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Gestione dei progetti Definizioni Caratteristiche di un progetto Organizzazione del progetto Work Breakdown Structure Gestione del tempo Controllo dei.

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Presentazione sul tema: "Gestione dei progetti Definizioni Caratteristiche di un progetto Organizzazione del progetto Work Breakdown Structure Gestione del tempo Controllo dei."— Transcript della presentazione:

1 Gestione dei progetti Definizioni Caratteristiche di un progetto Organizzazione del progetto Work Breakdown Structure Gestione del tempo Controllo dei costi

2 Mario Bolognani Definizioni di progetto È un processo (a impulso) che richiede uno sforzo concentrato nel tempo finalizzato a realizzare un output unico (Bartezzaghi et al.) È un insieme di attività… aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile… entro un tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse… a disposizione (Tonchia) È un complesso di decisioni e azioni che, in base a specifiche competenze e risorse, (viene messo in atto)… per produrre un output desiderato, coerente con gli obiettivi e i vincoli (De Maio in Costa et al.) Un processo temporaneo finalizzato alla produzione di una o più unità di un unico prodotto o servizio le cui caratteristiche vengono elaborate progressivamente (Project Management Institute, 1997 )

3 Mario Bolognani Operazioni e progetti Le organizzazioni eseguono lavori (svolgono attività) che si possono distinguere in operazioni (processi) e progetti Le operazioni sono continuative e ripetitive i progetti no Hanno in comune: Limite delle risorse disponibili Necessità di pianificazione, esecuzione e controllo Realizzazione affidata a persone

4 Mario Bolognani Project vs. Design DESIGN – Progettazione e progetto tecnico/artistico di un qualche prodotto/servizio/componente ENGINEERING – Progettazione in senso tecnico, con attenzione alle fasi realizzative oltre che funzionali del prodotto DRAWING – Disegni tecnici che comprendono una rappresentazione formale del progetto tecnico PROJECT – Una serie di attività mirate al raggiungimento di un obiettivo; queste possono comprendere anche una parte dello sviluppo progettuale tecnico di componenti / prodotti

5 Mario Bolognani Un esempio: un nuovo modello di autoveicolo Design Sviluppo delle caratteristiche tecniche del nuovo veicolo: forma, motorizzazione, analisi strutturale e funzionale, dimensionamento, ecc. Engineering Revisione del progetto della nuova auto per renderla costruibile sulle linee esistenti in modo efficiente Drawing Disegni tecnici del nuovo veicolo Project Progetto mirato allo sviluppo della nuova vettura: analisi di mercato, gestione del Team di ingegneria, pianificazione dei tempi di sviluppo, sviluppo di nuove tecnologie di realizzazione, analisi di costo, studio di fattibilità, impostazione del nuovo veicolo, del suo sistema produttivo, della sua commercializzazione.

6 Mario Bolognani Caratteristiche di un progetto Unicità del risultato Evento temporaneo e non ripetitivo Finalizzazione chiara ed esplicita Presenza di vincoli di tempo e di risorse umane, materiali e e tecniche Integrazione e multidisciplinarità Organizzazione specifica

7 Mario Bolognani Elementi fondamentali di un progetto Fonte: Tonchia, cit

8 Mario Bolognani Il triangolo del progetto RISORSE (costi – lavoro necessario) TEMPO (durata del progetto SCOPO / QUALITA (prodotti e/o servizi da rilasciare ) Risorse, tempo, scopo/qualità sono vincoli tra loro correlati

9 Mario Bolognani Progettare un progetto La unicità del PROGETTO impone che esso sia, fin dallinizio ……….. …. PROGRESSIVAMENTE (ovvero procedere per passi, per incrementi) …. ELABORATO (ovvero definito con cura, nel dettaglio, in modo completo) Durante la esecuzione del progetto è necessario pianificare, controllare e governare gli eventuali scostamenti

10 Mario Bolognani Project management (PM) Si intende per PM linsieme delle modalità di governo del singolo progetto o di una molteplicità di progetti (talvolta inquadrati in programmi)

11 Mario Bolognani Chi lavora prevalentemente per progetti? le imprese di servizio che svolgono attività su commessa (p. e. società di servizi di informatica, società di consulenza, società di ingegneria, studi di architettura, società di R&S, studi professionali) Le imprese manifatturiere che operano a bassi volumi e su specifica del cliente (p. e. imprese edili, anche imprese del settore aerospaziale) Le imprese che fanno innovazione radicale (lancio di nuovi p-s, sviluppo di una tecnologia di processo, sviluppo di un sistema informativo, le attività creative)

12 Mario Bolognani Ambiti aziendali di applicazione del PM Fonte: Tonchia, cit

13 Mario Bolognani Il Project Manager Risk Management Procurement Management Stakeholder Management P. M. Communication Management Cost management Human resources management MULTIDISCIPLINARITA Competenze e Capacit à (*) (*) Capacit à di utilizzare la conoscenza e di svolgere una attivit à in modo puntuale ed efficace

14 Mario Bolognani Un bravo PM vede i potenziali aumenti di costo valuta i possibili rischi esamina con i suoi collaboratori le situazioni di criticità Prima che si verifichino eventi negativi che compromettono il budget e il risultato

15 Mario Bolognani Fasi di un progetto Concezione : il committente stabilisce obiettivi e vincoli Definizione : il progetto viene definito e pianificato (architettura delloutput, attività e loro concatenazione, interdipendenze, responsabilità, tempi, risorse e costi stimati) Realizzazione : si procede alla progettazione e allo sviluppo concreto delloutput Chiusura : rilascio delloutput, collaudo, messa in esercizio, passaggio di consegne, valutazioni ex post

16 Mario Bolognani Le fasi in serie Fonte: Bartezzaghi et al., cit

17 Mario Bolognani Non sempre in serie Fasi in serie (in generale per progetti semplici e facilmente controllabili dal P.M.) Fasi in parallelo (per progetti di rilevante importanza sia HW che SW) Sequenza modulare (per grandi progetti la cui durata è pluriennale)

18 Mario Bolognani Gestione degli eventi inattesi Due alternative: Si compiono ricicli su fasi precedenti Si scaricano i problemi sulle fasi a valle Vari tipi di inconvenienti: Si degrada la qualità delloutput Aumentano i tempi e i costi del progetto Si riduce la produttività Problema chiave: anticipare i vincoli e le opportunità e gestire i rischi dellimprevisto

19 Mario Bolognani Costo del cambiamento e stadio di sviluppo Fonte: Bartezzaghi et al., cit

20 Mario Bolognani Criticità allaumento del tempo di sviluppo Fonte: De Maio, cit

21 Mario Bolognani Criticità e tempo… Fonte: De Maio, cit

22 Mario Bolognani Obiettivi e strumenti di governo dei progetti Gli obiettivi di un progetto sono: Qualità (prestazioni) delloutput Costo dello sviluppo (impegno delle risorse) Tempo di sviluppo (durata) Gli obiettivi devono essere sotto controllo (misure) Strumenti per raggiungere gli obiettivi: Organizzazione del progetto Piano del progetto Tecnologie Ict

23 Mario Bolognani Organizzazione del progetto Direzione Fonte: Bartezzaghi et al.,

24 Mario Bolognani Le tre modalità organizzative Struttura funzionale (debole): le funzioni hanno responsabilità e controllo; sincronizzazione alle design review; project manager (pm) come facilitatore, senza responsabilità di risultato Struttura a task force (o a matrice forte): potere gerarchico e responsabilità di risultato al pm; le risorse dalle diverse funzioni sono allocate temporaneamente al progetto Struttura mista ( a matrice debole ): responsabilità delloutput al pm; potere gerarchico alle funzioni Struttura per progetti di tipo puro: i progetti sono lorganizzazione stessa e incorporano le attività delle funzioni

25 Mario Bolognani Vantaggi e limiti delle tre organizzazioni ibride Fonte: Bartezzaghi et al., cit

26 Mario Bolognani Vantaggi e limiti dellorganizzazione per progetti pura Vantaggi Controllo dei clienti Controllo del lead-time Qualità del risultato Maggiore profittabilità Risposta flessibili ai bisogni Integrazione con clienti e fornitori Gestione dellinnovazione Aspetti negativi: Diseconomie di scala Apprendimento locale e non esteso Mancanza di routine organizzative Difficile esportazione e importazione di esperienza Rischio di spaghetti organization Servono forme efficaci di coordinamento e integrazione (ruoli critici, gestione multiprogetto e apprendimento organizzativo )

27 Mario Bolognani Gli stadi critici: il ciclo di vita dei progetti Fonte: DIP - Universit à di Genova, 1998

28 Mario Bolognani Il ciclo della pianificazione e controllo Fonte: Fuggetta et al, cit.

29 Mario Bolognani Elementi principali del piano Scomposizione del lavoro in attività (cosa bisogna fare) Identificazione delle responsabilità, dei tempi e dellimpegno delle risorse (chi fa che cosa e per quanto tempo) Stima dei costi Concatenazione e coordinamento delle attività Identificazione e prevenzione dei rischi

30 Mario Bolognani Scomposizione delle attività (W/PBS) Work/Project Breakdown Structure (W/PBS): un albero di attività orientate a un obiettivo, che organizza, definisce e visualizza… il lavoro che deve essere fatto per raggiungere gli scopi finali di un progetto. Ogni sottolivello rappresenta una definizione a dettaglio crescente degli obiettivi. È un sistema per suddividere il progetto in Work Pakages (WP) gestibili… Project Management Institute (1996) W/PBS è quindi una struttura gerarchica di porzioni di lavoro che si ottengono scomponendo il lavoro in elementi e sottoelementi a più livelli La W/PBS può essere utilizzata per definire la matrice delle responsabilità, i costi, lanalisi dei rischi, la struttura organizzativa, il coordinamento degli obiettivi, i controlli Attenzione: la W/PBS non ordina cronologicamente le fasi ed i compiti. Lordinamento cronologico è demandato ad una fase successiva

31 Mario Bolognani Criteri di scomposizione I WP sono pacchetti di lavoro: GESTIBILI – possibilità di assegnare autorità e responsabilità definite INDIPENDENTI – con minima interfaccia con le altre attività INTEGRABILI – in modo da poterli combinare in pacchetti generali MISURABILI – di cui ne sia stimabile lavanzamento e il completamento con successo

32 Mario Bolognani Uso di W/PBS Sviluppo della PBS partendo dagli aspetti generali e successivamente passando ai diversi livelli di dettaglio Identificazione dei WP (pacchetti elementari di lavoro) che devono essere definiti dal punto di vista di contenuti operativi Input e output responsabilità risorse e costi eventi cardinali (milestones)

33 Mario Bolognani Esempio di WBS con codifica Codifica a 4 cifre: liv. 1 - progetto; liv 2 - sottoprog.; liv. 3 - attività; liv 4 - sottoattività Fonte: Tonchia, cit

34 Mario Bolognani Esempio di WP

35 Mario Bolognani Logiche di disaggregazione Fonte: Bartezzaghi et al., cit

36 Mario Bolognani Wbs del progetto DPV-10 della Gastight Per funzionalità Per fasi Per parti Per rilasci Per obiettivi Per fasi Fonte: Bartezzaghi et al., cit

37 Mario Bolognani La gestione del tempo nei progetti Diagramma di Gantt di origine militare (1917) che non indica le precedenze, il più usato nei piccoli progetti Tecniche reticolari in cui il progetto è rappresentato come un grafo connesso e senza circuiti (rete o reticolo): Diagrammi deterministici (durate fisse)come Cpm (Critical Path Method) (DuPont Corporation, 1957) Diagrammi probabilistici Pert (Program Evaluation & Review Technique) a durate probabili (Lockeed, progetto Polaris 1958), Gert (anche i percorsi sono probabili) (Nasa, progetto Apollo, 1969) e altri

38 Mario Bolognani Due rappresentazioni del reticolo Attività rappresentate da frecce. Gli eventi di inizio e fine attività rappresentano i nodi della rete. È la rappresentazione iniziale del Pert, che ha effettivamente l'aspetto di un reticolo, ma è difficoltosa perché costringe ad impiegare numerose attività fittizie per riuscire ad esprimere tutti i collegamenti Attività rappresentate da rettangoli ed i vincoli tra le attività sono rappresentati da frecce. È il sistema più comodo, detto "a precedenze", che permette di raffigurare tutti i tipi di vincolo senza dover ricorrere ad artifizi

39 Mario Bolognani Evoluzione nel tempo degli strumenti di pianificazione

40 Mario Bolognani Principali caratteristiche

41 Mario Bolognani Un esempio di diagramma Gantt

42 Mario Bolognani Input ai diagrammi reticolari Nomi o codici delle attività (da WBS) Loro durata fissa o probabile Nel Pert: d = (d pess +4d pp +d ott )/6 (la durata così diventa deterministica) Vincoli di precedenza tra le attività

43 Mario Bolognani Esempio di Cpm Fonte: Tonchia, cit Al più tardi --> Al più presto -->

44 Mario Bolognani Il calcolo dei tempi Una volta stabilite le precedenze si eseguono due passate di calcolo sul reticolo: La prima in avanti, partendo dall' inizio progetto. In questa fase si determinano le date al-più-presto dell'inizio e della fine delle varie attività, e la data di fine progetto (se non è stata prefissata). Una seconda passata all'indietro, partendo dalla fine progetto. In questa fase si determinano le date al-più-tardi dell'inizio e fine delle attività. Dalla differenza tra le date al-più-tardi e quelle al-più-presto si ricava lo slittamento ammesso, che è di due tipi: lo slittamento libero, cioè il lasso di tempo addizionale di cui può disporre una singola attività senza incidere sulle altre attività, e lo slittamento totale, cioè quello di cui può disporre l'intera catena di cui l'attività fa parte, senza andare ad influenzare la data di fine progetto.

45 Mario Bolognani Il cammino critico (critical path) Un progetto è terminato quando sono state completate tutte le attività A valle della tempificazione, viene identificato il CAMMINO CRITICO, composto da quelle attività per le quali un ritardo/anticipo non può essere compensato con le attività successive e, quindi, comporta una variazione certa della data finale dell'intero progetto Esiste almeno un percorso (critico) tra il nodo iniziale e quello finale in cui tutti gli eventi sono caratterizzati da estremi di occorrenza inferiore e superiore identici e in cui la durata di tutte le attività sono uguali alla differenza tra gli istanti di occorrenza degli eventi estremi che le definiscono.

46 Mario Bolognani Riduzione dei tempi di completamento le attività dei cammini critici vanno tenute maggiormente sotto controllo se si deve investire per ridurre i tempi di esecuzione del progetto, si deve incidere sulle attività dei cammini critici, eventualmente in modo dinamico, poiché la riduzione dei tempi di esecuzione può modificare la criticità dei percorsi

47 Mario Bolognani Stima dei costi Stime per analogia con progetti già fatti (top-down estimating) Si stimano i costi a partire dalle voci relative ai singoli elementi di basso livello della WBS a salire (bottom-up estimating) Strumenti software di P.M. e simulatori possono essere utilizzati per migliorare la stima dei costi

48 Mario Bolognani Il budget dei costi di progetto Consiste nellassegnare ogni COSTO ad un elemento singolo della WBS, creando la base di riferimento (baseline) per il controllo dellandamento dei costi del progetto LINPUT è dato dalle stime dei costi attribuite agli elementi della WBS, tenendo presente la loro disposizione temporale nel reticolo del piano. Si ottiene così una base di riferimento costi che ne riporta landamento (per più voci omogeneamente accorpate) nel tempo. Time Total Cash Flow

49 Mario Bolognani Istogrammi di impegno delle risorse

50 Mario Bolognani Limpegno delle risorse umane Fonte: Tonchia, cit.

51 Mario Bolognani Programmazione e controllo dei costi Tre curve di costo: Curva CP dei costi programmati Curva CC dei costi consuntivi Curva CPLS dei costi preventivati dei lavori svolti

52 Mario Bolognani Curva e parametri del budget tempificato Fonte: Tonchia, p. 103, cit

53 Mario Bolognani Lancio di un nuovo prodotto Fonte: Tonchia, cit

54 Mario Bolognani Un caso reale (HP) Fonte: Tonchia, cit

55 Mario Bolognani Gestione multi-progetto Fonte: Tonchia, cit

56 Mario Bolognani Riferimenti G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 5, Utet Libreria 1997 S. Tonchia, Il Project Management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001 E: Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999 A. Binato, A. Fuggetta, L. Sfardini, Ingegneria del software, Pearson / Addison Wesley, 2006


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