione totale Caso a: Q A da a Caso b: Q B da a Decisione di mix di produzione PRODOTTO APRODOTTO B Ricavi € € Cv totali € € MC € € MC TOTALE € PRODOTTO APRODOTTO B Ricavi € € Cv totali € € MC € € MC TOTALE € Alternativa più conveniente

14 Analisi e contabilità dei costi 14 IPOTIZZIAMO DI MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE A PARITA’ DI FATTURATO (l’aumento di un prodotto comporta la diminuzione dell’altro) C’è un vincolo di mercato Conviene incrementare il prodotto con il MC RELATIVO più elevato, ovvero il MC rapportato al fattore che costituisce un vincolo nel problema MC rel = (P-Cvu)/fattore di vincolo MC A rel. = (10€-7€)/10€ = 0,30€ MC B rel. = (1€-0,50€)/1€= 0,50€ 1 Decisione di mix di produzione fatturato unitario

15 Analisi e contabilità dei costi 15 1 Decisione di mix di produzione PRODOTTO APRODOTTO B Quantità Ricavi € € Cv totali € € MC € MC TOTALE € PRODOTTO APRODOTTO B Quantità Ricavi € € Cv totali € € MC € € MC TOTALE € VERIFICA Situazione di partenza: Se inverto il mix a parità di fatturato: RT= Q A x10€+Q B x1€ = € Q B /Q A =1/6 che nell’equazione diventa Il mix qui è di 1 Q A a 6 Q B Q A /Q B =1/ € = Q A x10€+(Q A /6)x1€ Q A /Q B = / Q A = ,49 ~ Q B = /6 ~ Abbiamo dimostrato che non conviene incrementare A

16 Analisi e contabilità dei costi 16 VOGLIAMO MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE MA SIAMO IN PRESENZA DI COSTI FISSI SPECIFICI Di norma i costi fissi non sono rilevanti perché: - nel breve periodo non variano - nel confronto tra prodotti diversi è importante verificare la capacità di contribuzione individuale che non deve essere ‘annacquata’ dalla ripartizione soggettiva dei costi fissi Eccezione: i costi fissi specifici (speciali) 1 Decisione di mix di produzione

17 Analisi e contabilità dei costi 17 IPOTIZZIAMO DI MODIFICARE IL MIX DI PRODUZIONE IN PRESENZA DI COSTI FISSI SPECIFICI Conviene incrementare il prodotto con il MC SEMILORDO più elevato, ovvero il MC al netto dei costi specifici 1 Decisione di mix di produzione - COSTI FISSI SPECIFICI RICAVI DI PRODUZIONE - COSTI VARIABILI = MC lordo = REDDITO DI PRODOTTO = MC semilordo - COSTI FISSI COMUNI Quest’analisi prende il nome di DIRECT COSTING EVOLUTO E’ possibile ed utile quando sono individuabili: - spese di ammortamento di impianti esclusivi, - spese di pubblicità di prodotto (e non istituzionale) - spese di R&S, ecc. Tipico è il caso delle aziende multidivisionali ove esistono strutture organizzative autonome che si dedicano ognuna ad una linea di prodotti diversa.

18 Analisi e contabilità dei costi 18 1 Decisione di mix di produzione PRODOTTO APRODOTTO BCOSTI COMUNI Ricavi € € Cv totali € € MC LORDO € CF specifici € € € MC SEMILORDO € € VERIFICA Il MC semilordo indica di puntare su B: è più conveniente perché richiede meno CF specifici

19 Analisi e contabilità dei costi 19 In sintesi…. L’analisi marginale di breve periodo effettuata secondo la logica del Direct Costing si basa sul calcolo del: MC unitario e complessivo MC relativo in presenza di un fattore scarso MC semilordo quando esistono costi fissi speciali Tuttavia, è importante ricordare che le scelte di mix produttivo non devono essere fatte unicamente sulla base della redditività di breve periodo, ma occorre considerare altri elementi come: benefici generati dal singolo prodotto all’immagine aziendale complessiva ruolo “civetta” del prodotto che attrae clienti anche a benefici degli altri

20 Analisi e contabilità dei costi 20 2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva Per problemi decisionali più complessi come la dismissione di una linea produttiva occorre analizzare l’impatto di ogni alternativa d’azione sulla redditività aziendale mediante la c.d. ANALISI DIFFERENZIALE: analisi delle variazioni di costi e ricavi di ogni alternativa d’azione L’analisi differenziale è utile: nei contesti ambientali incerti e mutevoli poiché la logica differenziale favorisce ragionamenti ipotetici e comparativi aiuta il manager a risolvere problemi specifici entro limitate deleghe decisionali (la strategia è già stata definita)

21 Analisi e contabilità dei costi 21 2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva Effettuare l’analisi differenziale richiede di distinguere costi e ricavi ELIMINABILI da quelli NON ELIMINABILI che cioè permangono indipendentemente dalla strategia scelta e pertanto sono irrilevanti ai fini decisionali  Generalmente:  i ricavi cessanti a causa della dismissione di un prodotto sono eliminabili o rilevanti  i costi variabili sono costi eliminabili (o rilevanti)  i costi fissi sono ineliminabili (o irrilevanti) In certi casi, i costi fissi possono essere anche eliminabili:  il fattore produttivo che dà origine al costo fisso (es. supervisore per la linea XXX) può essere eliminato (se licenzio il costo fisso viene a cessare)  il fattore produttivo che dà origine al costo fisso (es. impianto) può essere utilmente utilizzato da altre linee di prodotto in cui vi è un’effettiva esigenza di quel bene o servizio

22 Analisi e contabilità dei costi 22 ESEMPIO SCENARIO DI BASE 2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva PRODOTTIABCTOT. Ricavi Cv MC LORDO CF specifici MC SEMILORDO La linea di prodotti B è in perdita, ovvero non contribuisce a coprire i costi fissi comuni. L’azienda intende valutare la convenienza a dismettere tale linea produttiva sapendo che i CF specifici sono non eliminabili. SCENARIO CON ELIMINAZIONE PRODOTTO B PRODOTTIACTOT. Ricavi Cv MC LORDO CF specifici MC SEMILORDO CF specifici di B non eliminabili Il nuovo scenario indica che non conviene eliminare B In effetti: Δ ricavi Δ cv perdo che contribuivano a coprire i CF non eliminabili

23 Analisi e contabilità dei costi 23 SCENARIO DI BASE ALTERNATIVO: esistono CF eliminabili e non eliminabili 2 Decisione di eliminazione di una linea produttiva PRODOTTIABCTOT. Ricavi Cv MC LORDO CF specifici eliminabili CF specifici non eliminab MC SEMILORDO Valutiamo nuovamente la convenienza a dismettere la linea B SCENARIO CON ELIMINAZIONE PRODOTTO B PRODOTTIACTOT. Ricavi Cv MC LORDO CF specifici eliminabili CF specifici non eliminab MC SEMILORDO CF specifici di B non eliminabili Il nuovo scenario indica che ancora non conviene eliminare B In effetti: Δ ricavi Δ cv Δ cf elim perdo

24 Analisi e contabilità dei costi 24 3 Decisione di make or buy La decisione alternativa se produrre internamente un componente o un prodotto (make) oppure acquistarlo da terzi (buy) rappresenta sicuramente una decisione complessa di valenza strategica, che può apportare notevoli cambiamenti nella composizione dei costi aziendali. Anche in questo caso è necessario: analizzare l’impatto di ogni alternativa sulla redditività aziendale mediante l’analisi differenziale tenendo conto di costi e ricavi eliminabili e non eliminabili

25 Analisi e contabilità dei costi 25 3 Decisione di make or buy ESEMPIO OPZIONE MAKEOPZIONE BUY COSTICosti complessivi per unità Costi unitari Materie dirette Manodopera Cv di produzione Cf eliminabili Cf non eliminabili Totale costi €18 € Un fornitore ci offre lo stesso prodotto a 16 € COSTICosti complessivi per unità Costi unitari Acquisto esterno Materie dirette Manodopera Cv di produzione Cf eliminabili Cf non eliminabili Totale costi €19 € Sembrerebbe più conveniente acquistare all’esterno, tuttavia dobbiamo considerare la presenza di alcuni costi non eliminabili Una corretta analisi differenziale indica che conviene produrre internamente

26 Analisi e contabilità dei costi 26 3 Decisione di make or buy Quando conviene perseguire l’opzione make piuttosto che l’opzione buy? Per qualsiasi livello di output produttivo? Verifichiamolo con il DIAGRAMMA DI BREAKEVEN «make or buy» CTE= Pu x Q CTE, CTI Q Costi Tot. rilevanti Esterni = Costi Tot. rilevanti Interni CTE= Pu x Q CTI= CF rilev.+ CVu x Q E quindi: Pu x Q = CF rilev.+ CVu x QQ*= CF rilev. (Pu – Cvu) Nell’esempio di prima abbiamo: Pu = 16 euro CVu= 8+1+4= 13 euro CF rilev= euro Q*= = (16 – 13) CTI= CF ril + CVu x Q Costi fissi Zona convenienza make Al di sopra di Q* si entra nella zona di convenienza make poiché CTE> CTI Il livello di output che discrimina tra la convenienza a produrre e quella ad acquistare si trova quando:

27 Analisi e contabilità dei costi 27 3 Limiti dell’analisi make or buy L’analisi make or buy : - è impostata secondo un approccio di breve termine per cui suppone: l’invarianza della capacità produttiva l’invarianza della struttura organizzativa - non dovrebbe prescindere da considerazioni di tipo qualitativo: qualità dei materiali offerta dal fornitore affidabilità del fornitore (qualità dei processi di lavorazione e puntualità delle consegne) stagionalità del fabbisogno di componenti livello di riservatezza del know-how necessario a produrre un componente

28 Analisi e contabilità dei costi 28 3 Limiti dell’analisi make or buy L’analisi make or buy: - non tiene conto dei costi di transazione: costi di organizzazione e gestione degli scambi (nell’opzione make coincidono con i costi di natura amministrativa e commerciale, ma anche organizzativi, nell’opzione buy sono i costi necessari per ottenere informazioni sui fornitori e contenere comportamenti opportunistici) - non considera l’opzione intermedia di collaborazione: le imprese possono stipulare accordi di cooperazione interaziendali in modo da ridurre gli investimenti e contemporanemante ridurre anche i costi di transazione derivanti da comportamenti opportunistici

29 Analisi e contabilità dei costi 29 4 Valutazione di un progetto di investimento Gli investimenti sono operazioni pluriennali ed hanno una rilevante incidenza sulla situazione economico-finanziaria aziendale. In generale possono esserci investimenti di: sostituzione: finalizzati a rimpiazzare impianti esistenti obsoleti o logori espansione: correlati a politiche di ampliamento della capacità produttiva innovazione: correlati al lancio di nuovi prodotti o all’introduzione di nuove tecnologie produttive che non necessariamente aumentano la capacità produttiva, ma favoriscono la differenziazione e l’ottenimento di un vantaggio competitivo In particolare, gli INVESTIMENTI DI SOSTITUZIONE - non comportano modifiche né a livello di ricavi né alla capacità produttiva - producono variazioni di costi

30 Analisi e contabilità dei costi 30 4 Valutazione di sostituzione di un impianto ESEMPIO. Valutiamo se sostituire un impianto acquistato 3 anni fa con uno nuovo, che possiede comunque una durata di soli 2 anni. La sostituzione dell’impianto non influisce sui ricavi attesi. Impianto esistente Costo originale Vita utile5 Vita utile residua2 Valore contabile Prezzo di realizzo Costi annui di manutenzione Ricavi di vendita x2 anni MantenimentoSostituzione Ricavi di vendita Costi annui (x2) Costo ammortamento (x2) Prezzo di realizzo-(40.000) Eliminazione con scrittura rett Costi totali Reddito operativo ALTERNATIVE VALUTAZIONE sui 2 anni Costo da sostenere = (minsuvalenza poiché valore contabile > ricavi di vendita) Conviene sostituire Impianto in sostituzione Non acquistato x2 anni

31 Analisi e contabilità dei costi 31 4 Valutazione di sostituzione di un impianto Nella decisone di sostituzione di un impianto sono rilevanti: il costo del nuovo impianto (in termini di ammortamento) i costi annui operativi degli impianti il prezzo di vendita del vecchio impianto. Viceversa il valore contabile del vecchio impianto è irrilevante in quanto devo comunque sostenerlo indipendentemente dall’alternativa (sunk cost) AMantenimentoSostituzione Costo del nuovo impianto (valore da ammortizzare) Costi annui (x2) Prezzo di realizzo-(40.000) Costi rilevanti VALUTAZIONE depurata dai costi irrilevanti BMantenimentoSostituzione Ricavi di vendita Costi annui (x2) Costo ammortamento (x2) Prezzo di realizzo-(40.000) Eliminazione con scrittura rett Costi totali Reddito operativo Il costo del vecchio impianto lo devo sostenere sia in ipotesi mantenimento (come ulteriore ammortamento) che in ipotesi di sostituzione (come minsuvalenza). Pertanto, non considerando il valore contabile ( ) il risultato non cambia: conviene sempre l’ipotesi di sostituzione Questa tabella esprime gli effetti della scelta in termini finanziari COSTI/RICAVI ADDIZIONALI

32 Analisi e contabilità dei costi 32 4 Valutazione di sostituzione di un impianto Solitamente, nella decisone di sostituzione di un impianto si preferisce analizzare gli aspetti finanziari incrementali (o rilevanti): i flussi incrementali di entrate ed uscite monetarie in quanto non inquinati da valutazioni soggettive (ratei, risconti, ammortamenti, rivalutazioni, ecc.) Nel nostro caso: Nuovo impianto = U di denaro per l’acquisto dell’impianto Costi annui di manutenzione =U di denaro per le spese ordinarie Prezzo di realizzo = E di denaro per la vendita dell’impianto Ed eventualmente, nel caso di un impianto più innovativo o di maggiore capacità produttiva: Ricavi aggiuntivi =E di denaro per maggiori prodotti venduti Mentre non è rilevante: Costo annuo del personale addetto all’impianto, poiché si tratta di personale già alle dipendenze dell’impresa la cui remunerazione (uscita di denaro) non è eliminabile (è presente in tutte le alternative da esaminare)

33 Analisi e contabilità dei costi 33 4 Valutazione di sostituzione di un impianto Anche nel caso di valutazione di un nuovo investimento occorre non dimenticare gli aspetti di natura non quantitativa che possono influire sulla decisione: Necessità di effettuare un investimento per adempiere a norme di legge (es. leggi sulla sicurezza) Opportunità di fare un investimento per motivi interni (es. migliorare la formazione del personale) Opportunità di fare un investimento per motivi etico-sociale (es. un impianto che riduce l’inquinamento) Ecc.

34 Analisi e contabilità dei costi 34 L’analisi differenziale nel processo di budgeting Considerando:  la natura preventivo-ipotetica dei costi differenziali  l’utilizzo di tali costi poco prima della fase di esecuzione -> l’analisi differenziale si colloca, nell’ambito del sistema delle informazioni aziendali, nel processo di budgeting In particolare, si avvalgono dell’analisi differenziale i budget operativi che più degli altri sono collegati a variabili esterne e quindi sono soggetti a cambiamenti ed incertezze, come: - Budget delle vendite: decidere mix produttivo, prezzo e canali di vendita - Budget degli approvvigionamenti: definire politiche di acquisto (decisioni di make or buy) nonché i budget di natura finanziaria: - Budget degli investimenti (capital budgeting)

35 Analisi e contabilità dei costi 35 Limiti dell’analisi differenziale L’analisi differenziale sostiene la formulazione delle scelte aziendali in termini economici ossia valuta la convenienza ad agire solo in termini di massimizzazione del reddito d’impresa Tuttavia: nulla dice dell’impatto finanziario (l’analisi differenziale misura l’impatto economico delle scelte aziendali) esprime un giudizio quantitativo, pertanto deve essere integrata con indicatori aventi natura qualitativa e con informazioni provenienti dall’ambiente esterno presuppone sempre la possibilità di distinguere i costi fissi dai costi variabili (mentre la comparsa di nuove strutture di costi, con costi variabili di lungo periodo fanno perdere di importanza e significato tale distinzione) si basa su logica di breve periodo (eppure le decisioni di mix e di dismissione hanno un impatto di lungo periodo)

36 Analisi e contabilità dei costi 36 Campi di impiego della logica differenziale In generale, la logica differenziale come metodo di esame tra diverse opzioni o soluzioni alternative può essere applicata a: tradizionali scopi conoscitivi (mix produttivo, decisione di make or buy, eliminazione di una linea produttiva, sostituzione impianto) nuove finalità informative, come determinare i costi della qualità totale, valutare la riduzione delle spese generali e analizzare le attività che generano valore per il cliente decisioni strategiche, in quanto fornisce informazioni utili alla formulazione delle strategie (in particolare strategie di integrazione, decentramento produttivo e di diversificazione) e alla definizione della struttura organizzativa

37 Analisi e contabilità dei costi 37 Nuovi campi: l’analisi differenziale a supporto della qualità totale Obiettivo: conoscenza dei costi derivanti dalla qualità totale. > la qualità è un fattore competitivo fondamentale: qualità totale significa offrire un prodotto/servizio adatto alle esigenze dei clienti, che ne massimizza la soddisfazione e quindi rafforza la fedeltà - > ma prima di attuare processi di miglioramento della qualità del prodotto e del processo occorre valutarne le conseguenze economiche SOSTENIMENTO DI COSTI ADDIZIONALI PER: Formare e addestrare il personale Fare manutenzione preventiva degli impianti Effettuare controlli di qualità sui prodotti Definire procedure che assicurano la qualità Migliorare la qualità dei processi produttivi CHE EVITANO I COSTI DERIVANTI DA: difetti di lavorazione scarti rilavorazioni di parti difettose resi di prodotti da parte dei clienti incremento di costi addizionali recupero di efficienza convenienza

38 Analisi e contabilità dei costi 38 Nuovi campi: l’analisi differenziale per ridurre le spese generali Obiettivo: conoscenza delle spese generali > la complessità ambientale ha incrementano le spese generali (i costi non direttamente correlati alla produzione, discrezionali e di natura fissa, come quelli relativi al personale amministrativo, alla R&S, alla pubblicità, alle licenze, ecc.) - > ma prima di ridurre o eliminare le spese generali occorre valutare le conseguenze economiche associate alle varie alternative Tipicamente l’analisi differenziale è alla base della costruzione del BUDGET A BASE ZERO: i costi passati sono ritenuti irrilevanti sono ipotizzate diverse alternative di funzionamento per ogni alternativa si devono misurare costi addizionali e livello di efficacia dell’attività che ha dato origine ai costi Attenzione! eliminare una spesa come la R&S può significare perdere un vantaggio competitivo (valutare in ottica strategica!!)

39 Analisi e contabilità dei costi 39 Nuovi campi: l’analisi differenziale a supporto della valutazione delle attività Obiettivo: conoscenza dei costi legati alle singole attività -> la limitata disponibilità di risorse spinge le imprese a focalizzare i propri sforzi solo sulle attività che producono valore per il cliente (Porter) -> per valutare quali attività svolgere internamente o eventualmente eliminare occorre tener conto anche dei costi assorbiti dall’attività Pertanto, effettuare un’analisi differenziale significa: attribuire i costi a nuovi oggetti, ovvero le attività suddivise secondo un progetto volto a massimizzare la soddisfazione del cliente (e non suddivise in base alle tradizionali fasi produttive) Anche in questo caso l’analisi differenziale assume valore strategico poiché occorre valutare contemporaneamente sia l’aspetto quantitativo (costi eliminabili) che qualitativo (valore generato per il cliente) correlato all’eliminazione di una attività


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