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Del Baldo Mara, a.a. 2010 2011 1 Economia e Governo Delle Piccole Imprese corso semestrale 10 crediti Docente Prof. Mara Del Baldo

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1 Del Baldo Mara, a.a Economia e Governo Delle Piccole Imprese corso semestrale 10 crediti Docente Prof. Mara Del Baldo

2 Del Baldo Mara, a.a Le basi delle conoscenze (volume I) PARTE PRIMA LA PICCOLA IMPRESA NELLECONOMIA ITALIANA Un primo problema: come definire la piccola impresa Le piccole imprese nel sistema industriale italiano PARTE SECONDA IMPRENDITORIALITA, PICCOLI IMPRENDITORI, PICCOLE IMPRESE Limprenditorialità Limprenditorialità e managerialità Limprenditorialità manageriale Tipologie di piccoli imprenditori e di piccole imprese Il gruppo imprenditoriale Limprenditorialità femminile

3 Del Baldo Mara, a.a La Gestione Strategica (volume II) PARTE PRIMA LIMPRENDITORIALITA COME STRATEGIA La creazione dellimpresa Forme alternative di entrata nellattivita dimpresa PARTE SECONDA LA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE NELLA PICCOLA IMPRESA Le principali filosofie di formazione delle strategie Il processo strategico nella piccola impresa Un modello di governo strategico della piccola impresa PARTE TERZA LE OPZIONI STRATEGICHE DELLA PICCOLA IMPRESA Le strategie generiche o di base Le strategie competitive Le strategie di sviluppo quantitativo Le strategie di sviluppo qualitativo Le strategie basate sulla tecnologia Le strategie di internazionalizzazione Le strategie di turnaround PARTE QUARTA LA RESPONSABILITA SOCIALE DIMPRESA Obiettivi, contenuti Modalità e ambiti di applicazione Strumenti di rendicontazione e comunicazione Responsabilità sociale e PMI

4 Del Baldo Mara, a.a Libri di testo Marchini, I.; 2000, Il governo della piccola impresa. Vol. I – Le basi delle conoscenze, 2nd edition (Aspi/Ins-Edit, Genova). Marchini, I.: 2005, Il governo della piccola impresa. vol. II – La gestione strategica, 2nd edition (Aspi/Ins- Edit, Genova). Slide su responsabilità sociale dimpresa (caricate su sito) Materiale (glossario, libro verde UE, reperibile su cartaceo in segreteria DESP o scaricabile da sito) L Letture di approfondimento Consigliate dal docente durante il corso; copia cartacea (articoli, capitoli di libro, resa disponibile per consultazione e fotocopie presso segreteria DESP)

5 Del Baldo Mara, a.a LA PICCOLA IMPRESA NELLECONOMIA ITALIANA Perché lo studio della piccola impresa? La numerosità del comparto Il contributo alloccupazione Linesauribile mobilità Limpatto nellambito sociale e la valenza sociale del tessuto produttivo delle piccole imprese

6 Del Baldo Mara, a.a IL PROBLEMA DI DEFINIRE LA PICCOLA IMPRESA 1. Difficoltà definitoria: - molti tentativi per definirla; - meglio non definirla, ma descriverne le specificità 2. Utilità di una definizione: - per identificare il segmento di imprese cui fare riferimento a. la ricerca empirica b. provvedimenti legislativi (fiscali, civilistici, di incentivazione, …) 3. Relazione tra tipo di definizione e obiettivi: Dennis identifica 3 tipi di definizioni: - definizioni basate su indicatori quantitativi o operativi - definizioni qualitative o concettuali - definizioni multidimensionali e ibride Sul problema definitorio esistono numerosi riferimenti anche nella dottrina economico aziendale (Zappa, 1957; Cattaneo, 1963; Onida, 1968; Amodeo, 1956; Corticelli, 1979 ). Si vedano: Ciambotti M., La misurazione della dimensione e il problema definitorio della piccola impresa, Rivista dei dottori commercialisti, n. 1, gen/feb 1984, pp ; Branciari S., Considerazioni sulla dimensione dimpresa, Studi Urbinati, anno LIX, 1986, pp

7 Del Baldo Mara, a.a Relazione tra tipo di definizione e obiettivi: Dennis identifica 3 tipi di definizioni: - definizioni basate su indicatori quantitativi o operativi (n. addetti, fatturato, investimenti fissi, …); loro limitazioni: evolvere fenomeni ambientali (tecnologia, metro monetario, …) - definizioni qualitative o concettuali (studi di economia aziendale che vertono sulle modalità di governo delle imprese) - definizioni multidimensionali e ibride che costituiscono una combinazione delle precedenti

8 Del Baldo Mara, a.a Tab. 1 Tipi ed esempi di definizioni di piccola impresa Criteri definitori Qualitative o concettuali Quantitative o operative Ibride Unidimensi onale 1. Ogni impresa in cui il proprietario conosce i dipendenti. 2. Ogni impresa in cui può individuarsi solo un centro di profitto. 1. Unimpresa industriale che abbia da 10 a 100 addetti. 2. Unimpresa che abbia un fatturato non superiore ai 20 miliardi. Nessuna per definizione Multidimen sionale 1. Ogni impresa posseduta e gestita in modo indipendente e che non sia dominante nel proprio settore. 1. Unimpresa industriale da 10 a 100 addetti e un fatturato non superiore a 20 miliardi. 1. Unimpresa industriale indipendente con meno di 1200 addetti. 2. Unimpresa che non ha filiali allestero ed ha attività patrimoniali sino a 100 miliardi.

9 Del Baldo Mara, a.a Definizioni ibride di importanza storica U.S. Small Business Act (1953): E piccola impresa quella la cui proprietà e gestione sono esercitate in modo indipendente e che non è dominante nel suo settore. Nel settore manifatturiero il massimo numero di addetti può variare fra 250 e 1500, a seconda dellattività industriale prevalente. Rapporto Bolton (1971): E piccola impresa quella che ha una quota di mercato relativamente piccola; che è diretta dai suoi proprietari su base personale; che è indipendente per non essere parte di una grande azienda e i proprietari non subiscono controlli esterni nelle loro principali decisioni. La maggioranza delle imprese industriali con meno di 200 addetti vi rientra. Commissione Cee (1991): E piccola impresa quella che ha meno di 50 addetti; presenta un fatturato non superiore a 5 milioni di Ecu; appartiene per non oltre un terzo a una grande impresa al fine di garantire un adeguato grado di indipendenza.

10 Del Baldo Mara, a.a Che cosè una piccola impresa? ogni impresa in cui il proprietario conosce i dipendenti (Drucker) ogni impresa a proprietà indipendente e non dominante nel suo settore (SB Act) ogni impresa che costituisce razionalmente un centro di profitto (McGuire) ogni impresa che ha una dimensione che consente una gestione personale di uno o pochi soggetti (Hollander) la struttura e/o lo stile di direzione la proprietà la non dominanza nel settore o quota di mercato la compattezza della funzione imprenditoriale Definizioni concettuali, astratte non sempre capaci di discriminare realmente il fenomeno Che cosa meglio caratterizza una piccola impresa? unimpresa con 5 o meno dipendenti (Yugoslavia) unimpresa industriale da 10 a 200 dipendenti (Francia) unimpresa di commercio al dettaglio con 10 o meno negozi Definizioni operative che aiutano a discriminare una piccola impresa

11 Del Baldo Mara, a.a Come viene definita una piccola impresa? Unimpresa con un fatturato lordo non superiore a volte il salario minimo orario (Central Bank of Brasil) Unimpresa senza filiali allestero che non occupi più di 2000 square feet con i suoi impianti. Impresa con meno di 50 addetti, con fatturato inferiore a 5 milioni di Ecu, appartenente per non oltre un terzo a una grande impresa. Molte definizioni di p.i. in un approccio eclettico possono essere accolte e/o respinte: ognuna contiene elementi di vitalità ma anche di unilateralità e di contingenza non esiste una definizione di Piccola Impresa comunemente accolta Dal punto di vista dellanalisi microeconomica, ciò che rileva è lassetto proprietario. Piccola impresa è quella impresa con una proprietà indipendente La definizione è significativa perché la proprietà indipendente considera lincidenza dei fattori soggettivi e personali.

12 Del Baldo Mara, a.a RACCOMANDAZIONE DELLA COMMISSIONE 2003/361/CE C(2003) 1422 def del 6 maggio 2003 Relativa alla definizione delle microimprese, piccole e medie imprese La categoria delle microimprese, delle piccole e delle medie imprese è costituita da imprese che occupano meno di 250 persone, il cui fatturato annuo non supera i 50 milioni di euro oppure il cui totale di bilancio annuo non supera i 43 milioni di euro Si definisce PICCOLA IMPRESA unimpresa che occupa meno di 50 persone e realizza un fatturato annuo o un totale di bilancio annuo non superiore a 10 milioni di euro. Si definisce MICROIMPRESA unimpresa che occupa meno di 10 persone e realizza un fatturato annuo o un totale di bilancio annuo non superiore a 2 milioni di euro

13 Del Baldo Mara, a.a I censimenti ISTAT riferiti alle imprese industriali ANNO DI RILEVA ZIONE Fino a 99 addettiDa 1 a 49 addettiDa 1 a 249 addetti % imprese % occupati % imprese % occupati % imprese % occupati Nel sistema industriale italiano la definizione di tipo quantitativo più diffusamente utilizzata considerava P.I. quelle che si attestano alla soglia dei 100 (ante UE) addetti. LUE definisce P.I. quelle che occupano sino a 49 addetti, mentre sono imprese MEDIE quelle nellintervallo addetti. Spesso nelle statistiche non vengono considerate P.I. le microimprese, ossia le imprese che abbiano meno di 10 addetti e a volte anche meno di 20 addetti.

14 Del Baldo Mara, a.a ISTAT: luglio 2007, dati sulla struttura delle imprese e delloccupazione per lanno 2005 Imprese attive nellindustria e nei servizi: 4,3 milioni Addetti occupati: 16,8 milioni 4 milioni di imprese hanno meno di 10 addetti = 95% del totale Addetti occupati: 47% 3,5 milioni di imprese con addetti Addetti occupati: 21% Medie imprese ( addetti) = 12% 2 milioni di addetti Imprese con oltre 249 addetti = 0,08% (n imprese) Addetti = 20% ( 3,3 milioni di persone) LA P.I. NELLECONOMIA ITALIANA LA CRESCITA DEL COMPARTO

15 Del Baldo Mara, a.a PMIGRANDETOTALE Numero di imprese (000) OCCUPAZIO NE (000) Persone occupate per impresa (000) Fatturato per impresa (milioni di Euro) 0,62551,1 Quota di Esportazione sul fatturato (%) Valore Aggiunto per persona occupata (000) Piccole e Medie Imprese in Europa (anno 2000) Fonte: Commissione Europea, 2002.

16 Del Baldo Mara, a.a TipologiaNumero Imprese Micro (1-9) Piccole (10-49) Medie (50-249) Totale PMI (1-249) (controllano l82,2% delloccupazione) Grandi (oltre 250)5.800 (controllano il 17,8% delloccupazione) Piccole e Medie Imprese in Italia (anno 2002) Fonte: Unioncamere, 2002.

17 Del Baldo Mara, a.a ISCRIZIONICESSAZIONITOT IMPRESE REGISTRTAAT E TASSO DI NATALITA TASSO DI MORTALIT A ,40%6,67% ,97%5,60% ,07%5,55% ,27%5,72% ,15%5,95% Fonte: Unioncamere, Nuove Imprese in Italia

18 Del Baldo Mara, a.a IL MODELLO DI SVILUPPO DELLINDUSTRIA ITALIANA a. Crescita costante del comparto della P.I. b. Ridotta dimensione media del comparto Negli anni 60 il nostro sistema industriale era tale per cui le grandi imprese non giocavano un ruolo assimilabile a quello osservato in altri Paesi. Nel decennio lavvio del decentramento produttivo e della deverticalizzazione (downsizing) è stato particolarmente accentuato in Italia: tra il 70 ed il 1995 loccupazione nelle imprese con oltre 500 addetti si dimezza e quella nelle imprese sino a 99 aumenta. Quali ipotesi interpretative alla crescita del comparto? 1. è un fenomeno transitorio del processo di sviluppo economico; 2. è un vero e proprio cambiamento strutturale dello sviluppo industriale In base alla seconda ipotesi si sono sviluppati due modelli interpretativi: a. modello dualista: dove si afferma che la PI è dipendente dalla G.I. con manodopera meno qualificata, sindacalmente meno protetta e meno remunerata b. modello della specializzazione flessibile: dove la PI acquisisce il proprio ruolo autonomo attraverso la specializzazione completa di determinate fasi di produzione con limpiego di manodopera qualificata

19 Del Baldo Mara, a.a IL MODELLO DELLA SPECIALIZZAZIONE FLESSIBILE La specializzazione flessibile - come modello di successo delle PI: applicabile alle AREE PERIFERICHE (Terza ITalia, Fuà) - come nuovo principio organizzativo dei processi produttivi e del lavoro 1. condizioni di elasticità della struttura tecnico/produttiva come capacità di risposta alla variabilità quantitativa della domanda senza aumento dei costi unitari; 2. condizioni di flessibilità come capacità di adeguamento alla variabilità qualitativa della domanda (differenziazione ed innovazione dei prodotti) 3. dipendono e determinano Impiego di impianti despecializzati e di lavoratori con professionalità polivanti; committenza a lavoratori autonomi; produzione più artigianale, personalizzata, di elevata qualità; orari flessibili; ricomposizione delle mansioni; reti di rapporti di collaborazione: il ruolo delle imprese guida.

20 Del Baldo Mara, a.a Gli aspetti e le caratteristiche del modello della specializzazione flessibile hanno determinato vantaggi differenziali a favore delle PMI Ruolo non marginale nei sistemi economici Tuttavia è stato oggetto di analisi critiche sotto il profilo economico e sociale (Ash Amin): -Non può essere decretata la fine del fordismo; -La differenziazione del prodotto non contraddice le logiche delle produzioni di massa (modelli interconnessi basati su moduli comuni); -Condizioni di lavoro non sempre migliorative -Minore assorbimento di forza lavoro rispetto alla produzione di massa; -Strategie di globalizzazione e di integrazione internazionale vs. confini localistici -….

21 Del Baldo Mara, a.a Questioni critiche del modello di specializzazione flessibile - è vero che i sistemi articolati di produzione seguano la fine del fordismo e delle produzioni di massa? - è vero che la loro flessibilità li sottrae totalmente a fenomeni recessivi? - è vero che migliorano le condizioni del fattore lavoro? E loccupazione? - sono davvero i sistemi locali un punto di arrivo e di superamento della grande impresa verticalizzata in grado di resistere alle strategie di globalizzazione?

22 Del Baldo Mara, a.a I SISTEMI LOCALI DI PICCOLE IMPRESE Insiemi di imprese o di unità produttive localizzate in aree geografiche definite al cui interno si manifestano i fenomeni di divisione del lavoro e di forme intense di collaborazione. Definizione (Becattini) Il distretto industriale è un aggregato di imprese di minori dimensioni che insiste in un area geografica e allinterno del quale si attuano la divisione del lavoro e si collabora per ottenere loutput finale Esso è caratterizzato - da economie di specializzazione che sostituiscono le economie di scala; - da economie di localizzazione (disponibilità dei fattori di produzione, infrastrutture, …) - da economie di agglomerazione (la ricomposizione del ciclo produttivo attraverso la collaborazione tra le imprese specializzate); - dalla variabile sociologica di appartenenza al dato settore industriale come fattore di cultura industriale che accresce i rendimenti; - dalla presenza di altri tipi di industria al servizio di quella dominante (beni strumentali, servizi, …). Vocazione monoculturale: è intorno alla data industria che si plasma lelemento sociologico e si osserva linsediamento di imprese appartenenti a settori diversi, ma al servizio dellindustria dominante

23 Del Baldo Mara, a.a Altre denominazioni o forme di aggregati territoriali di piccole imprese: A. Sistemi Articolati di Produzione (Nuti) B. Sistemi Produttivi Locali (Garofoli) in cui si distinguono: 1. aree di specializzazione produttiva: a. sistema locale di tipo orizzontale in quanto tutte le imprese sono concorrenti; b. manca la componente sociale, le interrelazioni tra imprese; c. sono presenti le condizioni economiche favorevoli a insediamenti industriali, basso costo del lavoro e sua flessibilità duso. 2. Sistemi Produttivi Locali: a. sistema locale di tipo orizzontale in quanto tutte le imprese sono concorrenti; b. esistono delle interrelazioni produttive-sociali-territoriali tra le imprese; c. settore monoculturale. 3. Aree Sistema: a. forma più evoluta di unarea periferica; b. esistono forme di coordinamento, di cooperazione e di organizzazione; c. settore multiculturale (a differenza del distretto) con interrelazioni a livello intersettoriale. - In 1. e 2. vi è una struttura del sistema locale di tipo orizzontale: tutte le imprese sono concorrenti sul medesimo mercato, effettuando lo stesso prodotto, ma in 1 non cè la componente socio-culturale né ci sono fenomeni di interrelazioni produttive. - In 3. le relazioni orizzontali tra settori diversi dellarea-sistema la configurerebbero come un sistema di sistemi.

24 Del Baldo Mara, a.a Il sistema locale di piccole imprese (Favaretto, 1995) IL sistema locale è inteso in modo molto più estensivo e comprende anche i processi di sviluppo industriale che si manifestano in ambiti territoriali che superano quelli dei distretti di tipo marshalliano In ambito regionale si osserva che i distretti non sono agglomerazioni isolate sul territorio, ma si inseriscono in un contesto di insediamenti produttivi diffusi il quale rappresenta un tessuto connettivo per il sistema produttivo. Il sistema locale si configura come distretto regionale a carattere plurisettoriale che comprende: i DISTRETTI il loro HINTERLAND rappresentato dagli INSEDIAMENTI DIFFUSI. Ampliando loggetto di riferimento dellindagine sui processi di sviluppo locale è possibile osservare come lo sviluppo è promosso da una varietà di interazioni tra i due sub-sistemi e da diversi percorsi IMPRESE DISTRETTUALI (economie di localizzazione e di agglomerazione) IMPRESE ISOLATE

25 Del Baldo Mara, a.a Punti di debolezza delle aree-sistema (Garofoli): -scarso orientamento al mercato -bassa terziarizzazione (servizi alle imprese) -basso potere contrattuale verso le banche -basso potere contrattuale verso PA, nazionale e territoriale (interventi di politiche industriali) Dopo la grande espansione degli anni 70 i distretti entrano in crisi perché: -si esaurisce la crescita della domanda estera -si esauriscono i vantaggi del deprezzamento della lira A fine anni 80/annni 90: -calano i livelli occupazionali -si abbassa il tasso di natalità di nuove imprese Il ruolo di incubator del distretto non garantisce la crescita delle imprese in esso localizzate Le sfide ambientali che richiedono radicali cambiamenti: -Innovazione nelle tecnologie telematiche -Globalizzazione dei mercati (standardizzazione dei prodotti, reintegrazione del processo produttivo -Concorrenza sui prezzi nei mercati internazionali -Mercantilizzazione del distretto Sfide e opportunità per i distretti industriali

26 Del Baldo Mara, a.a Occorre spostare lattenzione dalle economie esterne a quelle interne allimpresa, conseguibili attraverso nuovi modelli organizzativi e nuovi comportamenti strategici Trasformare limpresa distrettuale da fattore trainato a fattore trainante dei processi evolutivi del distretto - Internazionalizzazione - Nuove competenze e funzioni che rafforzino le capacità di innovazione e competizione - Ruolo delle imprese leader: ruolo di integrazione di un tessuto frammentato, facendo leva su fattori di natura organizzativo Si assiste ad una trasformazione del distretto di tipo marshalliano (Corò, Grandinetti) : i distretti entrano in relazione con soggetti, risorse, competenze, esterne a- proiezione verso lesterno circoscritta ad imprese leader b- proiezione diffusa di una più ampia base di PMI che moltiplicano i punti di contatto con lesterno per presidiare i mercati esteri

27 Del Baldo Mara, a.a a - le imprese leader: -Sviluppano una soggettività strategica forte -Procedono alla formazione di gruppi -Introducono innovazioni tecnologiche, organizzative, gestionali -Presidiano i mercati di sbocco e delle materie prime, praticano loutsourcing,.. -Riqualificano le reti di subfornitura (customer satisfaction) Viene meno il modello organizzativo del distretto? Le imprese leader sono interessate ad investire nella conservazione e riproduzione delle economie distrettuali (competenze professionali, valori socio culturali,..)? La delocalizzazione a livello internazionale affievolisce le interdipendenze e le possibilità di apprendimento nel/del distretto? La formazione di gruppi sostituisce relazioni interne di natura gerarchica a relazioni basate sulla collaborazione tra le imprese del distetto?

28 Del Baldo Mara, a.a SPECIALIZZAZIONE TERRITORIALE E SETTORIALE IN ITALIA La specializzazione territoriale: esistono aree territoriali a forte prevalenza di tessuto e di attività produttive di grandi imprese e altre di piccole imprese. La specializzazione settoriale: esistono settori a prevalenza di grandi imprese e settori a prevalenza di piccole imprese perché esistono condizioni produttive diverse da quelle che rientrano nel modello interpretativo della specializzazione flessibile. La tripartizione del sistema industriale italiano: - Economia CentraleRegioni del Nord-Ovest con la G.I. - Economia PerifericaRegioni Centro-Nord-Est con p.m.i. - Economia MarginaleRegioni meridionali La geografia settoriale dei distretti italiani MeccanicaEmilia Romagna TessileLombardia, Toscana (Prato) AbbigliamentoLombardia, Veneto e Marche Calzatura Veneto (Montebelluna), Marche CeramicaEmilia Romagna (Sassuolo, Carpi) OreficeriaPiemonte (Valenza), Veneto (Vicenza), Toscana (Arezzo) ConciaCampania (Solfora), Toscana

29 Del Baldo Mara, a.a IMPRENDITORIALITA Definizione: linsieme delle qualità e delle caratteristiche dellimprenditore Il concetto di imprenditorialità è un concetto derivato da quello dellimprenditore, infatti: focalizza limprenditore alla base di un fenomeno che ha dato e dà impulso allo sviluppo dei sistemi economici. Difficoltà di definire limprenditore sulla base di identificati attributi: - proprietà dellimpresa - assunzione del rischio - creatività - etc. essi possono riconoscersi anche in soggetti che non sono imprenditori. Alcune concezioni classiche dellimprenditore: - Cantillonchi organizza la produzione che ne è liniziatore, il creatore, il responsabile di attività produttive organizzate; - Smithcolui che avvia iniziative produttive (undertaker) con atteggiamento progettuale (projector) e assumendosi i rischi connessi (adventurer). IMPRENDITORIALITA, PICCOLI IMPRENDITORI, PICCOLE IMPRESE

30 Del Baldo Mara, a.a Le funzioni proprie dellimprenditore che emergono come elemento caratterizzante della funzione imprenditoriale sono per: - Schumpeter: la capacità ad innovare - Knight:lassunzione del rischio (innovare = fare scelte in condizione di incertezza) - Cole e Redlich:il potere a decidere, ossia, la funzione di formulazione delle decisioni (compiti di governo) Due filoni di studio sullimprenditorialità: - indirizzo storico: orientato a identificare le ragioni che portano determinati soggetti a farsi imprenditori. (Perché un soggetto si fa imprenditore?) - indirizzo analitico: pone laccento su come questi soggetti si comportano; tendendo a far coincidere i concetti di imprenditorialità e managerialità (Come si comportano gli imprenditori? Quali i loro compiti?)

31 Del Baldo Mara, a.a LINDIRIZZO STORICO Distingue i concetti di imprenditorialità e managerialità poiché considera limprenditore chi - crea limpresa (fatto innovativo); - per quali motivazioni (lucro); - se ne assume il rischio. Poiché il concetto di imprenditorialità trova una sua qualificazione nellattività di creazione dellimpresa, esso viene normalmente associato a quello di piccola impresa. Nei modelli biologici, che analizzano gli stadi del ciclo vitale delle imprese, una nuova impresa viene gestita in modo indipendente dallimprenditore siamo in presenza del fenomeno di coincidenza tra proprietà e controllo Le indagini di natura storica tendono ad identificare i tratti comuni nei soggetti che si fanno imprenditori. Il fine del profitto non è fattore dominante verso limpresa. Esso è perseguito affinché limpresa rimanga vitale e soddisfi motivazioni psicologiche e spinte sociologiche di chi la crea. In letteratura diversi contributi identificano le variabili soggettive che sono caratteristiche individuali e condizioni sociali, considerate singolarmente o nella loro combinazione, che spingono allimprenditorialità.

32 Del Baldo Mara, a.a Sub-INDIRIZZO PSICOLOGICO Mc Clelland (1961): fattore need of achievement (autorealizzarsi facendo bene le cose) – bassa propensione al rischio e un solo carattere Rotter (1966) Shapero (1975) Brockhaus (1987): locus of control (alla base del need of achievement sta il convincimento di controllare il proprio destino) – un solo carattere Kets De Vries (1977): è imprenditore chi, avendo avuto una storia familiare infelice, che gli ha prodotto scarsa fiducia in se stesso, insicurezza viene spinto da adulto ad un atto di RIBELLIONE INNOVATIVA. Modello psicodinamico: si ricercano più caratteri, si valutano le preferenze, i valori, più caratteri personali. Sub-INDIRIZZO SOCIOLOGICO Stanworth e Curran (1973): la teoria della marginalità sociale (perdita del posto di lavoro, appartenenza a minoranze etniche, etc.) che nasce dallincongruenza tra attributi personali e posizione occupata in società; tale discrasia è superata diventando imprenditori. Altri fattori sociali -eredità; -imitazione; -esperienza; -turbolenza del mercato del lavoro; -disoccupazione; -in occupazione.

33 Del Baldo Mara, a.a LINDIRIZZO ANALITICO Definisce limprenditore con riguardo alle funzioni che deve assolvere per governare limpresa ossia per decidere il sistema evolutivo delle operazioni aziendali che danno contenuto alla gestione e le forme organizzative che ne costituiscono il supporto. Vengono superate le seguenti qualificazioni dellimprenditorialità: - il momento creativo dellimpresa; - la proprietà dellimpresa; - lassunzione del rischio. E imprenditore chi gestisce limpresa e allo scopo usa capacità creativo/innovative o, in chiave moderna, chi gestisce il cambiamento; non necessariamente chi assume il rischio, ma ne crea i presupposti con il suo potere a decidere. Il potere a decidere come qualificazione dellimprenditore in un regime di separazione tra proprietà e controllo estende limprenditorialità ai manager. Brozen (1954) Redlich (1957): è imprenditore chi per effetto di scelte innovative, genera i presupposti del rischio ma non li assume, li assume la proprietà. Cole (1959): la funzione imprenditoriale è unattività plurifunzionale (che esplicita lattività di governo) esercitata da più soggetti.

34 Del Baldo Mara, a.a Pantaleoni, Zappa: ancor prima affermavano il concetto di imprenditorialità diffusa tra tanti soggetti che cooperano per realizzare i fini aziendali – limprenditore come attività astratta. Occorre limitare le suddette concezioni ai soggetti che comunque esplicano il processo manageriale e non quello logistico- esecutivo. Dagli anni 60 le teorie di management si sono fortemente sviluppate attraverso gli studi di strategia identificando le funzioni più tipicamente imprenditoriali, assunte dai manager. Limprenditorialità deve essere identificata solo in quei componenti dellalta direzione (modello di Anthony – allalta direzione sono riservate le decisioni strategiche), oppure ad essa partecipano anche coloro cui è delegato il potere a decidere? Elementi di sistemazione teorica: - levoluzione delle strutture organizzative; - lo spostarsi dellenfasi dalla fase di formulazione a quella di attuazione delle strategie. Struttura funzionale Direttore generale (manager generalista) formula le strategie Direttore funzionale (manager specialista) attua le strategie Struttura divisionale Direzione generale Direttore di Divisioneformula le strategie Direttore funzionaleattua le strategie

35 Del Baldo Mara, a.a Levoluzione delle strutture organizzative e limportanza della fase attuativa delle decisioni depongono a favore di unimprenditorialità diffusa a tutti coloro che detengono potere di guida e di controllo (processo manageriale). Se limprenditorialità coincide con lesercizio del processo manageriale essa diventa sinonimo di managerialità e quindi i due concetti hanno un significato comune. Limiti di manifestazione dellimprenditorialità nella GI - le funzioni imprenditoriali nella GI sono assolte dai manager che le esercitano in forma professionale, questultima qualificazione implica il possesso di conoscenze acquisite non solo tramite lesperienza, ma anche tramite la formazione. - utilizzando la distinzione di Cole, basata sui comportamenti con cui si governa limpresa, si può affermare che il piccolo imprenditore si configura più come imprenditore empirico che razionale o cognitivo, queste ultime modalità riconosciute tipiche dei manager. Imprenditore empirico: acquisisce le conoscenze dallesperienza e spesso usa una logica estrapolativa. Imprenditore razionale: acquisisce le conoscenze attraverso una analisi razionale di come potranno evolvere le situazioni. Imprenditore cognitivo: è attento ad aggiornare le conoscenze e a rialimentare le sue scelte con quanto di nuovo.

36 Del Baldo Mara, a.a Imprenditorialità e managerialità Quali situazioni consentono di mantenere una distinzione tra imprenditorialità e managerialità? - le funzioni di governo dellimpresa si assumono in virtù: a. del diritto di proprietà nella pi; b. di una delega di chi detiene la proprietà (m.g.i.) - coincidenza tra proprietà e controllo: si assommano negli stessi soggetti le facoltà che derivano dal diritto di proprietà: partecipazione agli utili, avere potere sullimpresa, amministrarla. - Berle e Means: dal diritto di proprietà discendono tre facoltà/funzioni: a. partecipare con un interesse economico al suo andamento; b. avere un potere su di essa; c. agire nel suo interesse (amministrare). - il piccolo imprenditore esercita tutte queste facoltà o decide di delegare parti dellamministrazione a managers in virtù di un regime di controllo fondato sulla proprietà quasi totale; proprietà e controllo restano di sua competenza. - nelle PI la presenza di manager non modifica il regime di coincidenza tra proprietà e controllo: si può distinguere tra imprenditorialità e managerialità poiché questultima esercita solo la facoltà dellamministrare nei limiti delle deleghe conferite. - La differenza tra proprietà ed amministrazione corrisponde a quella tra posizione per agire e azione effettivamente svolta

37 Del Baldo Mara, a.a Lazionista di comando è limprenditore e, quindi, tale figura è ancora distinguibile da quella del manager. - La public company appare come fenomeno compiuto di separazione tra proprietà e controllo: il controllo dellamministrazione prescinde dal diritto di proprietà e scompare la figura dellimprenditore. La coincidenza tra proprietà e controllo e i suoi effetti negli assetti organizzativi della PI. Altre differenze tra imprenditorialità e managerialità: - creare limpresa vs darle continuità - patrimonio vs carriera - situazioni diverse nella PI e nella GI * rispetto ai ruoli * rispetto alle condizioni di esercizio del ruolo

38 Del Baldo Mara, a.a Verso la separazione tra proprietà e controllo dei diritti inerenti la proprietà: Le società anonime, le società per azioni, la dispersione della proprietà, il controllo di minoranza. Il controllo di minoranza: gli azionisti dispersi detengono la maggioranza della proprietà nominale. Un singolo o un gruppo ristretto, pur detenendo una quota minoritaria di capitale sono in grado di dominare le assemblee ed esercitare il controllo effettivo sullimpresa (sia come membri cda che attraverso i dirigenti cui è delegata lamministrazione) Lazionista di comando detiene il controllo perché è in grado di nominare gli organi di governo e i managers di massimo livello. Il capitalismo manageriale: limprenditore classico è scomparso; i managers amministrano e sono in grado di acquistare il controllo: - attraverso le deleghe degli azionisti dispersi (usano il diritto di proprietà) - attraverso la capacità di organizzare su larga scala e produrre utili e dividendi nelle grandi imprese. Il controllo dellamministrazione (o dei managers): quando la proprietà è frazionata da non esistere partecipazione anche di minoranza, i managers attraverso la facoltà di designare il comiato dei delegati (cui lazionariato disperso può cedere il diritto di voto per nominare i consiglieri) di fatto governano limpresa. Il controllo non si fonda su un diritto giuridico, ma su una situazione di fatto e si separa del tutto dalla proprietà. Se i managers acquisiscono il potere di controllo, ossia quello di governo dellimpresa, in essi si assommerebbe limprenditorialità e la managerialità: ma se cè lazionista di comando, chi comanda veramente la GI?

39 Del Baldo Mara, a.a Connotazioni organizzative tipiche della piccola impresa EFFETTI DELLA COINCIDENZA TRA PROPRIETA E CONTROLLO SUGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI DELLA PI La dimensione dellimpresa e i fattori soggettivi della PI si connettono alla coincidenza tra la proprietà e controllo e determinano nella PI peculiari condizioni organizzative: 1. le mansioni sono costituite intorno alle persone; 2. commistione tra aspetti politici (o strategici) ed aspetti operativi della gestione; 3. limitato orizzonte temporale (o di pianificazione); 4. scarso impiego di sistemi informativi e di tecniche di gestione; 5. forte limitatezza del tempo per compiti manageriali; 6. gli errori di gestione sono più incidenti; 7. resistenza al cambiamento; 8. scarsa considerazione delle variabili ambientali. Occorre conoscere queste caratteristiche della PI più piccola, per migliorarle. Inoltre anche le PI evolvono quando al fondatore subentrino le successive generazioni che possono orientare il governo della PI verso un modello più manageriale.

40 Del Baldo Mara, a.a LIMPRENDITORIALITA MANAGERIALE Le variabili soggettive dellimprenditore possono avere effetti negativi sui percorsi della p.i. (scarso impiego di sistemi manageriali formali) Come far evolvere un modello prettamente imprenditoriale di governo della p.i. verso uno stile più manageriale dove si attenui linfluenza di suddette variabili. Il problema della burocratizzazione della G.I.: non sempre il modello prettamente manageriale giova. Nellevoluzione verso uno stile più manageriale occorre considerare: a. La centralità dellimprenditore e la dimensione non rendono omologabile la p.i. alla G.I. b. Lapproccio learning by doing è sufficiente per acquisire professionalità manageriali? Occorrono: a. Interventi mirati e differenziati; b. Considerazioni e rispetto della personalità della p.i. c. Metodi di comunicazione e di soluzione di problemi concreti; d. Superare/evitare fenomeni di resistenza del piccolo imprenditore.

41 Del Baldo Mara, a.a Come indurre comportamenti più manageriali? - Evitare il richiamo delle teorie di management sviluppate per la G.I. - Utilizzare uno schema generale di riferimento utile sia alla p.i. sia alla g.i. in cui comporre le contrapposizioni tra imprenditorialità e managerialità per pervenire alle nozioni di: Imprenditorialità manageriale per la p.i. Managerialità imprenditivaper la g.i. Contributi a. il modello di Ansoff che spiega le componenti del processo manageriale in ottica di managerialità imprenditiva b. il Modello di Stevenson chiarisce la natura dei comportamenti imprenditivo e amministrativo e gli effetti del prevalere delluno sullaltro - nella g.i. la burocrazia manageriale tende a limitarsi ai comportamenti amministrativi - nella p.i. i comportamenti amministrativi sono poco praticati Non esiste un unico modello, ma una gamma di comportamenti che si collocano tra due estremi: iniziatore o continuatore o promotore conservatore che manifestano i loro comportamenti nelle fasi basilari del governo dellimpresa come segue

42 Del Baldo Mara, a.a Fasi e dimensioni del processo di gestione Iniziatore o promotore (genera accadimenti nuovi) Continuatore o conservatore (conserva lesistente) Orientamento strategico Identifica le opportunità che altri non percepiscono; le risorse sono variabili dipendenti e non lo condizionano Seleziona le opportunità offerte dallambiente in base alle risorse disponibili: innova poco Coinvolgimento strategico Limita lanalisi per agire rapidamente; si fida della sua esperienza e capacità di previsione (modello rivolutivo) Procede in modo evolutivo: ha bisogno di tempo per innescare lazione e per attuarla Impiego delle risorse Procede per stadi e ne minimizza lintensificarsi Utilizza accurate analisi: pianifica ed effettua la scelta investendo in unica e completa soluzione Controllo delle risorse Evita i vincoli della proprietà, del rapporto di lavoro stabile; cerca la flessibilità con le formule del servizio e delluso di risorse di terzi Prerequisito dellimpiego delle risorse è il loro pieno controllo con vincoli di proprietà dei beni materiali e rapporti di dipendenza del fattore lavoro Struttura organizzativa Piatta con relazioni informali che facilitano i contatti diretti e le informazioni necessarie Privilegia la formalizzazione organizzativa dei ruoli, le deleghe di autorità, lattribuzione di responsabilità; organizza con logiche gerarchiche le risorse su cui ha il pieno controllo

43 Del Baldo Mara, a.a Nessuno di questi comportamenti di per sé solo è sufficiente per gestire con successo limpresa: essi si esercitano su unarea comune di intervento dove i loro caratteri antitetici devono trovare composizione e complementarità per gestire efficacemente limpresa IMPRENDITORIALITA MANAGERIALE Comportamento prettamente INIZIATORE CONTINUATORE imprenditivo MANAGERIALITA amministrativo IMPRENDITIVA Dinamicamente chi gestisce limpresa dovrà percepire le SPINTE: ambientalidi origine interna comportamento più imprenditivo comportamento più amministrativo Chi gestisce limpresa deve realizzare il giusto mix dei due comportamenti in relazione ai problemi e alle esigenze di origine esterna o interna: imprenditorialità manageriale nella p.i. dove ferma restando la carica innovativa implicita nel primo termine e le condizioni di flessibilità privilegiate dalliniziatore, esse siano temperate da formule di ordine e di controllo interno e da analisi più puntuali delle variabili in gioco più tipiche del comportamento del continuatore.

44 Del Baldo Mara, a.a TIPOLOGIE DI PICCOLI IMPRENDITORI 1. La tipologia Stratos (1990) - ricerca campionaria svolta dal gruppo Stratos - costruita su indicatori dei valori (ideali astratti di ciò che è considerato buono, desiderabile, preferibile) e degli atteggiamenti (ossia leffetto dei convincimenti posseduti dalle persone) - ha consentito di rapportare ai differenti tipi di imprenditori le strategie che essi adottano e in cui hanno successo e le relative performance - in base ai diversi gradi di intensità con cui si manifestano i due principali caratteri che definiscono i comportamenti imprenditoriali a. dinamico/creativo b. amministrativo/attuativo è possibile individuare le seguenti quattro tipologie di imprenditore.

45 Del Baldo Mara, a.a TipoDinamico/CreativoAmministrativo/Attuativo VersatileForte - molto adattabile - eccessiva polivalenza genera mediocrità nella gestione - strategia di diversificazione prodotti/mercati - rispecchia il modello della imprenditorialità manageriale PioniereForteDebole - corrisponde allinnovatore Shumpeteriano - molto propenso al rischio - strategie di diversificazione prodotti/mercati - buone performance Organizza tore DeboleForte - comportamento amministrativo - buone facoltà nazionali, analitiche e organizzative RoutinieroDebole - assai prudente - scarsa propensione al rischio - poche prospettive di successo nel lungo termine - strategie di penetrazione del mercato - performance non elevate

46 Del Baldo Mara, a.a Successiva ricerca Gruppo Stratos sullinternazionalizzazione non era più presente limprenditore Routiniero. Ipotesi: a. non presente sul mercato internazionale; b. la possibile formazione fatta dagli imprenditori che hanno acquisito abilità amministrative; c. specie praticamente estinta. 2. La tipologia di Smith (1967) Si basa sulle differenze socio-culturali Limprenditore ArtigianoLimprenditore opportunista - svolge attività esecutive - privilegia accentramento potere - orientamento a breve periodo - maggiore staticità - forte adattabilità - buona flessibilità

47 Del Baldo Mara, a.a La tipologia di Stanworth e Curran (1973) Dallidentità sociale latente deriva la definizione che ogni imprenditore dà del proprio ruolo: si prefigura la possibilità della transizione da un tipo allaltro. Lidentità dellartigiano La sua soddisfazione deriva - dallautonomia nello svolgere il proprio lavoro; - dalla scelta dei collaboratori; - dalla qualità del risultato in termini di prodotti / servizi personalizzati; La crescita dimensionale non è contemplata. Lidentità dellimprenditore classico La sua soddisfazione deriva dal profitto generato. Sono di secondaria importanza le caratteristiche tipiche dellimprenditore artigiano; è questione opinabile se la crescita dimensionale è contemplata. Lidentità del manager La crescita è considerata desiderabile o necessaria.

48 Del Baldo Mara, a.a La tipologia di Goffe e Scase (1980) Variabili considerate: a. ruolo imprenditoriale b. rapporti con i dipendenti Si prefigura la possibilità della transizione da un tipo allaltro. Piccoli imprenditori autodatori di lavoro - non utilizzano dipendenti ma solo collaboratori familiari; - traggono più soddisfazione dal proprio lavoro che non dallobiettivo di crescere. Piccoli imprenditori datori di lavoro - affiancano i loro dipendenti nelle attività produttive; - assumono il compito di dirigere e di amministrare la loro impresa; - no crescita Piccoli imprenditori amministratori - si dedicano unicamente ai compiti amministrativi e di gestione; - richiedono sistemi formali di direzione; - spesso preferiscono non crescere per evitare che venga meno il rapporto fiduciario con i dipendenti Piccoli imprenditori manager - controllano piccole imprese più grandi; - il rapporto fiduciario non è più sufficiente; - deleghe a manager, tecnici e staff.

49 Del Baldo Mara, a.a La tipologia di Julien e Marchesnay (1988) La tipologia di Julien e Marchesnay si collega direttamente a quella di Smith e consente di identificare il tipo di impresa alternativamente deriverà dal tipo di imprenditore in quanto influenzata dai suoi obiettivi e comportamenti. Si fonda su gerarchie di obiettivi. A. Imprenditore C.I.C.: (Continuità – Indipendenza – Crescita) - Autofinanziamento; - Familiare; - Bassa competitività; - Possibile successo durevole; - Autocratica; - Vulnerabile al cambiamento. B. Imprenditore C.A.C.: (Crescita – Autonomia – Continuità) - Anche finanziamento esterno; - Più suscettibile di crescere attraverso le opportunità a più alto rischio; - La crescita potrà limitare ma dovrà comunque mantenere lautonomia; - Cresce attraverso lesternalizzazione di alcune funzioni.

50 Del Baldo Mara, a.a Piccole Imprese STABILI e Piccole Imprese EMERGENTI - Coesistono nei sistemi economici occidentali, ma emergono da diverse concezioni di p.i. presenti nella letteratura USA e UK; - P.i. emergenti (USA): tutte le p.i. sono destinate a crescere attraverso stadi di un ciclo di vita e a diventare grandi – sono dotate di attributi organizzativi del modello manageriale; - P.i. stabili (UK): la maggioranza delle p.i. non crescono, poiché i p.imprenditori temono le conseguenze dellaumento di dimensione, né perseguono la massimizzazione del profitto, privilegiano altri obiettivi; - La coesistenza dei due tipi si spiega con i diversi obiettivi di cui sono portatori i relativi imprenditori; - Lapparente contraddizione dipende dal fatto che la letteratura USA focalizza limpresa sulla base degli studi di management attribuendole lo stile manageriale di gestione, mentre la letteratura UK focalizza la soggettività del p.imprenditore da cui dipende il concetto di imprenditorialità; - I due tipi di p.i. si collocano in due diverse posizioni nel continuum dei ruoli di comando: quasi solo ruoli molti più ruoli imprenditorialimanageriali aumentano i ruoli manageriali per sostenere la crescita p.i. p.i.mediagrande stabile emergenteimpresaimpresa

51 Del Baldo Mara, a.a La p.i. emergente è tale poiché la crescita non è unopzione, ma è un vincolo: crescere o fallire; - Le verifiche empiriche rilevano che i due tipi di p.i. dipendono dalle scelte degli imprenditori (Churchill e Lewis); Quesito: le scelte degli imprenditori sono libere da vincoli o sono imposte dalle caratteristiche strutturali del settore? I settori frammentati e maturi / i settori emergenti hanno caratteristiche che impongono rispettivamente la scelta di permanere nella data dimensione oppure di crescere. Però: è facile constatare che, i fattori personali diversi stanno alla base della creazione di imprese che si inseriscono alternativamente nei settori frammentati e maturi oppure in quelli emergenti. Quindi partendo dallosservazione di p.i. di tipo diverso si conferma che i fattori soggettivi degli imprenditori, anche superando la mera considerazione dei loro obiettivi, consentono di interpretare il loro diverso modo di essere e di evolvere.

52 Del Baldo Mara, a.a IL MODELLO DI GREINER Punti nodali del contributo di Greiner (1997) 1. La relazione unidirezionale opportunità/strategia/struttura organizzativa prevista da Chandler non sempre si verifica: la struttura può giocare un ruolo critico rispetto allo sviluppo; è meno malleabile di quanto previsto e può influenzare la strategia; 2. Il cambiamento organizzativo è imposto dallaumento della dimensione; al mantenimento della stessa dimensione corrisponde il mantenimento delle stesse logiche manageriali; 3. In ogni stadio del ciclo ci sono due fasi: di evoluzione e di rivolgimento; nella prima lo sviluppo si manifesta in modo evolutivo e non richiede cambiamenti di stile di direzione che lo promuove; nella seconda tale stile perde il carattere di fattore di sviluppo, diventa fattore di una crisi, si genera un problema di direzione che deve essere risolto per non arrestare lo sviluppo; 4. Il modello interessa la piccola impresa che si identifica nel primo stadio, dove lo stile è imprenditoriale (area 1 = area della piccola impresa): laumento della dimensione impone uno stile manageriale (area 2 = area possibile della p.i.); a. Non prevede che limprenditore possa realizzare la mutazione (evoluzione nel ciclo di vita); b. Più spesso ci sarà una crisi di leadership: limprenditore rifiuta di mettersi da parte, non può o non vuole modificare i suoi comportamenti (ipotesi di Greiner) con il fenomeno di discontinuità impresa-imprenditore; c. Subentra un manager che formalizza lorganizzazione (il modello non contempla lipotesi di evoluzione dellimprenditore). Fig. 5 p. 113

53 Del Baldo Mara, a.a IL MODELLO DI CHURCHILL E LEWIS (1983) Il modello di Churchill e Lewis è quello che offre i più significativi contributi avallati anche da indagini sul campo. Viene analizzata la crescita e i suoi stadi non solo attraverso la dimensione, ma anche attraverso la dispersione spaziale e la complessità. Ogni stadio viene descritto attraverso cinque variabili manageriali. 1. Stile di direzione 2. Struttura organizzativa 3. Sistemi manageriali formali 4. Obiettivi strategici/Strategia 5. Coinvolgimento imprenditore Fig. 6 p. 117: Il modello di Churchill-Lewis Problema strategico chiave/condizioni chiave Fig. 7 p. 119: Limportanza dei fattori manageriali negli stadi

54 Del Baldo Mara, a.a I stadio Esiste nza II stadio Sopravvivenz a III stadio Disimpiego o sviluppo IV stadio Decollo V stadio Maturità delle risorse Stile di direzion e Forte mente accent rato Delega compiti supervisione Delega compiti funzionali Decentram ento organizzati vo (delega) Managerial e con molte deleghe (decentram ento) Struttura organizz ativa Embri onale piatta Non ancora formalizzata FunzionaleDivisionaleOrgani di staff nelle divisioni Sistemi manager iali formali Inesist enti Proiezioni di cassa Controllo budgetario Pianif.oper ativa e strategica Diffusione dei sistemi Obiettivi strategic i Riusci re ad esister e Riuscire a sopravvivere III D: rimane nella data posizione senza perdere quote di mercato e competitività III S: ottenere le risorse per lo sviluppo SviluppoRisultati finanziari Coinvol gimento dellimpr enditore propriet ario Totale Organizzazion e si rende più autonoma Rimane limportanz a della coincidenza tra proprietà e controllo Separazion e tra proprietà e controllo

55 Del Baldo Mara, a.a IL CICLO DI VITA DELLIMPRENDITORE Alcune osservazioni: 1. deve esserci coerenza delle variabili manageriali nei vari stadi; 1. i fattori chiave di successo in ogni stadio assumono diversa importanza; 2. occorre anticipare le configurazioni delle variabili manageriali prima di transitare nel nuovo stadio. In parallelo al ciclo di vita dellimpresa vi è il ciclo di vita dellimprenditore. I stadio Esistenzasaper fare II stadioSopravvivenzasaper far fare III stadioSuccessosaper lasciar fare IV stadioMaturitàcapacità a gestire strategicamente limpresa Il modello di crescita delle p.i. italiane non prevede la struttura divisionale ma la gemmazione. Limprenditore artigiano trova difficoltà a passare da uno stadio allaltro. Limprenditore opportunista già adatto, grazie al suo background, per i successivi stadi.

56 Del Baldo Mara, a.a Tab. 3 – Crisi nel ciclo di vita della piccola impresa Tipo DI START-UP – dipende da errori iniziali: a) le persone chiave non hanno sufficiente esperienza per gestire lattività dellimpresa; b) il fabbisogno finanziario è stato sottovalutato; c) mancano le informazioni per corrette decisioni. DI CASSA – dipende da eccessiva spinta vs. profitti e crescita: a) si collega alla sottocapitalizzazione; b) si confondono i risultati economici con quelli finanziari; c) si ignora che la crescita comporta aumento del fabbisogno finanziario. DI DELEGA – dipende dallincapacità di delegare compiti a validi collaboratori quando limpresa non può più essere gestita da una sola persona, ma non può permettersi un team di manager. DI LEADERSHIP – limpresa si è dotata di manager, ma limprenditore non consente di formalizzare i ruoli, le responsabilità, i sistemi manageriali. Anche crisi di pianificazione e controllo: limprenditore continua a fare invece che a pianificare. DI CAPITALIZZAZIONE – la crescita non può più essere finanziata con il cash flow e i capitali personali, ma limprenditore è restio: a fare debiti, a rivolgersi al venture capital, ad ampliare la compagine sociale, perdendo il controllo. DI COMPIACIMENTO – il successo spinge a parziale disimpegno dellimprenditore e lo convince della validità futura dei fattori che lhanno prodotto. DI ESPANSIONE/DIVERSIFICAZIONE – il successo induce a sopravvalutare le capacità di gestione proprie e dei manager. Può produrre: - Errati piani di ampliamento con eccessivi investimenti - Diversificazione in attività senza avere le necessarie competenze e risorse. DI SUCCESSIONE – limprenditore non ha pianificato gli eventi dopo la sua morte o il suo ritiro in termini di chi assumerà il potere. DI COINVOLGIMENTO – limprenditore che si è ritirato e dedicato ad altre attività vuole tornare a gestire gli affari.

57 Del Baldo Mara, a.a LE PICCOLE IMPRESE A BASE FAMILIARE Caratteristiche distintive - La proprietà e il potere di decidere si estendono ai membri del nucleo familiare. - È il possesso di un grado di parentela con limprenditore- proprietario la matrice della partecipazione di tali soggetti. - La partecipazione può essere di natura finanziaria (se sono soci); di natura di direzione (se non hanno titolo di proprietà), di natura gestionale (se condividono con il titolare la proprietà e collaborano con lui alla gestione). - Il potere discende normalmente dal grado di delega che limprenditore proprietario è disposto a concedere ai familiari; il potere di comando si fonda sul rapporto di parentela. - Possono essere presenti anche soggetti esterni alla famiglia (manager). Ciclo di vita dellimpresa familiare: a. pre-familiare o imprenditoriale b. familiare allargata (per attrarre risorse oltre a quelle della famiglia).

58 Del Baldo Mara, a.a Ricerca Censis (Carminucci) 1991 su 730 piccoli imprenditori: - Meno strategica è larea, maggiore è la delega. - La delega è maggiore a funzionari che a membri di famiglia. - La delega è maggiore in presenza di maggiore età degli imprenditori. - Con imprenditori al di sotto di 50 anni anche se sono più accentratori concedono più spazi di delega ai funzionari che ai parenti. - Nelle imprese familiari i figli degli imprenditori-proprietari già collaborano per il 67% con imprenditori ultrasessantenni e per il 53% con imprenditori ultracinquantenni.

59 Del Baldo Mara, a.a Problemi tipici delle imprese familiari (letteratura britannica): Boldizzoni (1990): - Contrasto tra i principi e le logiche dellimpresa e quelle della famiglia - Ambiguità nella gestione delle risorse umane Lansberg (1976): - Sovrapposizione istituzionale tra istituto famiglia e istituto impresa - Conflitti interpersonali che si riflettono nel processo decisionale Levinson (1971): - Conflitti e rivalità tra padri e figli Peiser e Wooten (1983): - Crisi nel ciclo di vita dellimpresa familiare: la crisi di successione. La seconda generazione è capace ma il fondatore non cede; diversi sono gli obiettivi. Effetti negativi: sul clima organizzativo, sui processi decisionali, sui rapporti con i terzi, …La crisi di successione riguarda tutte le imprese ma in quella imprenditoriale il fondatore gestisce la transizione e trasforma il regime di proprietà, in alternativa si produce crisi di leadership o cessione dellimpresa. Nellimpresa prefamiliare è difficile trovare persone supplenti. Mc Givern (1978): - È difficile generalizzare. Occorre anticipare la successione. Ci sono prescrizioni: coinvolgimento, scelta del successore, accettazione, volontà e umiltà di apprendere, carisma.

60 Del Baldo Mara, a.a IL PROBLEMA DELLA SUCCESSIONE Significato di successione: Sostituzione di una persona fisica ad altra nella gestione dellimpresa causa morte, età avanzata o anche insufficienti capacità; Fenomeno di transizione, non solo totale, ma anche parziale, del potere (deleghe conferite a fronte del passaggio da un forte accentramento del potere ad un decentramento).

61 Del Baldo Mara, a.a Possibili casi in cui si può manifestare il problema della successione nellimpresa di tipo imprenditoriale: Limprenditore proprietario realizza che la crescita impone cambiamenti qualitativi (assetti organizzativi, competenze delle risorse umane, nei sistemi manageriali, ect.) gestisce lui stesso la transizione verso unimpresa manageriale. La crescita dellimpresa genera una crisi di leadership che sfocia nella discontinuità imprenditore/impresa con subentro di manager professionali (previsto nel modello di Greiner). Limprenditore-proprietario non ha figli che gli subentrino nellimpresa o che intendano farlo o che siano capaci di farlo (la successione si risolve nella cessione dellimpresa). Nellimpresa pre-familiare dove limprenditore che voglia continuare limpresa con i figli, ancora troppo giovani per entrare in azienda, deve disporre le condizioni per una successione in caso di eventi imprevedibili (malattia, morte) o prevedibili (età avanzata) scegliendo una persona esterna che possa subentrargli pro-tempore.

62 Del Baldo Mara, a.a McGivern: è difficile produrre delle generalizzazioni in grado di rappresentare le implicazioni di tale evento; esiste un complesso intreccio di forze che si esprimeranno nel momento della successione: a. limprenditore; b. la famiglia; c. il management dellazienda. - La crisi di successione potrà essere superata se limprenditore-proprietario a tempo debito, acquisisca: a. la consapevolezza del problema, per identificarne gli elementi e impostarne le soluzioni; b. lautoconvincimento che è giusto il momento di dare il passo al successore. - Fasi delicate da gestire durante una crisi di successione: a. la scelta del successore tra i figli; b. il suo coinvolgimento rispetto al ruolo da assumere; c. laccettazione della famiglia e dellimpresa. Birley (1986): la maggioranza delle imprese familiari (70%) non era sopravvissuta in seguito ad una successione.

63 Del Baldo Mara, a.a IL GRUPPO IMPRENDITORIALE Le caratteristiche distintive La natura individuale o societaria è indifferente rispetto al permanere della valenza dei fattori soggettivi dellimprenditore nella gestione dellimpresa e non contraddice la centralità dellimprenditore, se non come persona fisica La centralità dellimprenditore resta nella gestione del potere di comando I compiti di gestione e direzione sono redistribuiti tra più soggetti: la gestione dellimpresa è di tipo collegiale Alla gestione congiunta si accompagna leffettiva delega del potere decisionale Si verifica unevoluzione dellassetto organizzativo È presente la ripartizione delle responsabilità funzionali e delle responsabilità di indirizzo strategico Non si verifica comunque la separazione tra proprietà e controllo: il soggetto economico resta unitario

64 Del Baldo Mara, a.a Come si perviene al gruppo imprenditoriale Per cooptazione dei soci Per delega ai familiari Per delega ai manager Attraverso operazioni di management buy-out tramite la tecnica del leveraged buy-out (gruppo imprenditoriale costituito da soggetti professionalizzati in possesso di esperienze complementari) Dove è dato più frequente trovare il gruppo imprenditoriale Nelle piccole imprese stabili appartenenti a settori maturi Nelle piccole imprese emergenti (imprenditori opportunisti): il gruppo esiste già dalla fase di start-up

65 Del Baldo Mara, a.a UN PROFILO DEL PICCOLO IMPRENDITORE ITALIANO Fonte: ricerca di Carminucci (1991) Scopo della ricerca è verificare i collegamenti tra le variabili culturali e comportamentali degli imprenditori e i processi di modernizzazione Indagine su 730 imprenditori che gestiscono nel 94,4% imprese con meno di 100 addetti 95,7% è maschio9,5% ha meno di 35 anni 51% è fondatore38,3% ha ereditato limpresa 77,6% è diplomato o laureato21% è un ex operaio 71,3% società di capitali 20,7% società di persone 8,1% ditta individuale 51,4% ex lavoratore dipendente nello stesso settore 39,5% appartiene alla seconda generazione 33,1% ha avviato unattività imprenditoriale senza precedenti esperienze (marginalità sociale come matrice di imprenditorialità) La forma giuridica dellimpresa Modalità attraverso cui sono diventati imprenditori Sulla base dei dati è possibile individuare tre percorsi ognuno dei quali fa leva su un punto di forza: lesperienza, la tradizione imprenditoriale, la determinazione. Profilo socio-anagrafico

66 Del Baldo Mara, a.a Il principio organizzativo Luso della delega Lorientamento Vantaggi della p.i. Svantaggi della p.i. 84,7% verticalizzate accentrate (10,3% multidivisionali) 46,4% organizzazioni padronali (13,6% multidivisionali) 43,9% delega42,5% interviene su tutto 43,6% il mercato deve orientare il prodotto 35% il prodotto deve orientare il mercato per il 60% forte accentramento del controllo per il 23% la flessibilità il 27% sul fronte tecnologico e della conoscenza il 30,2% debolezza nei rapporti con soggetti esterni il 27,8% maggiore esposizione alle inefficienze esterne

67 Del Baldo Mara, a.a Imprenditori con: - formazione scolastica di basso livello; - guidano imprese di piccolissime dimensioni; - forte identificazione tra impresa e imprenditore. Imprenditori con: - formazione scolastica medio alta; - guidano imprese di dimensione superiore; - predilige la forma di società di capitali; - è orientato alla crescita; - imita gli assetti manageriali delle imprese medio-grandi Innovazione tecnologica 65,9% Rafforzamento strategie di commercializzazione 60,3% Riorganizzazione aziendale 33% La capitalizzazione 38,5% La crescita dimensionale 20,8% Linternazionalizzazione 36,4% (di opinione opposta il 33,6%) Sulla base della ricerca è possibile identificare una polarizzazione del campione su due tipi di imprenditori assimilabili a coloro che gestiscono imprese stabili o imprese emergenti O imprese emergenti I processi di modernizzazione ritenuti prioritari

68 Del Baldo Mara, a.a LIMPRENDITORIALITA FEMMINILE Le linee di tendenza Limprenditore è un soggetto astratto rispetto al genere. I primi studi risalgono agli anni 80 e aumentano negli anni 90. Tali ricerche si interessano: - donne come particolare manifestazione della categoria generale dellimprenditorialità; - donne che hanno la proprietà ed il controllo di imprese principalmente nellambito di grandi imprese o di gruppi imprenditoriali Negli anni 90 gli studi verificano che: - negli USA 1/3 delle imprese è diretto e gestito da donne e oltre la metà delle nuove imprese nasce da donne; - nei Paesi Bassi e Danimarca il 33%; - in Germania il 30%; - in Giappone il 23%; - in Africa del Nord il 10%; - in Italia – collocata tra le culture intermedie si attesta tra l8% e il 17% (alta mascolinità, ritardo culturale e forte modello sociale e familiare).

69 Del Baldo Mara, a.a Perché le imprese delle donne? - insufficiente offerta di lavoro dipendente; - prevalenza di attività labour-intensive basate su un sapere produttivo, legato alla cultura tradizionale del lavoro femminile nel settore dei servizi e nel commercio al dettaglio (effetto globalizzazione delleconomia) - economia informale allinterno delle mura domestiche (tipica dei Paesi in via di sviluppo) e le imprese terziste home based business (economie occidentali). LA QUESTIONE DELLA DIVERSITA DELLIMPRENDITORIALITA FEMMINILE - esistono o no differenze legate al genere e alle motivazioni? - il genere è influente o ininfluente? IL MODELLO DELLUGUALIANZA Limprenditorialità non è legata al genere maschile o femminile dellimprenditore. Nonostante ciò le donne subiscono discriminazioni verificate in termini: - di profili e percorsi di formazione; - di accesso al credito; - di quantità e qualità di informazioni necessarie per raggiungere il successo. Si solleva la questione dellequità e delle pari opportunità e della molteplicità dei ruoli sociali.

70 Del Baldo Mara, a.a IL MODELLO DELLA DIFFERENZA HP: esistono differenze legate al genere maschile e femminile. Questa è lipotesi più provata e verificata oggettivamente. Le differenze sono legate: - ai diversi valori; - alle preferenze; - alle attitudini. La diversità della natura dei contributi femminili allimprenditorialità sta nei fattori: - intuito; - sensibilità; - capacità relazionale; - doti di informalità; - adattabilità. Le implicazioni: - ci sono tuttavia diverse tipologie; - occorre considerare altri fattori quali la classe economica, listruzione, la razza; - promozione dello sviluppo sociale ed economico compatibile; - se si guardano i comportamenti, non ci sono differenze (nei campioni monosettoriale)

71 Del Baldo Mara, a.a Gli studi ancora in corso: - quali effetti sulle performance? Le imprese sono più piccole e crescono meno - sono più diffuse in alcuni settori (non profit, ecc…); - esiste il doppio ruolo (impresa / famiglia); - self employment e spin off da grandi imprese (USA).


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