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La direzione e la gestione strategica del personale.

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Presentazione sul tema: "La direzione e la gestione strategica del personale."— Transcript della presentazione:

1 La direzione e la gestione strategica del personale

2 2 Uno schema di riferimento per l’analisi Ambiente scenario socio- politico – economico mercato del lavoro legislazione sistema delle relazioni ind. ecc. Impresa strategia orientamenti e cultura del management ecc. Organizzazione collocazione organizzativa strutturazione attività know how specialistico rapporti con la line Task amministraz. del personale gestione del personale sviluppo del personale

3 3 Le dimensioni interpretative per l’organizzazione della diper internalizzataesternalizzata decentramento accentramento linea staff

4 4 L’outsourcing della funzione RU Esternalizzazione di attività di gestione delle RU –Payroll, reclutamento e selezione, formazione, gestione delle politiche retributive… Quali obiettivi? –Efficienza: riduzione dei costi –Efficacia: utilizzo di competenze specialistiche che sono assenti all’interno dell’impresa –Strategia: combinazione di competenze interne ed esterne, uso del mercato dei servizi per la gestione delle risorse umane

5 5 L’evoluzione temporale Complessità anni Amministrazione del personale Sviluppo delle tecniche di gestione del personale Conflittualità sindacale e relazioni industriali Sviluppo del know how, delle tecniche, dei tools Valorizzazione delle risorse umane, internal marketing

6 6

7 7 Amministrazione del personale Task –Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro Soluzione organizzativa –All’interno della funzione amministrativa –Professionalità generica degli addetti al personale Valutazione della performance –Rispetto delle regole, numeri di contenziosi, legittimità pratiche Cultura e valori –Pmi o grandi burocrazie (PA)

8 8 Direzione Generale Staff Direzione del personale Amministrazione Ricerca e sviluppo Marketing e commerciale Produzione

9 9 Gestione del personale Task –Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line Soluzione organizzativa –Autonomia specialistica e autonomia politica –In staff del vertice –Addetti con professionalità generica sugli aspetti aziendali ma specialistica su aspetti tecnici della gestione delle risorse umane Valutazione della performance –Efficienza ed efficacia nella gestione del personale Cultura e valori –Cultura tecnocratica, competizione con altre funzioni, ottimizzazione costi/benefici nella gestione delle risorse umane

10 10 Direzione Generale Staff Direzione del personale Amministrazione Ricerca e sviluppo Marketing e commerciale Produzione

11 11 Direzione e sviluppo delle RU Task –Supporto alla strategia d’impresa Soluzione organizzativa –In staff del vertice ma… verso la scomparsa della funzione! –Addetti con professionalità specialistica su aspetti aziendali e tecnici della funzione ma senza eccessive formalizzazioni Valutazione della performance –Contributo al vantaggio competitivo Cultura e valori –Innovazione, mercati perturbati, imprese di diverse dimensioni

12 12 The Role of HRM in Strategy Formulation Administrative Linkage — Lowest level of integration; HRM function's attention is focused on day-to-day activities. No input from the HRM function to the company's strategic plan is given. One-Way Linkage — The strategic business planning function develops the plan and then informs the HRM function of the plan. HRM then helps in the implementation. Two-Way Linkage — Allows for consideration of human resource issues during the strategy formulation process. The HRM function is expected to provide input to potential strategic choices and then help implement the chosen option. Integrative Linkage — Is based on continuing, rather than sequential, interaction. The HR executive is an integral member of the strategic planning team.

13 13 Model of the Strategic Management Process HR Practices Recruiting, Training, Performance management, Labor relations, Employee relations, Job analysis Job design, Selection, Development, Pay structure, Incentives, Benefits Firm Performance Productivity, Quality, Profitability Human Resource Actions Behaviors, Results Human Resource Capability Skills, Abilities, Knowledge Human Resource Needs Skills Behavior Culture Mission Goals Strategic Choice Internal Analysis Strengths Weaknesses External Analysis Opportunities Threats Strategy Formulation Strategy Implementation

14 14 Directional Strategies External Growth Strategy Concentration Strategy Internal Growth Strategy Downsizing Acquisitions Mergers

15 15 Il modello di Ulrich ProcessiPersone Focus strategico Orientamento lungo periodo Focus operativo Orientamento breve periodo Business partner Agente di cambiamento Gestore Employee champion

16 16 I ruoli operativi Gestore (administrative expert) –Ruolo più tradizionale (Amministrazione del personale, Gestione del personale) –Creazione di procedure efficienti ed efficaci per tutte le politiche di gestione del personale Employee champion –Sviluppo commitment e competenze delle persone –Dialogo, rapporto con i collaboratori, stimolo alla line per la gestione delle persone Attenzione: i ruoli sono spesso compresenti!

17 17 I ruoli strategici Business partner –Efficienza ed efficacia nell’implementazione della strategia –Efficienza ed efficacia nella risposta al cliente (creazione procedure, routine) Agente di cambiamento –Guardiano e catalizzatore della cultura aziendale –Facilitatore del cambiamento Identificazione dei problemi Creazione di relazioni di fiducia Realizzazione di piani d’azione

18 18 TTransformational (5-15%)  Knowledge management  Strategic redirection  Cultural change  Management development TTraditional (15-30%)  Recruitment and selection  Training  Performance management  Compensation  Employee relations TTransactional (65-75%)  Benefits administration  Record keeping  Employee service Traditional / face to face delivery Electronic delivery Outsourcing BPR, ICT Traditional HRMStrategic HRM TTransformational (25- 35%)  Knowledge management  Strategic redirection  Cultural change  Management development TTraditional (25-35%)  Recruitment and selection  Training  Performance management  Compensation  Employee relations TTransactional (15-25%)  Benefits administration  Record keeping  Employee service

19 Create Business Strategy Determine Organization Strategy Align Human Capital Strategy Manage Change Develop Change Leadership Optimize Culture Balance Resourcing Strategies Leverage Technology Reinvent Processes Ensure Customer Focus Build Workforce Relations Foster Communication Reinforce Performance Promote Knowledge Mgmt. Define Roles and Competencies Generate Competencies HC Core Competencies Strategic Business Partnership Change Navigation Relationship Management Competency Building Process Innovation the Pentagon Model

20 20 Si interfaccia con gli utenti dei servizi HR, garantendo la qualità del servizio nel rispetto degli SLA e valutando le richieste di nuovi servizi Coinvolge le attività svolte quotidianamente dalla direzione HR Gestisce il cambiamento, integrando risorse, processi e strutture Governance Quality Management HR Management & Admin IT Strategy & Planning Service Delivery Solution Development Change Management Service and demand Management I Processi HR IT Strategy & Planning Progetta lo sviluppo dei sistemi HR esistenti e/o l’introduzione di nuovi sistemi

21 21 Si gestiscono le risorse umane, tecniche e finanziarie della direzione HR Si definisce la strategia HR, il budget e il planning HR Si monitora la performance dei servizi offerti Governance Quality Management HR Management & Admin IT Strategy & Planning Service Delivery Solution Development Change Management Service and demand Management I Processi HR IT Strategy & Planning Si definiscono le policy HR, coordinandosi con il corporate, si governano le relazioni con i fornitori

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23 23 Evoluzione della funzione di DP profilo del capo del personale l DP come funzione specialistica: carriera monofunzionale, specialista, limitate competenze economiche, focalizzato sul presente, lingua nazionale, prospettiva nazionale l DP come funzione globale e integrata: carriera plurifunzionale, generalista, competenze economiche, focalizzato sul futuro, plurilingue, prospettiva globale

24 24 Leader e influenzatore Programmatore Motivatore Comunicatore Abile nei rapporti interpersonali Problem solver Affidabile Ha conoscenza del business Ha sensibilità economica e finanziaria Ha sensibilità sociale E’ determinato Sopporta lo stress E’ un negoziatore Le competenze del direttore del personale

25 25 Human Resource Competencies HR Professional Integration Competence Professional and Technical Knowledge Ability to Manage Change Business Competence McGraw-Hill/Irwin

26 26 The Future for HR Professionals The future for careers in HR seems brighter than ever. Firms need to seek balance between attracting, motivating, and retaining the very best talent and keeping costs as low as possible. Finding such a balance requires HR leaders who have a deep knowledge of the business combined with knowledge of HR issues, tools, processes, and technology.


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