Provinciale di Bologna

Presentazione sul tema: "Provinciale di Bologna"— Transcript della presentazione:

1 Provinciale di Bologna
Ufficio Scolastico Provinciale di Bologna Piano Regionale per l’attuazione dell’obbligo d’istruzione - 1° Seminario provinciale Obbligo d’istruzione: un’opportunità per ripensare la scuola VALUTAZIONE, VALIDAZIONE E CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE. ALCUNE RIFLESSIONI SULLE ESPERIENZE NEI CONTESTI DI LAVORO Pier Giovanni Bresciani Professore a contratto Università di Genova, Bologna e Trento Studio Méta & associati

2 VALUTAZIONE PROCESSO MEDIANTE IL QUALE SI PERVIENE
ALLA ATTRIBUZIONE DI UN GIUDIZIO DI VALORE RISPETTO AD UN DETERMINATO OGGETTO O FENOMENO (QUI: LE COMPETENZE ACQUISITE, POSSEDUTE, ESERCITATE)

3 VALIDAZIONE PROCESSO MEDIANTE IL QUALE
L’ESPERIENZA MATURATA DA UNA PERSONA IN CONTESTI ‘NON FORMALI E INFORMALI’ VIENE RICOSTRUITA, DOCUMENTATA E DESCRITTA IN TERMINI DI COMPETENZE, E SUCCESSIVAMENTE MESSA A CONFRONTO CON STANDARD PROFESSIONALI ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE PROFESSIONALI; UNITA’ DI COMPETENZA) IN FUNZIONE DEL RICONOSCIMENTO DEI CREDITI FORMATIVI CORRISPONDENTI

4 CERTIFICAZIONE PROCESSO MEDIANTE IL QUALE
LE COMPETENZE ACQUISITE DA UNA PERSONA IN CONTESTI FORMALI, INFORMALI O NON FORMALI SONO VERIFICATE TRAMITE PROVE SPECIFICHE, RAPPORTATE A STANDARD PROFESSIONALI ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE, UNITA’ DI COMPETENZA) E RISCONOSCIUTE PUBBLICAMENTE

5 LE RAGIONI DI INTERESSE
Valutazione delle competenze nel mondo del lavoro (imprese e pubblica amministrazione): perché interessa al sistema dell’istruzione e della formazione professionale? mondo del lavoro come contesto di riferimento ‘ineludibile’ vincolo e opportunità per il sistema formativo e per le persone

6 CONOSCERE, PER AUMENTARE LE CHANCE DI UNA RELAZIONE POSITIVA
Conoscerlo per orientare e regolare i propri comportamenti (del sistema, degli allievi): non per ‘appiattirsi’ acquisendo passivamente e unilateralmente aspettative e richieste ma per sapere come entrare in una relazione ‘negoziale’ mettendo in gioco e valorizzando la propria specificità e soggettività decidendo se, quando e in che misura adattarsi ‘tatticamente’ come ‘prepararsi’ come ‘collocarsi’

7 I VANTAGGI Sapere che cosa richiede e apprezza il mondo del lavoro:
per decidere quanto e come mobilitare e valorizzare le proprie conoscenze, capacità, risorse personali per rispondere efficacemente (= trovando un positivo punto di equilibrio tra sé e l’organizzazione) alle domande, aspettative, esigenze che il contesto di lavoro esprime che significa: per esprimere la propria ‘competenza’ (al singolare), e cioè la propria capacità di utilizzare in modo appropriato le proprie ‘competenze’ (al plurale)

8 TIPOLOGIA IN BASE AGLI OGGETTI (AI ‘LIVELLI’)
LA VALUTAZIONE TIPOLOGIA IN BASE AGLI OGGETTI (AI ‘LIVELLI’) Valutazione delle reazioni  verifica (in itinere e finale) della misura in cui i diversi aspetti dell’intervento formativo (obiettivi, docenti, metodi, materiali, attrezzature, sedi, organizzazione, etc.) generano apprezzamento e soddisfazione Valutazione dell’apprendimento  verifica (in itinere: ‘formativa’; finale: ‘sommativa’ o ‘consuntiva’) della misura in cui le singole conoscenze, capacità o altre dimensioni (es. rappresentazioni, etc.) che costituiscono altrettanti ‘obiettivi’ del progetto formativo (finalità, ‘traguardi formativi’, scopi, etc.) sono state effettivamente raggiunte

9 LA VALUTAZIONE Valutazione delle competenze
 verifica della misura in cui i diversi tipi di apprendimenti (conoscenze, capacità, etc.), acquisiti ed eventualmente verificati al termine di un percorso di formazione, riescano ad essere utilizzati in modo integrato per l’esercizio efficace di specifiche attività (o aree di attività: cfr. le ‘unità di competenza’) eventualmente riferite a ruoli e/o a figure professionali definite Valutazione dei comportamenti individuali (sul lavoro)  verifica della misura in cui avviene il trasferimento e l’utilizzo effettivo delle competenze nelle pratiche di lavoro reali, e quindi delle condotte lavorative dei soggetti coinvolti Valutazione di impatto (sulla performance organizzativa)  verifica della misura in cui i cambiamenti dei comportamenti ad opera della formazione generano effettivamente un impatto nell’ambito della organizzazione di provenienza dei partecipanti (produttività; clima; etc.)

10 I CINQUE LIVELLI DI VALUTAZIONE (rielaborazione da Kirckpatrick)
FOCUS MONDO DEL LAVORO FOCUS ISTRUZIONE E FORMAZIONE

11 IL FOCUS DELL’ATTENZIONE
Per questo, può essere utile conoscere: come il mondo del lavoro (imprese e pubblica amministrazione) opera quando si tratta di valutare le competenze delle persone (per selezionarle, per formarle, per riconoscerle e premiarle) quali sono i tipi di competenze che il mondo del lavoro tende a riconoscere ed apprezzare (e che cosa si intenda di norma per ‘competenze’ nei contesti di lavoro) Problemi: complessità, differenziazione, e contraddittorietà

12 A) ‘MACCHIA DI LEOPARDO’
. Differenziazione delle pratiche valutative delle organizzazioni per: congiuntura economica dimensione tipologia di prodotto-servizio tecnologia ruoli coinvolti (es. dirigenti vs addetti) ‘cultura’ organizzativa e manageriale (‘valori’, ‘stili’) specifici individui coinvolti (‘persone valutano persone’)

13 B) ‘TIGRE DI CARTA’ Centralità delle ‘risorse umane’ ‘People strategy’
‘Gestione dei talenti’ sono da diversi esperti considerate ‘retoriche manageriali’: modalità di esprimere una rappresentazione ‘socialmente desiderabile’ dei comportamenti delle organizzazioni che nella loro effettiva realtà mostrano invece profilo più ‘dimesso’, e sono caratterizzate da approcci meno sofisticati e più pragmatici

14 C) ANTINOMIE MANAGERIALI Compresenza ‘strutturale’ di esigenze in contrasto, entrambe comprensibili e legittime, ma difficilmente conciliabili APPARTENENZA/LEALTA’/FEDELTA’ vs FLESSIBILITA’/TEMPORANEITA’ CONFORMISMO/PREVEDIBILITA’ vs CREATIVITA’/INNOVAZIONE CONTROLLO vs AUTONOMIA/DISCREZIONALITA’ POLIVALENZA vs SPECIALIZZAZIONE PERSONALIZZAZIONE/DIFFERENZIAZIONE vs EQUITA’ COMPARATIVA RAPIDITA’ VS ‘TEMPO DI CURA’ (PERSONE, RELAZIONI, PROCESSI) ‘LEGGEREZZA’ vs ‘MASSA CRITICA’ PRODUZIONE/LAVORO vs APPRENDIMENTO/SVILUPPO COMPETENZE

15 QUALI ‘TENDENZE’, ALLORA?
Pur con queste ‘avvertenze e controindicazioni’: situazioni ‘strutturalmente’ eterogenee (‘macchia di leopardo’) teorie dichiarate vs pratiche effettivamente in uso (‘tigre di carta’) contraddittorietà e varietà dei comportamenti concreti (punti equilibrio differenti tra le ‘antinomie manageriali’) è possibile osservare alcune costanti nei comportamenti organizzativi relativi alla valutazione del personale, che nella letteratura tecnico- specialistica vengono riconosciuti come ‘tendenza evolutiva’

16 POSSIBILI OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI
Scegliere nuovo personale Conoscere meglio il personale in organico Fornire feedback per il miglioramento Favorire la mobilita’ del personale Premiare Incentivare Motivare Comunicare cio’ che ‘ha valore’ per il management

17 VERSO ‘SISTEMI DI VALUTAZIONE’
Insieme di principi e dispositivi: metodi, strumenti e modalita’ operative Finalizzati alla analisi, descrizione e valutazione delle posizioni, delle prestazioni, del potenziale, e delle competenze del personale ‘Strumento di gestione’ e ‘strumento di sviluppo’ ‘Leva strategica’ segue…

18 LA VALUTAZIONE ‘INELUDIBILE’
La valutazione esiste sempre e comunque (non si puo’ non valutare) può essere, ai due estremi: Informale/implicita, non strutturata (saltuaria, casuale, disomogenea, arbitraria, non trasparente, unilaterale, non dà luogo a sistematizzazione e capitalizzazione) Formale/esplicita, strutturata (periodica, ricorrente, omogenea, condivisa, partecipata, dà luogo a sistematizzazione e capitalizzazione dei risultati)

19 TENDENZA: VERSO LA FORMALIZZAZIONE, LA STRUTTURAZIONE, LA INFORMAZIONE, LA PARTECIPAZIONE
Riscontri normativo-contrattuali (CCNL e integrativi) Riscontri organizzativi (direzioni del personale e/o unità organizzative; ruolo dei dirigenti; aumento della implementazione dei sistemi e dei dispositivi: osservatori-repertori) Riscontri tecnico-metodologici (valutazione a 360°, assessment e development centre, bilancio di competenze)

20 1. VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI
Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo ai DIVERSI RUOLI presenti nell’organizzazione, a seguito di una comparazione delle loro caratteristiche distintive: la finalità del ruolo le attività da svolgere le responsabilità i rapporti le risorse da gestire le competenze da esercitare ………………………….

21 2. VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo al COMPORTAMENTO LAVORATIVO (in genere individuale, a volte di gruppo) ed ai suoi risultati, e cioè alle performance effettive dei dirigenti e dei collaboratori che ricoprono i diversi ruoli, tenendo conto, a seconda dei modelli di intervento: del perseguimento di risultati, a fronte di obiettivi programmati dello svolgimento di attività (quando non sia possibile o opportuno definire obiettivi) delle ‘modalità di esercizio’ del ruolo (a volte definite ‘comportamenti lavorativi’) delle competenze effettivamente esercitate

22 3. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE
Individuazione di caratteristiche di dirigenti e collaboratori non (adeguatamente) valorizzate nell’esercizio del ruolo attualmente svolto: competenze, capacita’, attitudini, risorse personali (la scelta dei termini dipende dagli approcci e dai modelli di intervento) in funzione della definizione di percorsi di carriera e/o sviluppo e/o mobilità relativi ad altri ruoli professionali Potenziale ‘assoluto’ vs potenziale ‘relativo’ La questione dei ‘talenti’

23 4. VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo: Al possesso da parte dei dirigenti e dei collaboratori di conoscenze, capacità ed altre caratteristiche individuali (variamente denominate) giudicate rilevanti ai fini della performance attuale (prestazione) o futura (potenziale) Oppure al loro essere connaturate a determinati ruoli (posizioni) e necessarie per il loro esercizio

24 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: CARATTERISTICHE TIPICHE
• Finalità prevalente: ‘equa distribuzione’ degli incentivi/premi di produttività • Proposta di definizione di aree e fattori di valutazione operata spesso con il supporto di consulenti esterni • Ambiti (aree; oggetti) di valutazione più frequentemente identificati: risultati raggiunti vs obiettivi definiti (a livello individuale e a livello collettivo) modalità di esercizio del ruolo (a volte definite ‘comportamenti organizzativi’): es. capacità di lavoro interfunzionale; capacità di teamworking o teambuilding; orientamento al cliente; etc. competenze effettivamente esercitate (non di rado simili alle ‘modalità/comportamenti’) • Adozione di scale di giudizio per ciascun fattore (numerica oppure alfabetica, a volte con indicatori comportamentali)

25 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: ALCUNE ‘CONDIZIONI DI SUCCESSO’
Condivisione senso (‘valutare è giusto, sensato’) e finalità Informazione, ascolto, coinvolgimento, partecipazione di dirigenti e collaboratori Restituzione feedback ‘Non incoerenza’ tra sistema di valutazione e stile di management Competenza valutativa effettiva e percepita dei valutatori (formazione e addestramento; informazione; supervisione) segue…

26 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: ALCUNE ‘CONDIZIONI DI SUCCESSO’
Metodologia appropriata (‘misurare il misurabile’, in modo corretto, valido, affidabile) Legittimazione interna Negoziazione sindacale Messa a disposizione di risorse (tempo; risorse finanziarie; etc.) Correlazione riscontrabile tra metodologia e strumenti e finalità dichiarate del sistema Percezione di equità da parte di dirigenti e collaboratori

27 ULTERIORI PUNTI DI ATTENZIONE PRESENTI NELLA MANUALISTICA:
Concentrare l’attenzione su risultati e comportamenti (non sui tratti di personalità): azioni osservabili vs caratteristiche personali inferibili Ridurre l’intervallo di tempo tra prestazione e valutazione Aumentare il numero dei ‘punti di vista’ sulla prestazione (es. dirigenti, colleghi, clienti) Formare i valutatori (per individuare gli obiettivi; per conoscere gli errori tipici; per scegliere gli strumenti più adatti; etc.)

28 FATTORE: “Orientamento al cliente interno ed esterno”
SCHEDA 1 FATTORE: “Orientamento al cliente interno ed esterno” Definizione Individuare i bisogni degli utenti e dei colleghi per poter rispondere con tempestività ed efficacia alle richieste; tutelare l’utente pur garantendo il rispetto delle norme; dare risposte tempestive, sollecitando anche gli altri uffici a farlo. MODALITÀ DI ESERCIZIO 1. Molto limitata Tende a non considerare le esigenze del cliente. Si mostra contrario o indifferente alla necessità di finalizzare il proprio lavoro al soddisfacimento delle esigenze dell’utente. 2. Limitata Tende ad offrire il servizio “minimo” indispensabile, attenendosi in modo esclusivamente burocratico alle prescrizioni normative per l’erogazione dei servizi, senza verificare se la risposta burocratica risulta adeguata al soddisfacimento delle esigenze dell’utente interno ed esterno. 3. Adeguata Risponde alle richieste di informazione e/o di erogazione/assistenza, o di collaborazione del cliente interno/esterno verificando in che misura la propria risposta porta alla soddisfazione dell’esigenza espressa. 4. Elevata Prende in carico il cliente interno/esterno. Si impegna di norma a cogliere ed interpretare le esigenze manifeste e latenti, offrendo il proprio supporto per individuare le soluzioni più idonee rispetto ad esse. 5. Molto elevata Persegue il miglioramento continuo dell’organizzazione dei servizi, traendo dalle analisi dei problemi posti dai clienti interni/esterni e dalle soluzioni adottate proposte per modificare l’organizzazione dei servizi, e migliorare continuamente efficienza e qualità degli stessi.

29 FATTORE: “Integrazione interfunzionale”
SCHEDA 2 FATTORE: “Integrazione interfunzionale” Definizione Lavorare in gruppo e cooperare stabilendo positivi rapporti di collaborazione con persone anche di altre unità organizzative, per risolvere un problema o realizzare un progetto MODALITÀ DI ESERCIZIO 1. Molto limitata Tende a porsi in una posizione di antagonismo (manifesta disfattismo, oppure contrapposizione costante, oppure solleva continuamente problemi come pretesto alla non collaborazione) 2. Limitata Manifesta una sostanziale indifferenza (Si mostra passivo, partecipa solo se è sollecitato a farlo) 3. Adeguata Tende a stabilire rapporti di collaborazione (Di norma è in grado di lavorare con altre persone per uno scopo comune, e di favorire la cooperazione nel proprio gruppo/unità organizzativa) 4. Elevata Valorizza gli altri (Stimola il contributo e la capacità degli altri, ne riconosce i meriti. Sollecita l’espressione delle opinioni altrui per assumere decisioni e per programmare, stabilisce un clima di fiducia e collaborazione) 5. Molto elevata Consolida il gruppo/la comunità professionale (Si adopera per rafforzare la cooperazione e l’integrazione nel proprio gruppo e tra questo e gli altri gruppi/unità organizzative. Promuove e valorizza i risultati del gruppo e si adopera per risolvere i conflitti interni ed esterni ottenendo buoni risultati)

30 COMPETENZE: PERCHE’, QUALI, COME
Per la istruzione e la formazione, che assumono a loro volta a riferimento le competenze, può essere utile capire: perché il mondo del lavoro (imprese e P.A.) hanno assunto le competenze quale riferimento per la propria valutazione che cosa intendono le imprese per ‘competenze’ quali tipi di dispositivi, metodologie e strumenti le imprese (e la P.A.) utilizzano per valutarle, nelle diverse fasi del ‘ciclo di vita’ delle persone (dalla selezione, all’inserimento, allo sviluppo, al riconoscimento, etc.)

31 COMPETENZE: DI CHE COSA PARLIAMO
COMPETENZE COME ‘CAUSA’ DEL COMPORTAMENTO LAVORATIVO CARATTERISTICHE DEL PERSONALE (COMPETENZE) VARIABILI ESOGENE E CONTINGENTI (domanda di servizi; concorrenza; cultura politico-istituzionale; relazioni sindacali; etc.) PRESTAZIONI DEL PERSONALE PERFORMANCE DELL’IMPRESA

32 COMPETENZE CARATTERISTICHE INDIVIDUALI DI DIVERSO TIPO
(CONOSCENZE, CAPACITA’, MODALITA’ DI COMPORTAMENTO, TRATTI DI PERSONALITA’, ETC) CORRELATE ALL’ESERCIZIO EFFICACE DI UNA ATTIVITA’, DI UN RUOLO LAVORATIVO, DI UN’AREA DI BUSINESS DELL’AZIENDA ‘PREDITTIVE’ DI UNA PRESTAZIONE LAVORATIVA EFFICACE

33 ASPETTI COMUNI MIX DI ELEMENTI/CARATTERISTICHE
RIFERITI AL LAVORO/ATTIVITA’/RUOLO E RIFERITI ALLA PERSONA/INDIVIDUO CRESCENTE IMPORTANZA DELLE CARATTERISTICHE PERSONALI, INDIVIDUALI PER UNA PRESTAZIONE EFFICACE EMERGERE DELL’IMPORTANZA DELLA AUTOCONSAPEVOLEZZA E DELLA METACOGNIZIONE PER MIGLIORARE LA PRESTAZIONE

34 CONOSCENZE DICHIARATIVE E PROCEDURALI RISORSE E ‘DOTI’ PERSONALI
LE COMPETENZE CONOSCENZE DICHIARATIVE E PROCEDURALI (generali; di contesto/mercato/clienti; di settore; di ruolo; di prodotto-servizio; etc) CAPACITA’ – ABILITA’ (tecnico-professionali; manageriali; di comunicazione e gestione delle relazioni; emotive; cognitive; di cambiamento e innovazione; etc) RISORSE E ‘DOTI’ PERSONALI - motivazioni - atteggiamenti - attitudini - immagine di sé: autovalutazione, autostima, self-efficacy - schemi cognitivi - tratti di personalità valori -----

35 PERCHE’ LE COMPETENZE CAMBIAMENTO NELL’ORGANIZZAZIONE E NELLE TECNOLOGIE (ESIGENZE DI RESPONSABILITA’, AUTONOMIA, DECISIONE, COMUNICAZIONE, INTEGRAZIONE) 'SISTEMI PER LA QUALITA’ E 'FATTORE UMANO' (AMBIVALENZA TRA PARTECIPAZIONE E CONTROLLO)

36 PERCHE’ LE COMPETENZE 'ERA DEI SERVIZI' E SERVICE MANAGEMENT
(PERSONALITY INTENSITY, 'MOMENTI DELLA VERITA’', ‘PART TIME MARKETERS’, HIGH TOUCH) CAMBIAMENTI NEL MERCATO DEL LAVORO (PRECARIETA’, TEMPORANEITA’, FLESSIBILITA’, ADATTAMENTO) ‘PRIMA LE BRACCIA, POI LA MENTE, ORA IL CUORE’

37 TENDENZE L’EMERGERE DEL CONCETTO DI COMPETENZA
IL DECLINO DELLA IMPORTANZA DEI TITOLI DI STUDIO FORMALI (e della ‘intelligenza’ in quanto loro espressione peculiare. Anche se: ‘una testa ben fatta…’) LA CRUCIALITA’ DELLE RISORSE E DELLE 'DOTI' PERSONALI LO SVILUPPO DI 'SISTEMI' (SELEZIONE, FORMAZIONE, VALUTAZIONE, ETC.) IN GRADO DI 'TRATTARLE'

38 TENDENZE L’ATTENZIONE ALLE COMPETENZE 'COMPANY SPECIFIC'
L’EMERGERE DELLE 'COMPETENZE TRASVERSALI' IL CONSOLIDARSI DI APPROCCI AUTOVALUTATIVI-AUTOCOSTRUTTIVI ('BILANCIO VS ASSESSMENT') LO SVILUPPO DI PRATICHE 'LOCALI': RILEVANZA DEI PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE E CONVENZIONALITA’ DEI LINGUAGGI/MODELLI IL DIFFONDERSI DEL 'PARADIGMA' DELLE COMPETENZE IN AMBITI DIVERSI (IMPRESE, SISTEMA DI FORMAZIONE, SCUOLA, UNIVERSITA’, ORIENTAMENTO E SERVIZI PER L’IMPIEGO)

39 DIVENTA SEMPRE PIU’CRUCIALE PER LA QUALITA’ DEL RISULTATO
IN QUESTO SCENARIO QUELLO CHE LE PERSONE FANNO (THE RIGHT THINGS) E ‘COME’ LO FANNO (THE THINGS RIGHT) DIVENTA SEMPRE PIU’CRUCIALE PER LA QUALITA’ DEL RISULTATO

40 MA QUESTO DIPENDE (ANCHE) DA CIOE’ DIPENDE (ANCHE) DALLE
QUELLO CHE LE PERSONE ‘SANNO E SANNO FARE’ (CONOSCENZE, TECNICHE E CAPACITA’ PROFESSIONALI) QUELLO CHE LE PERSONE RIESCONO A, DECIDONO DI, SONO DISPOSTE A, PENSANO DI POTERE, RITENGONO GIUSTO/EQUO FARE (CARATTERISTICHE PERSONALI/INDIVIDUALI) CIOE’ DIPENDE (ANCHE) DALLE COMPETENZE

41 IL RISULTATO DIPENDE ‘ANCHE’ DALLE COMPETENZE
IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO: LE VARIABILI INFLUENTI. CARATTERISTICHE DELL’OPERATORE OBIETTIVI ASSEGNATI CONDIZIONI DI LAVORO ATTIVITA’ DELL’OPERATORE PRESTAZIONE

42 2. QUALI COMPETENZE Al di là delle differenze ‘nominali’
sulla definizione delle competenze, che si riscontra nei modelli applicati in diversi tipi di organizzazioni, si possono ricostruire alcuni ‘prototipi’ di modelli di competenze (= sistemi di classificazione)