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VALUTAZIONE, VALIDAZIONE E CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE. ALCUNE RIFLESSIONI SULLE ESPERIENZE NEI CONTESTI DI LAVORO Pier Giovanni Bresciani Professore.

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1 VALUTAZIONE, VALIDAZIONE E CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE. ALCUNE RIFLESSIONI SULLE ESPERIENZE NEI CONTESTI DI LAVORO Pier Giovanni Bresciani Professore a contratto Università di Genova, Bologna e Trento Studio Méta & associati Piano Regionale per lattuazione dellobbligo distruzione - 1° Seminario provinciale Obbligo distruzione: unopportunità per ripensare la scuola Ufficio Scolastico Provinciale di Bologna

2 2 VALUTAZIONE PROCESSO MEDIANTE IL QUALE SI PERVIENE ALLA ATTRIBUZIONE DI UN GIUDIZIO DI VALORE RISPETTO AD UN DETERMINATO OGGETTO O FENOMENO (QUI: LE COMPETENZE ACQUISITE, POSSEDUTE, ESERCITATE)

3 3 PROCESSO MEDIANTE IL QUALE LESPERIENZA MATURATA DA UNA PERSONA IN CONTESTI NON FORMALI E INFORMALI VIENE RICOSTRUITA, DOCUMENTATA E DESCRITTA IN TERMINI DI COMPETENZE, E SUCCESSIVAMENTE MESSA A CONFRONTO CON STANDARD PROFESSIONALI ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE PROFESSIONALI; UNITA DI COMPETENZA) IN FUNZIONE DEL RICONOSCIMENTO DEI CREDITI FORMATIVI CORRISPONDENTI VALIDAZIONE

4 4 CERTIFICAZIONE PROCESSO MEDIANTE IL QUALE LE COMPETENZE ACQUISITE DA UNA PERSONA IN CONTESTI FORMALI, INFORMALI O NON FORMALI SONO VERIFICATE TRAMITE PROVE SPECIFICHE, RAPPORTATE A STANDARD PROFESSIONALI ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE, UNITA DI COMPETENZA) E RISCONOSCIUTE PUBBLICAMENTE

5 5 LE RAGIONI DI INTERESSE Valutazione delle competenze nel mondo del lavoro (imprese e pubblica amministrazione): perché interessa al sistema dellistruzione e della formazione professionale? mondo del lavoro come contesto di riferimento ineludibile vincolo e opportunità per il sistema formativo e per le persone

6 6 CONOSCERE, PER AUMENTARE LE CHANCE DI UNA RELAZIONE POSITIVA Conoscerlo per orientare e regolare i propri comportamenti (del sistema, degli allievi): non per appiattirsi acquisendo passivamente e unilateralmente aspettative e richieste ma per sapere come entrare in una relazione negoziale mettendo in gioco e valorizzando la propria specificità e soggettività decidendo se, quando e in che misura adattarsi tatticamente come prepararsi come collocarsi

7 7 I VANTAGGI Sapere che cosa richiede e apprezza il mondo del lavoro: per decidere quanto e come mobilitare e valorizzare le proprie conoscenze, capacità, risorse personali per rispondere efficacemente (= trovando un positivo punto di equilibrio tra sé e lorganizzazione) alle domande, aspettative, esigenze che il contesto di lavoro esprime che significa: per esprimere la propria competenza (al singolare), e cioè la propria capacità di utilizzare in modo appropriato le proprie competenze (al plurale)

8 8 LA VALUTAZIONE TIPOLOGIA IN BASE AGLI OGGETTI (AI LIVELLI) Valutazione delle reazioni verifica (in itinere e finale) della misura in cui i diversi aspetti dellintervento formativo (obiettivi, docenti, metodi, materiali, attrezzature, sedi, organizzazione, etc.) generano apprezzamento e soddisfazione Valutazione dellapprendimento verifica (in itinere: formativa; finale: sommativa o consuntiva) della misura in cui le singole conoscenze, capacità o altre dimensioni (es. rappresentazioni, etc.) che costituiscono altrettanti obiettivi del progetto formativo (finalità, traguardi formativi, scopi, etc.) sono state effettivamente raggiunte

9 9 Valutazione delle competenze verifica della misura in cui i diversi tipi di apprendimenti (conoscenze, capacità, etc.), acquisiti ed eventualmente verificati al termine di un percorso di formazione, riescano ad essere utilizzati in modo integrato per lesercizio efficace di specifiche attività (o aree di attività: cfr. le unità di competenza) eventualmente riferite a ruoli e/o a figure professionali definite Valutazione dei comportamenti individuali (sul lavoro) verifica della misura in cui avviene il trasferimento e lutilizzo effettivo delle competenze nelle pratiche di lavoro reali, e quindi delle condotte lavorative dei soggetti coinvolti Valutazione di impatto (sulla performance organizzativa) verifica della misura in cui i cambiamenti dei comportamenti ad opera della formazione generano effettivamente un impatto nellambito della organizzazione di provenienza dei partecipanti (produttività; clima; etc.) LA VALUTAZIONE

10 10 I CINQUE LIVELLI DI VALUTAZIONE (rielaborazione da Kirckpatrick) FOCUS MONDO DEL LAVORO FOCUS ISTRUZIONE E FORMAZIONE

11 11 IL FOCUS DELLATTENZIONE Per questo, può essere utile conoscere: come il mondo del lavoro (imprese e pubblica amministrazione) opera quando si tratta di valutare le competenze delle persone (per selezionarle, per formarle, per riconoscerle e premiarle) quali sono i tipi di competenze che il mondo del lavoro tende a riconoscere ed apprezzare (e che cosa si intenda di norma per competenze nei contesti di lavoro) Problemi: complessità, differenziazione, e contraddittorietà

12 12 A) MACCHIA DI LEOPARDO. Differenziazione delle pratiche valutative delle organizzazioni per: –congiuntura economica –dimensione –tipologia di prodotto-servizio –tecnologia –ruoli coinvolti (es. dirigenti vs addetti) –cultura organizzativa e manageriale (valori, stili) –specifici individui coinvolti (persone valutano persone)

13 13 B) TIGRE DI CARTA –Centralità delle risorse umane –People strategy –Gestione dei talenti sono da diversi esperti considerate retoriche manageriali: modalità di esprimere una rappresentazione socialmente desiderabile dei comportamenti delle organizzazioni che nella loro effettiva realtà mostrano invece profilo più dimesso, e sono caratterizzate da approcci meno sofisticati e più pragmatici

14 14 C) ANTINOMIE MANAGERIALI Compresenza strutturale di esigenze in contrasto, entrambe comprensibili e legittime, ma difficilmente conciliabili CONTROLLO vs AUTONOMIA/DISCREZIONALITA LEGGEREZZA vs MASSA CRITICA CONFORMISMO/PREVEDIBILITA vs CREATIVITA/INNOVAZIONE POLIVALENZA vs SPECIALIZZAZIONE PERSONALIZZAZIONE/DIFFERENZIAZIONE vs EQUITA COMPARATIVA RAPIDITA VS TEMPO DI CURA (PERSONE, RELAZIONI, PROCESSI) PRODUZIONE/LAVORO vs APPRENDIMENTO/SVILUPPO COMPETENZE APPARTENENZA/LEALTA/FEDELTA vs FLESSIBILITA/TEMPORANEITA

15 15 QUALI TENDENZE, ALLORA? Pur con queste avvertenze e controindicazioni: –situazioni strutturalmente eterogenee (macchia di leopardo) –teorie dichiarate vs pratiche effettivamente in uso (tigre di carta) –contraddittorietà e varietà dei comportamenti concreti (punti equilibrio differenti tra le antinomie manageriali) è possibile osservare alcune costanti nei comportamenti organizzativi relativi alla valutazione del personale, che nella letteratura tecnico- specialistica vengono riconosciuti come tendenza evolutiva

16 16 POSSIBILI OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI Scegliere nuovo personale Conoscere meglio il personale in organico Fornire feedback per il miglioramento Favorire la mobilita del personale Premiare Incentivare Motivare Comunicare cio che ha valore per il management

17 17 VERSO SISTEMI DI VALUTAZIONE Insieme di principi e dispositivi: metodi, strumenti e modalita operative Finalizzati alla analisi, descrizione e valutazione delle posizioni, delle prestazioni, del potenziale, e delle competenze del personale Strumento di gestione e strumento di sviluppo Leva strategica segue…

18 18 LA VALUTAZIONE INELUDIBILE La valutazione esiste sempre e comunque (non si puo non valutare) può essere, ai due estremi: –Informale/implicita, non strutturata (saltuaria, casuale, disomogenea, arbitraria, non trasparente, unilaterale, non dà luogo a sistematizzazione e capitalizzazione) –Formale/esplicita, strutturata (periodica, ricorrente, omogenea, condivisa, partecipata, dà luogo a sistematizzazione e capitalizzazione dei risultati)

19 19 TENDENZA: VERSO LA FORMALIZZAZIONE, LA STRUTTURAZIONE, LA INFORMAZIONE, LA PARTECIPAZIONE Riscontri normativo-contrattuali (CCNL e integrativi) Riscontri organizzativi (direzioni del personale e/o unità organizzative; ruolo dei dirigenti; aumento della implementazione dei sistemi e dei dispositivi: osservatori-repertori) Riscontri tecnico-metodologici (valutazione a 360°, assessment e development centre, bilancio di competenze)

20 20 1. VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo ai DIVERSI RUOLI presenti nellorganizzazione, a seguito di una comparazione delle loro caratteristiche distintive: –la finalità del ruolo –le attività da svolgere –le responsabilità –i rapporti –le risorse da gestire –le competenze da esercitare –………………………….

21 21 2. VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo al COMPORTAMENTO LAVORATIVO (in genere individuale, a volte di gruppo) ed ai suoi risultati, e cioè alle performance effettive dei dirigenti e dei collaboratori che ricoprono i diversi ruoli, tenendo conto, a seconda dei modelli di intervento: del perseguimento di risultati, a fronte di obiettivi programmati dello svolgimento di attività (quando non sia possibile o opportuno definire obiettivi) delle modalità di esercizio del ruolo (a volte definite comportamenti lavorativi) delle competenze effettivamente esercitate

22 22 3. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE Individuazione di caratteristiche di dirigenti e collaboratori non (adeguatamente) valorizzate nellesercizio del ruolo attualmente svolto: competenze, capacita, attitudini, risorse personali (la scelta dei termini dipende dagli approcci e dai modelli di intervento) in funzione della definizione di percorsi di carriera e/o sviluppo e/o mobilità relativi ad altri ruoli professionali Potenziale assoluto vs potenziale relativo La questione dei talenti

23 23 4. VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo: Al possesso da parte dei dirigenti e dei collaboratori di conoscenze, capacità ed altre caratteristiche individuali (variamente denominate) giudicate rilevanti ai fini della performance attuale (prestazione) o futura (potenziale) Oppure al loro essere connaturate a determinati ruoli (posizioni) e necessarie per il loro esercizio

24 24 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: CARATTERISTICHE TIPICHE Finalità prevalente: equa distribuzione degli incentivi/premi di produttività Proposta di definizione di aree e fattori di valutazione operata spesso con il supporto di consulenti esterni Ambiti (aree; oggetti) di valutazione più frequentemente identificati: –risultati raggiunti vs obiettivi definiti (a livello individuale e a livello collettivo) –modalità di esercizio del ruolo (a volte definite comportamenti organizzativi): es. capacità di lavoro interfunzionale; capacità di teamworking o teambuilding; orientamento al cliente; etc. –competenze effettivamente esercitate (non di rado simili alle modalità/comportamenti) Adozione di scale di giudizio per ciascun fattore (numerica oppure alfabetica, a volte con indicatori comportamentali)

25 25 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: ALCUNE CONDIZIONI DI SUCCESSO Condivisione senso (valutare è giusto, sensato) e finalità Informazione, ascolto, coinvolgimento, partecipazione di dirigenti e collaboratori Restituzione feedback Non incoerenza tra sistema di valutazione e stile di management Competenza valutativa effettiva e percepita dei valutatori (formazione e addestramento; informazione; supervisione) segue…

26 26 Metodologia appropriata (misurare il misurabile, in modo corretto, valido, affidabile) Legittimazione interna Negoziazione sindacale Messa a disposizione di risorse (tempo; risorse finanziarie; etc.) Correlazione riscontrabile tra metodologia e strumenti e finalità dichiarate del sistema Percezione di equità da parte di dirigenti e collaboratori IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: ALCUNE CONDIZIONI DI SUCCESSO

27 27 ULTERIORI PUNTI DI ATTENZIONE PRESENTI NELLA MANUALISTICA: Concentrare lattenzione su risultati e comportamenti (non sui tratti di personalità): azioni osservabili vs caratteristiche personali inferibili Ridurre lintervallo di tempo tra prestazione e valutazione Aumentare il numero dei punti di vista sulla prestazione (es. dirigenti, colleghi, clienti) Formare i valutatori (per individuare gli obiettivi; per conoscere gli errori tipici; per scegliere gli strumenti più adatti; etc.)

28 28 SCHEDA 1 FATTORE: Orientamento al cliente interno ed esterno DefinizioneIndividuare i bisogni degli utenti e dei colleghi per poter rispondere con tempestività ed efficacia alle richieste; tutelare lutente pur garantendo il rispetto delle norme; dare risposte tempestive, sollecitando anche gli altri uffici a farlo. MODALITÀ DI ESERCIZIO 1. Molto limitataTende a non considerare le esigenze del cliente. Si mostra contrario o indifferente alla necessità di finalizzare il proprio lavoro al soddisfacimento delle esigenze dellutente. 2. LimitataTende ad offrire il servizio minimo indispensabile, attenendosi in modo esclusivamente burocratico alle prescrizioni normative per lerogazione dei servizi, senza verificare se la risposta burocratica risulta adeguata al soddisfacimento delle esigenze dellutente interno ed esterno. 3. AdeguataRisponde alle richieste di informazione e/o di erogazione/assistenza, o di collaborazione del cliente interno/esterno verificando in che misura la propria risposta porta alla soddisfazione dellesigenza espressa. 4. ElevataPrende in carico il cliente interno/esterno. Si impegna di norma a cogliere ed interpretare le esigenze manifeste e latenti, offrendo il proprio supporto per individuare le soluzioni più idonee rispetto ad esse. 5. Molto elevataPersegue il miglioramento continuo dellorganizzazione dei servizi, traendo dalle analisi dei problemi posti dai clienti interni/esterni e dalle soluzioni adottate proposte per modificare lorganizzazione dei servizi, e migliorare continuamente efficienza e qualità degli stessi.

29 29 SCHEDA 2 FATTORE: Integrazione interfunzionale DefinizioneLavorare in gruppo e cooperare stabilendo positivi rapporti di collaborazione con persone anche di altre unità organizzative, per risolvere un problema o realizzare un progetto MODALITÀ DI ESERCIZIO 1. Molto limitataTende a porsi in una posizione di antagonismo (manifesta disfattismo, oppure contrapposizione costante, oppure solleva continuamente problemi come pretesto alla non collaborazione) 2. LimitataManifesta una sostanziale indifferenza (Si mostra passivo, partecipa solo se è sollecitato a farlo) 3. AdeguataTende a stabilire rapporti di collaborazione (Di norma è in grado di lavorare con altre persone per uno scopo comune, e di favorire la cooperazione nel proprio gruppo/unità organizzativa) 4. ElevataValorizza gli altri (Stimola il contributo e la capacità degli altri, ne riconosce i meriti. Sollecita lespressione delle opinioni altrui per assumere decisioni e per programmare, stabilisce un clima di fiducia e collaborazione) 5. Molto elevataConsolida il gruppo/la comunità professionale (Si adopera per rafforzare la cooperazione e lintegrazione nel proprio gruppo e tra questo e gli altri gruppi/unità organizzative. Promuove e valorizza i risultati del gruppo e si adopera per risolvere i conflitti interni ed esterni ottenendo buoni risultati)

30 30 COMPETENZE: PERCHE, QUALI, COME perché il mondo del lavoro (imprese e P.A.) hanno assunto le competenze quale riferimento per la propria valutazione che cosa intendono le imprese per competenze quali tipi di dispositivi, metodologie e strumenti le imprese (e la P.A.) utilizzano per valutarle, nelle diverse fasi del ciclo di vita delle persone (dalla selezione, allinserimento, allo sviluppo, al riconoscimento, etc.) Per la istruzione e la formazione, che assumono a loro volta a riferimento le competenze, può essere utile capire:

31 31 COMPETENZE: DI CHE COSA PARLIAMO CARATTERISTICHE DEL PERSONALE (COMPETENZE) PRESTAZIONI DEL PERSONALE PERFORMANCE DELLIMPRESA VARIABILI ESOGENE E CONTINGENTI (domanda di servizi; concorrenza; cultura politico- istituzionale; relazioni sindacali; etc.) COMPETENZE COME CAUSA DEL COMPORTAMENTO LAVORATIVO

32 32 COMPETENZE CARATTERISTICHE INDIVIDUALI DI DIVERSO TIPO (CONOSCENZE, CAPACITA, MODALITA DI COMPORTAMENTO, TRATTI DI PERSONALITA, ETC) CORRELATE ALLESERCIZIO EFFICACE DI UNA ATTIVITA, DI UN RUOLO LAVORATIVO, DI UNAREA DI BUSINESS DELLAZIENDA PREDITTIVE DI UNA PRESTAZIONE LAVORATIVA EFFICACE

33 33 ASPETTI COMUNI E RIFERITI ALLA PERSONA/INDIVIDUO RIFERITI AL LAVORO/ATTIVITA/RUOLO EMERGERE DELLIMPORTANZA DELLA AUTOCONSAPEVOLEZZA E DELLA METACOGNIZIONE PER MIGLIORARE LA PRESTAZIONE CRESCENTE IMPORTANZA DELLE CARATTERISTICHE PERSONALI, INDIVIDUALI PER UNA PRESTAZIONE EFFICACE MIX DI ELEMENTI/CARATTERISTICHE

34 34 LE COMPETENZE CONOSCENZE DICHIARATIVE E PROCEDURALI (generali; di contesto/mercato/clienti; di settore; di ruolo; di prodotto-servizio; etc) CAPACITA – ABILITA (tecnico-professionali; manageriali; di comunicazione e gestione delle relazioni; emotive; cognitive; di cambiamento e innovazione; etc) RISORSE E DOTI PERSONALI - motivazioni - atteggiamenti - attitudini - immagine di sé: autovalutazione, autostima, self-efficacy - schemi cognitivi - tratti di personalità - valori

35 35 PERCHE LE COMPETENZE CAMBIAMENTO NELLORGANIZZAZIONE E NELLE TECNOLOGIE (ESIGENZE DI RESPONSABILITA, AUTONOMIA, DECISIONE, COMUNICAZIONE, INTEGRAZIONE) 'SISTEMI PER LA QUALITA E 'FATTORE UMANO' (AMBIVALENZA TRA PARTECIPAZIONE E CONTROLLO)

36 36 PERCHE LE COMPETENZE 'ERA DEI SERVIZI' E SERVICE MANAGEMENT (PERSONALITY INTENSITY, 'MOMENTI DELLA VERITA', PART TIME MARKETERS, HIGH TOUCH) CAMBIAMENTI NEL MERCATO DEL LAVORO (PRECARIETA, TEMPORANEITA, FLESSIBILITA, ADATTAMENTO) PRIMA LE BRACCIA, POI LA MENTE, ORA IL CUORE

37 37 TENDENZE LEMERGERE DEL CONCETTO DI COMPETENZA IL DECLINO DELLA IMPORTANZA DEI TITOLI DI STUDIO FORMALI (e della intelligenza in quanto loro espressione peculiare. Anche se: una testa ben fatta…) LA CRUCIALITA DELLE RISORSE E DELLE 'DOTI' PERSONALI LO SVILUPPO DI 'SISTEMI' (SELEZIONE, FORMAZIONE, VALUTAZIONE, ETC.) IN GRADO DI 'TRATTARLE'

38 38 LATTENZIONE ALLE COMPETENZE 'COMPANY SPECIFIC' LEMERGERE DELLE 'COMPETENZE TRASVERSALI' IL CONSOLIDARSI DI APPROCCI AUTOVALUTATIVI-AUTOCOSTRUTTIVI ('BILANCIO VS ASSESSMENT') TENDENZE LO SVILUPPO DI PRATICHE 'LOCALI': RILEVANZA DEI PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE E CONVENZIONALITA DEI LINGUAGGI/MODELLI IL DIFFONDERSI DEL 'PARADIGMA' DELLE COMPETENZE IN AMBITI DIVERSI (IMPRESE, SISTEMA DI FORMAZIONE, SCUOLA, UNIVERSITA, ORIENTAMENTO E SERVIZI PER LIMPIEGO)

39 39 IN QUESTO SCENARIO QUELLO CHE LE PERSONE FANNO (THE RIGHT THINGS) E COME LO FANNO (THE THINGS RIGHT) DIVENTA SEMPRE PIUCRUCIALE PER LA QUALITA DEL RISULTATO

40 40 MA QUESTO DIPENDE (ANCHE) DA QUELLO CHE LE PERSONE SANNO E SANNO FARE (CONOSCENZE, TECNICHE E CAPACITA PROFESSIONALI) QUELLO CHE LE PERSONE RIESCONO A, DECIDONO DI, SONO DISPOSTE A, PENSANO DI POTERE, RITENGONO GIUSTO/EQUO FARE (CARATTERISTICHE PERSONALI/INDIVIDUALI) CIOE DIPENDE (ANCHE) DALLE COMPETENZE

41 41 IL RISULTATO DIPENDE ANCHE DALLE COMPETENZE IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO: LE VARIABILI INFLUENTI. IL RISULTATO DIPENDE ANCHE DALLE COMPETENZE IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO: LE VARIABILI INFLUENTI. CARATTERISTICHE DELLOPERATORE OBIETTIVI ASSEGNATI CONDIZIONI DI LAVORO PRESTAZIONE ATTIVITA DELLOPERATORE

42 42 2. QUALI COMPETENZE Al di là delle differenze nominali sulla definizione delle competenze, che si riscontra nei modelli applicati in diversi tipi di organizzazioni, si possono ricostruire alcuni prototipi di modelli di competenze (= sistemi di classificazione)

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49 49 3. METODOLOGIE E STRUMENTI PER VALUTARE LE COMPETENZE NEL MONDO DEL LAVORO Se queste sono le competenze ricercate, attese, riconosciute ed apprezzate quali sono le modalità e gli strumenti con cui le organizzazioni ne valutano il possesso/presidio effettivo da parte degli individui nelle diverse fasi del ciclo di vita delle persone in impresa, e del relativo ciclo di gestione e sviluppo da parte delle persone?

50 50 ALCUNI ESEMPI TIPICI Osservatori e Dizionari, e curriculum/fascicolo/portfolio Assessment centre (per selezione; per analisi potenziale e sviluppo; per analisi dei fabbisogni formativi) Prove specifiche (prove pratiche, colloqui individuali, prove di gruppo) al di fuori di un dispositivo di assessment Development centre (per analisi e sviluppo) Formazione oltre laula (coaching; e-learning; outodoor; etc) Bilancio di competenze Valutazione delle prestazioni (gerarchica/funzionale/da esperti; mono- source/multi-source; etc.)

51 51 –si individuano e nominano le competenze che secondo lorganizzazione sono correlate allefficace esercizio di una determinata posizione lavorativa –si utilizzano una serie di descrittori per definirle nel dettaglio –tali descrittori hanno spesso la natura di comportamenti indicativi che nel loro insieme molarmente definiscono quelle competenze (es. Regione Emilia-Romagna) oppure che rappresentano gradi diversi di possesso/esercizio di quelle competenze (es. Spencer-Spencer; Cocco) IL METODO PER VALUTARE

52 52 COMPETENZE ORGANIZZATIVE COMPORTAMENTI INDICATIVI (esempio) Esprimere con i collaboratori e i colleghi una visione positiva dellinnovazione e del cambiamento nella pubblica amministrazione, come parte integrante di una visione del servizio Coinvolgere i collaboratori sia nella costruzione delle condizioni organizzative per linnovazione e il cambiamento, sia nella valutazione dei risultati Proporre linnovazione dei servizi, dei processi e delle modalità di lavoro, anche nella prospettiva della semplificazione amministrativa e dello snellimento delle procedure Fornire indirizzi operativi e stimoli per linnovazione e il cambiamento ai propri collaboratori e colleghi Favorire ladozione di soluzioni organizzative, processi/procedure e meccanismi operativi coerenti con linnovazione e/o il cambiamento programmati Costituire un punto di riferimento positivo ed un supporto per i collaboratori nella prospettiva della innovazione e del cambiamento Gestire attivamente le relazioni con gli interlocutori-chiave, interni ed esterni, rilevanti ai fini del buon esito dellinnovazione e del cambiamento Gestire i vincoli normativi come risorsa, minimizzandone il potenziale impatto quale ostacolo per linnovazione e il cambiamento COMPETENZA: INNOVAZIONE E MANAGEMENT DEL CAMBIAMENTO

53 53 COMPETENZE PERSONALI COMPORTAMENTI INDICATIVI (esempio) Condividere con dirigenti, colleghi e collaboratori la strategia della Amministrazione e le relative implicazioni organizzative ed operative, facendo fronte attivamente alle eventuali criticità di allineamento tra le une e le altre Manifestare effettiva disponibilità alla assunzione di incarichi sia formali che informali, correlati allefficace perseguimento degli obiettivi della Amministrazione e della struttura organizzativa di riferimento Dedicare attenzione, cura e tempo di lavoro adeguati alle esigenze correlate agli obiettivi da perseguire Ricercare e reperire risorse (operative, tecniche, relazionali, organizzative, etc.) per lefficace ed efficiente esercizio delle attività assegnate, la soluzione dei problemi ed perseguimento degli obiettivi definiti Promuovere il coinvolgimento e limpegno dei colleghi e dei collaboratori, condividendone le ragioni con gli stessi Offrire supporto, consulenza e collaborazione, ove opportuno e necessario e comunque ove richiesto, ai colleghi ed ai collaboratori COMPETENZA: COINVOLGIMENTO E IMPEGNO

54 54 la valutazione consiste nella espressione di un giudizio sul grado di possesso/esercizio di quella competenza da parte dellindividuo, a seguito di: –analisi del comportamento lavorativo effettivamente esibito (es. valutazione delle prestazioni) –analisi del comportamento espresso in situazioni artificiali (es. assessment centre; development centre)

55 55 RETORICHE DELLA COMPETENZA. FINALITA DEI MODELLI AZIENDALI Razionalizzazione: mettere ordine nella babele organizzativa (le competenze come criterio funzionale per rileggere e progettare lorganizzazione) Modellamento: indirizzo e orientamento dei comportamenti degli attori organizzativi Regolazione: le competenze come criterio di legittimita per le politiche di gestione del personale, anche in fuzione delle relazioni con il sindacato Marketing sociale: fornire allinterno ed allesterno una rappresentazione positiva ed evoluta dellorganizzazione, del suo management, della sua cultura Condivisione e sensemaking: il linguaggio delle competenze come criterio di lettura condiviso della organizzazione, dei ruoli, delle politiche di gestione (versante soggettivo)

56 56 I MODELLI DI COMPETENZE ALCUNI LIMITI (segue…) Riducono tutto a competenze: anche i comportamenti che possono invece rappresentare il possibile risultato di condizioni organizzative (es. Flessibilità; motivazione) Sottostimano il ruolo delle condizioni di lavoro ed anche di quelle esogene (congiuntura, mercati, etc.) ai fini del risultati aziendali, ed anche ai fini del comportamento lavorativo (locus of control interno) Selezionano e privilegiano solo alcuni tipi di competenze (conformismo e desiderabilità sociale) Iper-valorizzando le competenze personali, paradossalmente sottostimano lintreccio tra conoscenze, capacità, risorse personali nel farsi della competenza segue…

57 57 (segue…) I MODELLI DI COMPETENZE ALCUNI LIMITI Idealizzano il processo ed il contesto di lavoro, e conseguentemente non considerano competenze che restano nel non detto ma che sono cruciali, (il lato oscuro dellorganizzazione; capacità negative) quali ad esempio: - Gestire la confusione e la disorganizzazione (la frontiera del caos) -Gestire le urgenze e la pressione -Affrontare lincertezza e gli imprevisti -Affrontare e contenere il lato irrazionale dellorganizzazione (nelle procedure, nelle relazioni, nelle dinamiche di potere, nelle strategie, etc.) -Affrontare un ambiente competitivo (interno ed esterno) -Sopportare carichi di lavoro pesanti -Sopportare e superare le frustrazioni (proprie ed altrui) -Affrontare e contenere le situazioni di doppio legame -Acquisire informazioni poco accessibili/disponibili -Autopromuoversi (marketing di sé stessi) -…………

58 58 TENDENZE SULLA VALUTAZIONE NELLA ISTRUZIONE E FORMAZIONE valutazione effettuata sulla risoluzione di problemi reali (taken from life) performance (alternative, authentic) assessment: prove plurime ed eterogenee; focus su performance complessa attenzione alle abilità cognitive complesse sottese al compito (definizione del problema e strategie di soluzione, etc.) e non solo alle conoscenze apprese, dichiarative o procedurali, e integrazione delle prove con colloqui di ricostruzione delle strategie cognitive setting di valutazione che riproducono la situazione reale (con possibilità di consultazione delle fonti, open book, di cooperazione, etc.) integrazione anche di prove di profitto tradizionali, ove opportuno/necessario confronto tra valutatori

59 59 Dispositivo della Regione Toscana (nuovo sistema; performance assessment) Formatori Provincia Trento (bilancio di competenze e analisi acquisizioni prof.li: per gestione-sviluppo professionale, mobilità, analisi fabbisogni formativi) Lavoratori settore turistico Provincia Grosseto (validazione e certificazione) Studenti Università Ferrara (bilancio di competenze, riconoscimento dei crediti) Lavoratori flessibili/precari in Centri per limpiego diversi (bilancio di competenze, validazione e certificazione) Donne Provincia Lucca (ricostruzione e portfolio per la politica) Studenti e lavoratori Valle dAosta (riconoscimento crediti e validazione, in vari settori) PRATICHE DI RICONOSCIMENTO, VALIDAZIONE, CERTIFICAZIONE: ALCUNI ESEMPI CONCRETI

60 60 RICOSTRUZIONE DELLESPERIENZA: UNA PRATICA EMERGENTE Nella formazione:analisi/bilancio di competenze in ingresso e in uscita; storia- biografia individuale (autobiografia); portfolio; libretto formativo; validazione delle acquisizioni professionali (VAE); certificazione… Nellorientamento e nei servizi per limpiego: consulenza orientativa; bilancio di competenze; scheda professionale, preselezione e incrocio domanda/offerta Nelle imprese: selezione; assessment; osservatori delle competenze;valutazione delle prestazioni e del potenziale; formazione one-to-one e riflessività Nella ricerca sociale (storie di vita) e nella terapia…

61 61 Riconoscimento, validazione, certificazione Sviluppo di apprendimento (formazione), anche tramite meta-cognizione Sviluppo della conoscenza scientifica Cura e cambiamento individuale FINALITA DIVERSE

62 62 Abbreviare i percorsi verso i titoli formali (efficienza) Apprezzamento dellesperienza (valore economico) Ricomposizione-aggregazione segmenti (identita professionale, antidoto a precarieta) Ricostruzione senso/significato esperienza (Ri)motivazione, (ri)orientamento EFFETTI PER LINDIVIDUO

63 63 Aumento autostima-fiducia in sé (empowerment) Attivazione e progettualità formativa e/o professionale Supporto al trasferimento delle competenze acquisite (mobilità) Ulteriore sviluppo della propria competenza (méta- cognizione) Autoanalisi punti di forza-ambiti di sviluppo (formativo/professionale) Identikit professionale per presentarsi sul mercato del lavoro EFFETTI PER LINDIVIDUO

64 64 Valutazione di efficacia della formazione Migliore conoscenza dellutenza Personalizzazione/individualizzazione degli interventi Riconoscimento di crediti in ingresso e in uscita Aumento efficienza offerta Linguaggio 'inter-operabile' con il mondo delle imprese/mercato lavoro Valutazione della qualità dei curricoli Aumento del valore per gli utenti del proprio lavoro EFFETTI PER LISTITUZIONE FORMATIVA

65 65 Migliore conoscenza dei soggetti in ingresso (più efficacia/efficienza processi selezione) Linguaggio inter-operabile con i sistemi di istruzione e formazione Miglioramento qualitativo dellofferta formativa (oltre che della sua trasparenza) Sviluppo di consapevolezza e di competenze 'formative' (lazienda come luogo di apprendimento non formal) Sviluppo ulteriore di competenze di valutazione del personale EFFETTI PER LE IMPRESE

66 66 Il costrutto di competenza: le tre accezioni (loggetto di riconoscimento e certificazione) Il metodo - I limiti della verbalizzazione (cfr. Bilancio) - I limiti della autovalutazione - Le competenze degli operatori di supporto (consulenti; valutatori) - La cultura della valutazione e la scelta degli strumenti Leffetto blocco (e svalorizzazione; powerlessness) I PROBLEMI E LE CRITICITA: IL METODO

67 67 le tre infrastrutture di sistema che mancano (i tre sistemi di standard) governance plurale e frammentazione di soggetti e competenze parti sociali e loro titolarita (qualifica oggettiva vs soggettiva) risorse finanziarie impatto organizzativo e professionale sui sistemi regionali/provinciali clima e mutual trust (capitale sociale, risultato di una storia) I PROBLEMI E LE CRITICITA: IL SISTEMA

68 68 La crisi come acceleratore e il nuovo welfare, per superare la sindrome da costi Ripresa sperimentazione libretto formativo (regime) Lutilizzo di ricostruzione, validazione certificazione come risorsa formativa Nuove norme e competenze (leggi regionali, etc) Coinvolgimento spi (toscana) e fp (emilia-romagna) Diffusione sperimentazioni regionali e locali La domanda orientera lofferta (le ragioni…), nonostante i costi Perche: we have problems, looking for solutions… PROSPETTIVE


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